Leccion 4 - Elaboracion del plan para la direccion de un proyect

Se asigna a un director de proyecto la dirección de un despliegue en varios países que incluye restricciones normativas, múltiples proveedores y una estrecha integración con las operaciones existentes. Los altos directivos solicitan una recomendación temprana sobre cómo debe planificarse y gestionarse el proyecto antes de que comience la planificación detallada. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Seleccione un método de entrega basado en las normas de la organización y las preferencias del patrocinador

• B. Desarrollar un plan integrado de gestión de proyectos de alto nivel basado inicialmente en proyectos anteriores similares.

• C. Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud de los proyectos para fundamentar

  la planificación y el planteamiento de la ejecución

• D. Comenzar a estimar el esfuerzo de trabajo y los recursos para establecer compromisos de programación tempranos

Un proyecto incluye requisitos cambiantes, puntos de control reglamentarios e hitos contractuales fijos. Algunos paquetes de trabajo se entienden bien, mientras que otros requieren frecuentes comentarios e iteraciones de las partes interesadas. Los directivos se preguntan cómo debe estructurarse el planteamiento de entrega. ¿Qué debe recomendar el director del proyecto?

 

• A. Un enfoque híbrido que aplica la planificación predictiva para componentes estables y

  prácticas adaptativas

• B. Un enfoque totalmente adaptable para dar cabida a todos los cambios en los requisitos y a las opiniones de las partes interesadas

• C. Un enfoque predictivo para garantizar el cumplimiento de la normativa y el control de hitos

• D. A.      Un planteamiento de ejecución único aplicado de forma coherente a todos los paquetes de trabajo

Durante la planificación inicial, se pide a un director de proyecto que defina qué información debe rastrearse y comunicarse para apoyar la toma de decisiones a lo largo de la entrega. El proyecto incluye compromisos de sostenibilidad que influyen en la selección de proveedores, la secuencia de entrega y la realización de valor a largo plazo. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Realice el seguimiento de las métricas de sostenibilidad sólo después de haber seleccionado a los proveedores y de que haya comenzado la entrega

• B. Identificar y documentar los requisitos de información crítica que respaldan las decisiones

  relacionadas con la sostenibilidad

• C. Confiar únicamente en los informes estándar de la organización, puesto que los requisitos de sostenibilidad ya están definidos

• D. Aplazar la definición de las necesidades de información sobre sostenibilidad hasta que la

  gobernanza las solicite

Tras evaluar la complejidad del proyecto y seleccionar un enfoque de entrega híbrido, el director de proyecto debe definir cómo se coordinará el trabajo entre equipos, proveedores y órganos de gobierno. Los principales interesados quieren saber con claridad cómo se tomarán las decisiones y cómo se controlará la entrega durante la ejecución. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

• A. Definir una estrategia de ejecución del proyecto para coordinar el trabajo, las decisiones y

  los controles

• B. Elaborar calendarios y presupuestos detallados para orientar la ejecución y el seguimiento

• C. Pide al patrocinador que aclare la autoridad de decisión y las expectativas de escalada

• D. Comenzar la ejecución y ajustar la coordinación, las decisiones y los controles según sea necesario.

Tras definir el enfoque de entrega y la estrategia de ejecución, un director de proyecto empieza a consolidar los planes subsidiarios elaborados por distintos equipos. Durante este esfuerzo, surgen varias incoherencias entre las hipótesis de alcance, las dependencias del calendario y las asignaciones de recursos. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Eleve las incoherencias a la dirección para obtener instrucciones antes de proceder

• B. Pida a cada equipo que actualice independientemente sus planes para eliminar incoherencias

• C. Dé prioridad a la alineación del calendario y aborde las demás incoherencias de forma incremental más adelante

• D. Integrar y conciliar los planes subsidiarios para abordar las dependencias, lagunas y

  conflictos

Al principio de la ejecución, un proyecto cuenta con varias líneas de trabajo paralelas que dependen de los mismos recursos especializados de distintas áreas funcionales. Las partes interesadas están de acuerdo en los objetivos de entrega, pero los equipos asumen diferentes niveles de disponibilidad de recursos. Los responsables funcionales señalan prioridades operativas contrapuestas que pueden limitar el acceso. Antes de reforzar los compromisos de entrega, el patrocinador se pregunta si el uso previsto de los recursos es realista.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Alinear los calendarios de los flujos de trabajo con la disponibilidad actual de recursos y

  asignar a los especialistas en consecuencia.

• B. Aclarar las necesidades de recursos por flujo de trabajo y validar la disponibilidad con los

  responsables funcionales

• C. Presentar las limitaciones de disponibilidad de recursos a la gobernanza y solicitar orientaciones sobre priorización

• D. Actualizar los compromisos de entrega basándose en las señales de disponibilidad actuales de los responsables funcionales

A mitad de ejecución, un proyecto depende de un conjunto limitado de especialistas compartidos con los equipos operativos. El progreso actual es aceptable, pero los próximos trabajos requerirán un esfuerzo más concentrado de estos recursos. Los responsables funcionales señalan que la

disponibilidad puede variar, mientras que el patrocinador espera un rendimiento de entrega estable.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Revisar la próxima demanda y ajustar las asignaciones para optimizar la disponibilidad de especialistas

• B. Confirme la próxima demanda y mantenga fijas las asignaciones para proteger la

  previsibilidad.

• C. Informar de la próxima demanda y solicitar gobernanza para priorizar la asignación de especialistas

• D. Documentar la próxima demanda y aceptar la variabilidad como una limitación operativa

A mitad de la ejecución, un resultado clave depende de un pequeño número de recursos especializados que también están apoyando el trabajo operativo. Las previsiones muestran un pico temporal en la demanda del proyecto que coincide con un periodo operativo crítico. Las partes interesadas quieren tener la seguridad de que no se interrumpirá la entrega. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Aplazar la entrega hasta que la demanda operativa vuelva a niveles normales

• B. Congelar las asignaciones actuales para evitar trastornos durante el periodo crítico

• C. Pida al patrocinador que le garantice un acceso exclusivo a los recursos especializados

• D. Revisar el pico de demanda y acordar ajustes temporales de la asignación

A finales de la ejecución, algunos miembros del equipo están sobrecargados mientras que otros tienen capacidad disponible. Los hitos siguen siendo alcanzables, pero aumentan los riesgos de calidad y sostenibilidad. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Reequilibrar el trabajo para utilizar mejor la capacidad disponible

• B. Mantener las asignaciones sin cambios para proteger la estabilidad

• C. Solicitar recursos adicionales para reducir la presión

• D. Aceptar la sobrecarga y abordarla después de la entrega

A mitad de la ejecución, un especialista clave deja de estar disponible temporalmente debido a prioridades operativas. La entrega actual aún no se ha visto afectada, pero los próximos trabajos dependen de esta función y los plazos son ajustados.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

 

• A. Sustituya inmediatamente al especialista para proteger los compromisos de entrega previstos

• B. Revisar los próximos trabajos y acordar las opciones de mitigación con los responsables pertinentes.

• C. Elevar el problema de disponibilidad a la dirección para que tome una decisión sobre las prioridades

• D. Continúe la ejecución y aborde el impacto sólo si se materializan los retrasos