Decisiones estratégicas

Comercialización II

UNIDAD V – GRUPOS Y

Decisiones ESTRATEGICAS

Lic. Statkievicz Nadia Lorena – CODOS 2023

DECISIONES
ESTRATÉGICAS

Tipos:

1.Integración vertical

2.Incrementos de capacidad

3.Ingreso a nuevos negocios

4. La estrategia del océano azul

2

Integración

Vertical

equivalentes a sustituir, total o

parcialmente, el

sistema de precios

1

“

es una combinación de la
producción, la distribución y otros
procesos económicos
tecnológicamente diferenciados
dentro de los confines de una
empresa individual.” Porter (1980)

4

Clasificación

5

1

2

3

Beneficios estratégicos de la
Integración

Conocimiento
de la
tecnología

Un segundo
beneficio de la
integración vertical
es una conexión
con la tecnología. En
algunos casos se
logrará un dominio
de la tecnología en
las compañías
hacia arriba o hacia
abajo que resulta
decisivo para el
negocio base.

Aseguramient
o de la oferta
y/o de la
demanda

La integración
vertical garantiza a
la compañía que,
en periodos cortos,
recibirá los
suministros
disponibles o que
tendrá un
establecimiento
para sus productos
en épocas de poca
demanda.

6

Contrarreste el
poder de
negociación y
las distorsiones
en los costos de
los insumos

Siuna

compañía

trata

con

proveedores o con
clientes que poseen
gran

poder

de

negociación y que
obtienen
rendimientos
superiores al costo
de oportunidad de
capital, le conviene
integrar

aunque

esto no

lereditúe

otros ahorros.

Mejor
capacidad de
diferenciar

La integración
vertical puede
mejorar la
capacidad de la
compañía para
diferenciarse de
otras, al ofrecer una
parte mayor del
valor agregado
bajo el control de
los ejecutivos.

Beneficios estratégicos de la
Integración

￮Economías

de

las

operaciones combinadas.

￮Economías logradas con
el control interno y con la
coordinación.

￮Economías

de

información.

￮Economías

conseguidas

alnonegociar

enel

mercado.

￮Economías logradas con
relaciones estables.

Entre en una
industria de altos
rendimientos

A veces una compañía
incrementa

su

rendimiento global sobre
la inversión por medio de
la integración vertical. Si
la etapa de producción
en

que

proyecta

integrarse

posee

una

estructura que ofrece un
rendimiento mayor que
el costo de oportunidad
del capital, le convendrá
hacerlo aunque no haya
economías

intrínsecas

de escala.

7

Economías de la integración

Si el volumen de producción es
suficiente para aprovechar las
economías disponibles de
escala, el beneficio más
comúnmente citado de la
integración vertical es la
consecución de economías
(ahorros de costos) en la
producción, en las ventas, en
las compras, en el control y en
otras áreas conjuntas.

Consolide las
barreras contra la
entrada y contra la
movilidad

Podrán

afianzarse

las

barreras, si uno de los
beneficios mencionados
se

logra

con

la

integración vertical.

Defiéndase en contra
de la exclusión

Aún

cuando

la

integración

noaporte

beneficios

positivos,

quizá

haya

que

defenderse

contra

la

exclusión de acceder a
proveedores o clientes si
los

rivales

están

integrados.

Costo de superar las
barreras contra la
movilidad

Es evidente que la
integración vertical requiere
que la compañía supere las
barreras competitivas en la
industria hacia arriba o
hacia abajo.

Necesidades de inversión
de capital

La

integración

vertical

consume recursos de capital
que pueden tener un costo
deoportunidad

para

la

empresa; en cambio, si se
trata

con

una

entidad

independiente se emplea el
capital de externos.

Los costos estratégicos de la
integración

Aumento

del

apalancamiento
operativo

Con la integración vertical
crece la proporción de los
costos fijos.

Disminución

de

la

flexibilidad para cambiar
los socios

Laintegración

vertical

significa que la fortuna de
una unidad de negocios se
encuentra

vinculada,

al

menos

parcialmente,

ala

capacidad de su proveedor
ocliente

interno

para

competir exitosamente.

8

Barreras

más

altas

contra la salida

Las barreras contra la salida
seconsolidan

con

la

integración

queviene

a

aumentar la especialización
delosactivos

oconlos

vínculos

emotivos

dela

industria.

Exclusión

delacceso

al

proveedor o investigación
del

consumidor

y

conocimientos prácticos

La compañía al integrarse
puede aislarse del flujo de la
tecnología

proveniente

de

sus proveedores o clientes.
Casi siempre la integración
significa que debe aceptar la
responsabilidad de crear su
propia

capacidad

tecnológica

envez

de

apoyarse en otros.

Los costos estratégicos de la
integración

Necesidad

de

mantener el equilibrio

Hay

que

conservar

el

equilibrio

entre

las

capacidades productivas
delasunidades

hacia

arriba

ylasdelas

unidades

hacia

abajo,

pues

delocontrario

surgirán problemas.

9

Disminución

de

los

incentivos

Laintegración

vertical

significa que se comprará
ysevenderá

enuna

relación

cautiva.

Disminuirán los incentivos
del negocio hacia arriba
para

trabajar

porque

vende en el interior en vez
decompetir

por

el

negocio.
Distintas

necesidades

administrativas

Lasindustrias

pueden

diferir en su estructura,
en su tecnología y en su
administración a pesar
de tener una relación
vertical.

Consideraciones

estratégicas

Enla

integración

hacia adelante

•Mejoramiento

dela

capacidad

para

diferenciar el producto.
•Acceso a los canales
de distribución.
•Acceso más fácil a la
información

del

mercado.

10

En

la

integración

hacia atrás

•Conocimiento

de

fórmulas secretas.
•Mejorar

la

diferenciación.

En síntesis

￮En general, la empresa se integrará
verticalmente cuando los costes de utilizar
el mercado sean superiores a los costes de
realizar la actividad dentro de la empresa

￮La decisión debe ir mucho más allá del
análisis de los costos y de las necesidades
de inversión

￮Deberá incluir los problemas estratégicos
más amplios de la integración frente al uso
de operaciones de mercado, cosas muy
difíciles de cuantificar

11

Multiple Select

Integración Vertical

• decisión de utilizar las operaciones internas o administrativas en vez de las transacciones de mercado

• Puede ser total, gradual o simplificada

• Puede mejorar la capacidad para diferenciar el producto

• Empeora el acceso a la información

Multiple Select

Beneficios estratégicos de la Integración

• Conocimiento de la tecnología

• Aseguramiento de la oferta y/o de la demanda

• Mejor capacidad de diferenciar

• Defiéndase en contra de la exclusión

Ejercicio en clase
Una pyme de indumentaria compra telas a terceros y vende por Instagram.
👉 Pregunta:

• ¿Qué tipo de integración vertical podría aplicar?

• ¿Qué ventajas y riesgos tendría en su caso?

Incrementos

de

capacidad

“es una de las decisiones estratégicas más

importantes que encaran las

empresas, tanto atendiendo al capital en
cuestión como al problema tan complejo

de la toma de decisiones”

2

Elementos de la decisión
sobre la expansión de la
capacidad

La compañía suele contar con
varias opciones para acrecentar la
capacidad y es preciso
compararlas

La decisión se basa esencialmente
no en el cálculo del flujo de
efectivo, sino en las cifras que lo
acompañan como la evaluación
de las probabilidades respecto al
futuro

13

Determinar las opciones de la compañía
respecto al tamaño y tipo de adiciones de la
capacidad

Evaluar la probable demanda futura y el costo
de los insumos

Evaluar los probables cambios tecnológicos y
la probabilidad de obsolescencia

Predecir las adiciones de capacidad por parte
de los competidores partiendo de sus
expectativas sobre la industria

Agregar estos elementos para determinar el
equilibrio entre oferta y demanda de la
industria, así como los precios y costos
resultantes en la industria.

Calcular los flujos previstos de efectivo que se
lograrán al expandir la capacidad.

Probar la uniformidad del análisis

Factores que propician la capacidad
excesiva de las industrias

Factores
tecnológicos

Economías de
escala o una
importante curva
de aprendizaje

Largos tiempos
de espera al
agregar la
capacidad

Aumento mínimo
de la escala de
eficiencia.

Cambios en la
tecnología de la
producción

Factores
estructurales

Barreras fuertes
contra la salida

Presión por parte
de los proveedores

Creación de la
credibilidad

Competidores
integrados

La participación en
la capacidad
repercute en la
demanda

La demanda se ve
afectada por la
edad y el tipo de la
capacidad

Factores
competitivos

Gran número de
empresas

Falta de uno o varios
líderes creíbles del
mercado

Empresas de ingreso
reciente

Ventajas de las
empresas que entran
primero

Factores
administrativos

Orientación de los
directivos a la
producción

Aversión asimétrica
al riesgo

14

Flujo de la información

Exageración de las
expectativas futuras

Suposiciones o
percepciones divergentes

División de las señales del
mercado

Cambio estructural

Presión por parte de la
comunidad financiera.

Factores
gubernamentales

Incentivos fiscales perversos

Deseo de una industria
autóctona

Presiones para aumentar o
mantener el empleo

Acciones
para desalentar
la agregación de
capacidad por
parte de los
competidores

15

los anuncios,
otras señales
o información
que indiquen

Aumento de la
capacidad por

parte de la
empresa

mensajes

desalentadores

sobre la demanda

futura

obsolecencia

tecnológica de la
generación actual

de capacidad

Estrategia de
.

agrega capacidad en previsión de la

demanda y se fijan los precios en previsión

de la reducción de los costos en el futuro

16

nticipación

Esta estrategia es riesgosa en parte

porque es necesario cumplir con los

siguientes requisitos :

￮Gran expansión de la capacidad en
relación con el tamaño esperado del
mercado

￮Grandes economías de escala en
relación con la demanda total del
mercado o una curva significativa de
experiencia

￮Credibilidad de la compañía que
aplica la estrategia de anticipación.

￮Capacidad de indicar el motivo
anticipador antes que actúen los
competidores

￮Disposición de los competidores a
desistir
17

Estrategia
de
anticipación

requiere invertir en instalaciones, soportar
resultados financieros insatisfactorios o
hasta negativos a corto plazo

busca controlar una parte importante del
mercado para desalentar la expansión de
los rivales y disuadir el ingreso

En este caso el problema
estratégico consiste en

“determinar cómo aumentar la

capacidad para cumplir los

objetivos de la compañía con la
esperanza de mejorar su posición

competitiva, evitando al mismo
tiempo un exceso de capacidad

en el sector industrial”

18

Multiple Select

Sobre la estrategia de incrementos de capacidad

• La decisión se basa esencialmente en el cálculo del flujo de efectivo

• La decisión se basa evaluación de las probabilidades respec­to al futuro

• Una acción estratégica es enviar mensajes desalenta­dores sobre la demanda futura

• Una acción estratégica es disminuir la capacidad por parte de la empresa

Multiple Select

Factores que propician la capacidad excesiva de las industrias

• tecnológicos

• estructurales

• gubernamentales

• administrativas

Multiple Choice

En la estrategia de anticipación es Importante “determinar cómo aumentar la capacidad para cumplir los objetivos de la compañía con la esperanza de mejorar su posición competitiva, evitando al mismo tiempo un exceso de capacidad en el sector industrial”

• verdadero

• falso

Ingreso a
nuevos
negocios

La economía del ingreso se basa en
algunas fuerzas fundamentales del
mercado que operan siempre que se

entra en una industria

3

Alternativas
de ingreso
exitoso

20

1

2

3

“aun prescindiendo de los problemas de integrar y administrar
nuevos negocios, la adquisición o el desarrollo interno de
empresas sanas y bien dirigidas en el entorno favorable de una
industria dista mucho de ser suficiente para garantizar el éxito
de la entrada”

DESARROLLO
INTERNO

exige a la firma enfrentar
directamente las dos fuentes de
barreras contra la entrada: las
barreras estructurales y la reacción
prevista de las compañías ya
instaladas (represalias)

21

Métodos de entrada

oReducir los costos de los productos

oIngreso comprando a bajo precio

oOfrezca un producto superior definido ampliamente

oDescubra un nicho

oIntroduzca una innovación de marketing

oUtilice la distribución en vagones de plataforma

ENTRADA MEDIANTE UNA
ADQUISICIÓN

Las adquisiciones tenderán a ser

rentables

￮si es bajo el precio base
creado por la alternativa que
tiene el vendedor de
conservar su negocio;

￮si el mercado de compañías
es imperfecto y no elimina los
rendimientos por arriba del
promedio conseguidos
mediante el proceso de oferta;

￮si el comprador tiene una
capacidad especial para
operar la empresa adquirida.

22

“Un mercado eficiente de
compañías se propone
eliminar las utilidades por
arriba del promedio que se
obtiene con una
adquisición.

El precio de una compañía
aumentará cuando tiene
una buena administración
y perspectivas
interesantes.

Por el contrario, será bajo
cuando su futuro parezca
sombrío o cuando requiera
una infusión masiva de
capital”

ENTRADA

SECUENCIADA

￮Toda decisión de entrar en una industria debe incluir un grupo

estratégico meta.

oUna estrategia secuencial de ingreso consistente en ingresar en un

grupo y luego pasar de uno a otro.

oPuede reducir el costo total de franquear las barreras contra

la movilidad para entrar en el grupo estratégico

que es el objetivo final.

oPuede suavizar la reacción de las empresas actuales

contra el ingreso.

oPuede disminuir los riesgos de la entrada,
porque la empresa puede segmentarlos

23

24

las industrias atractivas se

identifican con algunos
principios económicos

básicos para entrar en ellas y
nos ayudan a determinar qué

activos y habilidades de la

compañía

posibilitarán el ingreso.

De estos principios
depende el éxito o el

fracaso

“

Multiple Select

Ingreso a nuevos negocios

• implica Localizar industrias donde las fuerzas del mercado no funcionen a la perfección

• una alternativa es el desarrollo interno

• una alternativa es la adquisición

• garantiza el éxito de la entrada

Multiple Select

Las adquisiciones tenderán a ser rentables si

• si es bajo el precio base creado

• si el mercado de compañías es imperfecto

• si los rendimientos por arriba del promedio conseguidos se eliminan

• si no tiene una capacidad especial para operar la empresa adqui­rida

Ejercicio
Una empresa de alimentos quiere ingresar al negocio fitness.
👉 Definir:

• ¿Diversificación relacionada o no?

• ¿Qué sinergias podría aprovechar?

Estrategia
del Océano

Azul

El término de Océanos Azules fue acuñado

por Kim y Mauborgne alrededor del año

2005

4

“

26

El Océano Azul es un modelo de no
competencia, de búsqueda de nuevas
oportunidades, de intactos escenarios, de
aguas tranquilas e inexploradas que
simbolizan el océano azul,

y que precisamente es una respuesta al
escenario de competencia permanente,
de lucha encarnizada y sangrienta que
implica la aún predominante estrategia
de océano rojo (Farro, 2013).
”

27

Manchar de sangre para arañar una
pequeña cuota de mercado a la
competencia por un margen muy pequeño

Formado por mercados saturados

Explotación de la demanda existente en el
mercado

Competencia en base a los precios

Los productos se vuelven cada vez
genéricos

Lo más importante es derrotar al rival y
mantenerse a flote

28

Formado por mercados nuevos
no aprovechados

Sin competencia

Posibilidad de crear y captar
nueva demanda

Lograr diferenciación y bajo costo

No hay reglas de juego bien
definidas

Las empresas tienen
oportunidades de crecer y ser
rentables

Pasos para la
implementación de la
estrategia:

29

1.Analizar qué otras opciones de negocio
nos puede ofrecer el mercado

2.Realizar un mapa estratégico

3.Ir más allá de la demanda actual

4.Diseñar una estrategia concreta, analizar
la viabilidad

5.Destinar recursos para solventar los
problemas que puedan surgir durante su
ejecución

6.Ejecutar la estrategia de innovación

30

El objetivo de la

estrategia del Océano Azul

es encontrar nuevos

mercados y oportunidades

de negocios, en lugar de

insistir con la competencia

destructiva

Multiple Select

Estrategia de océano azúl

• es un modelo de no competencia, de búsqueda de nuevas oportunidades, de intactos escenarios

• es una respuesta al escenario de competencia permanente, de lucha encarnizada y sangrienta

• es encontrar en mercados saturados oportunidades de negocios

• es una estrategia de competencia en mercados perfectos

Multiple Select

En el océano azúl

• Formado por mercados nuevos no aprovechados

• Las empresas tienen oportunidades de crecer y ser rentables

• No se puede Lograr diferenciación y bajo costo

• Hay reglas de juego bien definidas

Ejercicio en clase

Elegir un sector tradicional (ej: gimnasios).
👉 Diseñar una propuesta “océano azul” respondiendo:

• ¿Qué eliminar?

• ¿Qué reducir?

• ¿Qué aumentar?

• ¿Qué crear?

Poll

Qué les pareció la dinámica

• Muy buena

• Buena

• Interesante

• No muy buena

31

BIBLIOGRAFIA

PORTER (2001). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los
sectores industriales y de la competencia (edición revisada). ISBN 0-02-
925360-8 – CAPITULO 14, 15 Y 16