Sesión de estudio 30 Sep 2025

Una multinacional farmacéutica desarrolla un sistema de trazabilidad de medicamentos que requiere integración con reguladores, proveedores y distribuidores. El equipo de asuntos regulatorios trabaja en cascada (6 meses), el equipo de desarrollo usa Scrum con sprints de 2 semanas, y el equipo de integración maneja las dependencias con Kanban. Los stakeholders externos tienen diferentes períodos de revisión y aprobación que no se alinean con ninguna metodología interna, causando retrasos recurrentes y sobrecarga en el equipo de integración.

¿Cuáles dos estrategias proporcionarían la mayor eficacia para sincronizar las entregas entre todos los equipos y stakeholders externos? (Elija DOS.)

• Implementar una planificación estratégica trimestral donde todos los equipos internos y representantes de stakeholders externos planifiquen conjuntamente los hitos de integración.

• Crear una Definition of Ready común que incluya criterios de preparación para dependencias externas antes de que cualquier equipo interno pueda iniciar trabajo relacionado.

• Establecer un tablero Kanban de nivel programa que visualice las dependencias críticas y permita a todos los equipos coordinar el flujo de trabajo hacia los stakeholders externos.

• Solicitar que todos los equipos internos trabajen con el mismo enfoque metodológico para eliminar las diferencias de cadencia que causan desalineación.

• Dividir los entregables de asuntos regulatorios en incrementos de valor más pequeños que se alineen mejor con los sprints del equipo de desarrollo.

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Explicación:

El Definition of Ready es útil para "establecer criterios claros que deben cumplirse antes de que el trabajo pueda comenzar, incluyendo la disponibilidad de dependencias externas y la preparación de todos los requisitos necesarios". Esta práctica permite que los equipos eviten iniciar trabajo que no puede completarse debido a dependencias no resueltas.

Dividir los entregables en incrementos más pequeños permite "crear puntos de sincronización más frecuentes entre equipos que operan con diferentes metodologías, facilitando la integración continua y la entrega de valor incremental". Esto es efectivo cuando los equipos predictivos necesitan alinearse con equipos ágiles.

 

Referencia: Guía Práctica Ágil del PMI, páginas 26-27 y 30-31

El Proyecto Nexus es una fusión empresarial en una industria altamente regulada. El patrocinador del proyecto y un ejecutivo de alto nivel han solicitado cambios que parecen ignorar requisitos legales importantes.

¿Cuál debería ser el primer paso en la respuesta del gerente de proyecto?

• Programar inmediatamente una reunión con los interesados para revisar la situación.

• Enviar una solicitud de cambio a la junta de control de cambios (CCB).

• Consultar con el profesional legal relevante de la organización para obtener orientación.

• Revisar la base de datos de lecciones aprendidas de la organización para buscar precedentes y dirección.

Answer explanation

Ante dudas sobre temas legales lo primero deberia se consultar con un experto en el tema legal. Una vez se este seguro de la viabilidad legal el siguiente paso sera acudir al CCB. Recuerda que el proyecto está en una industria altamente regulada.

Dos miembros de tu equipo, Carlos y Marina, siempre parecen estar en desacuerdo con el enfoque que se usa para responder a los riesgos. Tras analizar la situación, se descubre que Carlos vivió en un entorno de privilegios, mientras que Marina en un entorno de necesidades, y esta puede ser una de las causas de sus conflictos. ¿Cómo podría el director encontrar una forma óptima para resolver los conflictos entre estas partes?

• Encontrar una solución creativa que no esté inclinada a ninguna de las partes, dando a ambas partes la oportunidad de ver el potencial de un resultado positivo y un acuerdo.

• Conseguir que cada parte ceda un poco de terreno, creando una situación en la que cada parte alcance un objetivo común, sufriendo solo un pequeño revés

• Poderse del lado de Carlos ya que su perspectiva esta más alineada con el enfoque e historia de la organización

• Ponerse del lado de Marina, ya que perspectiva es más empática con la mayoría del personal que maneja los riesgos en la organización

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Respuesta Correcta

Encontrar una solución creativa que no este inclinada a ninguna de las partes, dando a ambas partes la oportunidad de ver el potencial de un resultado positivo y un acuerdo.

 

En la gestión de conflictos, es fundamental buscar una solución que no solo resuelva el conflicto presente, sino que también fortalezca las relaciones del equipo y fomente un ambiente colaborativo y respetuoso. La opción A sugiere encontrar una solución creativa que no se incline hacia ninguna de las partes, lo que permite que ambos miembros del equipo vean el potencial de un resultado positivo y lleguen a un acuerdo. Este enfoque promueve la innovación y puede conducir a soluciones que satisfagan los intereses de ambas partes, al tiempo que mejora la cohesión del equipo y el enfoque en los objetivos comunes del proyecto.

 

Referencia

PMBOK 7ma edición, sección 4.2.7.1 Modelos de gestión de Conflicto pág.. 168

Un nuevo Director de Proyecto necesita entregar un proyecto ágil de alto riesgo. El proveedor que trabaja con el equipo está en otro país. Aunque este proveedor ha entregado un trabajo de excelente calidad y a tiempo en el pasado, actualmente está atrasado. El equipo explica al Director de proyecto que sus intentos por hacer que el proveedor se ponga al día han fracasado. Han enviado correos electrónicos y llamado por teléfono, pero el proveedor solo da respuestas vagas y evasivas. El patrocinador del proyecto insiste en que este proveedor es esencial para el éxito del proyecto y un socio importante del negocio. ¿Qué acción debería tomar el Director de proyecto?

• Contactar al proveedor y ser directo sobre las consecuencias de sus acciones y retrasos.

• 1. Crear un espacio de trabajo virtual entre el equipo y el proveedor de forma que todos estén al tanto y rindan cuentas de sus tareas y fechas de entrega. Incluir al patrocinador del proyecto.

• Trabajar con el departamento de adquisiciones para modificar el acuerdo de servicio del proveedor, con términos y condiciones de trabajo específicos.

• Pedirle al patrocinador del proyecto que use su influencia personal para que el proveedor se ponga al día.

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Respuesta Correcta

La comunicación en equipos virtuales puede ser desafiante. Ser directo podría NO dejar una buena primera impresión y revisar un acuerdo de servicio puede ser percibido como hostil por el proveedor. Este proveedor es crítico para el éxito del proyecto e importante para el negocio, y el equipo podría estar desmoralizándose por sus intentos fallidos de gestionar al proveedor.

Crear un espacio de trabajo que permita a todos en el equipo del proyecto ver el trabajo del proyecto y ser responsables de entregar su trabajo a tiempo es la mejor opción aquí. Incluir al patrocinador del proyecto en el espacio de trabajo virtual como una parte informada es prudente.

Uno de los miembros de tu equipo, es realmente excepcional. En cualquier discusión del proyecto, ella siempre parece tener el conocimiento de fondo para una presentación perfecta y un argumento perfecto. Los miembros del equipo comienzan a sentirse intimidados cada vez que ella está en una reunión, porque finalmente saben que cederán a sus perspectivas y opiniones. Esto está creando un sentido de conflicto en el equipo. Para resolver el conflicto, ¿cuál es el mejor enfoque?

• Confrontación

• Compromiso

• Suavizar

• Retirada

El proyecto de transformación de TI de la Compañía Phoenix tiene tres (3) entregables y presentan las siguientes características, según el equipo del proyecto:

• El entregable dos tiene hitos estrictamente programados, sin variación esperada en el cronograma.

• Los requisitos para los entregables 1 y 3 cambiarán rápidamente durante el desarrollo.

¿Qué ciclo de vida del proyecto debería usar el gerente de proyecto para este proyecto?

• Seleccionar un modelo de proyecto totalmente ágil, con una historia de usuario común y tres sprints de tres semanas.

• Seleccionar un modelo de proyecto en cascada (waterfall) para los entregables, con hitos firmes y procedimientos de control de cambios.

• Seleccionar un modelo de proyecto híbrido; posicionar el entregable 2 como un único sprint ágil incrustado en un proyecto en cascada general.

• Seleccionar un modelo de proyecto híbrido; posicionar el entregable 2 como una única fase en cascada incrustada en un proyecto ágil general.

Answer explanation

En este proyecto, dos (2) entregables tienen duraciones desconocidas o conjuntos de requisitos cambiantes, siendo ambas condiciones apropiadas para el uso del ciclo de vida ágil. El entregable 2 requiere un control estricto del cronograma y dependencias externas, lo que requiere un ciclo de vida de proyecto tradicional o en cascada (waterfall).