Kết quả nào sau đây KHÔNG cần phải có sự thực hiện điều chỉnh ở bước tiếp theo của nhà quản trị:

Các kết quả đo lường nhận được nằm trong khoảng sai lệch chấp nhận được vốn đã được xác định trước đó

Các bất thường ngoài vùng chấp nhận

Các xu hướng bất thường trong vùng chấp nhận

Các kết quả đo lường nhận được nằm ngoài khoảng sai lệch xác định trước

Hoạt động đầu tiên của quy trình kiểm tra là gì?

So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn

Nhà quản trị sử dụng thẻ điểm cân bằng BSC (Balance Scorecard) để thiết lập mục tiêu và tiêu chí đo lường cho các hoạt động nào?

Tài chính; Quy trình nội bộ; Khách hàng; Sáng tạo và phát triển;

Tài chính; Quy trình nội bộ; Khách hàng

Tài chính; Khách hàng; Sáng tạo và phát triển

Quy trình nội bộ; Khách hàng; Sáng tạo và phát triển

Kiểm tra trực tiếp là gì?

Nhà quản trị xuống trực tiếp nơi làm việc để tương tác trực tiếp với nhân viên

Nhà quản trị kiểm tra đầu ra để khắc phục hậu quả

Nhà quản trị kiểm tra đầu vào để dự báo vấn đề

Nhà quản trị khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra

Lợi ích của việc thực hiện chức năng kiểm tra là gì?

Giúp nhà quản trị phát hiện sai lầm và sự việc bất thường

Giúp nhà quản trị thiết lập mục tiêu

Giúp nhà quản trị tập trung quyền lực kiểm tra

Giúp nhà quản trị thiết kế tổ chức

Đặc điểm của hệ thống kiểm tra hiệu quả, ngoại trừ:

Không linh hoạt và khó thích ứng trong các hoàn cảnh

Quy trình kiểm tra được tuân thủ nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn rõ ràng

Khách quan, chính xác, kịp thời

Chất lượng nguồn nhân lực thuộc hệ thống kiểm tra cao

Trưởng phòng Marketing yêu cầu nhân viên cấp dưới phối hợp với phòng IT để xây dựng các bảng biểu và sơ đồ thể hiện tình hình thực hiện các KPI của phòng. Phương pháp kiểm tra này có nhược điểm nào sau?

Có ít hoặc không thể hiện được thông tin về các yếu tố gây ảnh hưởng như bối cảnh

Bị ảnh hưởng bởi thành kiến cá nhân

Thông tin chưa được xử lý

Thông tin không chỉ ra mối quan hệ giữa các yếu tố

Phát biểu nào sau đây không đúng?

Kiểm tra để nhà quản trị khẳng định quyền lực của mình

Kiểm tra đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các mục tiêu

Kiểm tra đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các kế hoạch

Kiểm tra đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các chuẩn mực của tổ chức

Kiểm tra bao gồm những gì?

Hoạt động giám sát, so sánh, và điều chỉnh kết quả thực hiện công việc.

Hoạt động giám sát, so sánh, và điều chỉnh cách thức thực hiện công việc.

Hoạt động giám sát, đánh giá, và điều chỉnh kết quả thực hiện công việc.

Hoạt động giám sát, so sánh, và nhận xét kết quả thực hiện công việc.

Quy trình kiểm tra gồm mấy bước?

(1) Thiết lập tiêu chuẩn; (2) Thực hiện đo lường; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

(1) Xem xét vấn đề; (2) Thực hiện đo lường; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

(1) Xem xét vấn đề; (2) Phân tích những vấn đề cơ bản; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

(1) Thiết lập tiêu chuẩn; (2) Phân tích những vấn đề cơ bản; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

Kiểm tra giúp tổ chức:

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc nhóm.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc riêng.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Tăng chi phí, nâng cao năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc nhóm.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Giảm chi phí, hạ thấp năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc nhóm.

Cách hình thức kiểm tra đó là:

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra; Kiểm tra phản hồi (Feedback control) Khắc phục vấn đề sau khi xảy ra

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra; Kiểm tra phản xạ (Feedback control) Khắc phục vấn đề sau khi xảy ra

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề khi xảy ra; Kiểm tra phản hồi (Feedback control) Khắc phục vấn đề sau khi xảy ra

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra; Kiểm tra phản hồi (Feedback control) Khắc phục vấn đề trước khi xảy ra

Kể tên các quy trình kiểm tra:

1. Thiết lập tiêu chuẩn 2. Thực hiện đo lường 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết

1. Thiết lập tiêu chuẩn 2. Thực hiện so sánh 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết

1. Thiết lập mục tiêu 2. Thực hiện so sánh 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết

1. Thiết lập mục tiêu 2. Thực hiện so sánh 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục hoặc cần thiết

Trong thực hiện đo lường có thể thu thập dữ liệu và đo lường qua:

Quan sát cá nhân; Báo cáo thống kê; Báo cáo miệng; Báo cáo bằng văn bản.

Quan sát tập thể; Báo cáo thống kê; Báo cáo miệng; Báo cáo bằng văn bản.

Quan sát cá nhân; Báo cáo thống kê; Báo cáo tay; Báo cáo bằng văn bản.

Quan sát cá nhân; Báo cáo kế hoạch; Báo cáo miệng; Báo cáo bằng văn bản.

Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết gồm:

Khắc phục vấn đề về kết quả làm việc • Điều chỉnh tiêu chuẩn • Không làm gì

Khắc phục vấn đề về kết quả làm việc • Điều chỉnh tiêu chuẩn • Làm việc nhóm

Khắc phục vấn đề về cách thức làm việc • Điều chỉnh tiêu chuẩn • Làm việc nhóm

Khắc phục vấn đề về kết quả làm việc • Điều chỉnh kết quả • Làm việc nhóm

Kể tên các công cụ kiểm tra

Công cụ tài chính; hệ thống thông quản lý; thẻ điểm cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

Công cụ tài chính; hệ thống thông quản lý; mức sống cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

Công cụ thống kê; hệ thống thông quản lý; mức sống cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

Công cụ thống kê; hệ thống thông quản lý; thẻ điểm cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

6 vấn đề kiểm tra đương đại là:

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Thất thoát tài sản 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Tương tác với khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Tham những 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Không tôn trọng khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Tham những 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Tương tác với khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Thất thoát tài sản 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Không tôn trọng khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

Hệ thống quản trị chất lượng tổng thể (TQM) gồm:

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch đã được thiết lập 3. CHECK Đánh giá kế hoạch đã được triển khai thực tế 4. ACT Thay đổi và cải tiến

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch đã được thiết lập 3. CHECK Đánh giá kế hoạch chưa được triển khai thực tế 4.ACT Thay đổi và cải tiến

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch chưa được thiết lập 3.CHECK Đánh giá kế hoạch đã được triển khai thực tế 4.ACT Thay đổi và cải tiến

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch đã được thiết lập 3. CHECK Đánh giá kế hoạch đã được triển khai thực tế 4. ACT Biến đổi và cải tiến

Trong thẻ điểm cân bằng (BSC) việc đánh giá thực trạng hoạt động của tổ chức dựa trên đóng góp ở bốn lĩnh vực:

1. Tài chính 2. Khách hàng 3. Quá trình nội bộ 4. Sáng tạo và phát triển

1. Ngân sách 2. Khách hàng 3. Quá trình phát triển 4. Sáng tạo và học hỏi

1. Ngân sách 2. Khách hàng 3. Quá trình nội bộ 4. Sáng tạo và học hỏi

1. Ngân sách 2. Khách hàng 3. Quá trình phát triển 4. Sáng tạo và tư duy

Đối sánh gồm 4 bước ngoại trừ:

Phân tích thị trường cạnh tranh

Xác định phương pháp tốt từ cá nhân, tổ chức bên trong và bên ngoài

Xác định tiêu chuẩn tốt để đo lường và so sánh

Học hỏi để hoàn thiện

Kiểm tra, đánh giá lại pháp tốt từ làm việc nhóm

2. Hệ thống thông tin quản lý (MIS) :

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả kinh tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của cá nhân và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý dự án. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Khái niệm về lãnh đạo:

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của mình. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản trị

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của mình. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây khó khăn đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản trị

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của mình. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản lý

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của nhóm. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản trị

Chức năng lãnh đạo (Leading) là

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc động viên, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc tốt và đạt được mục tiêu tổ chức

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc khích lệ, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc tốt và đạt được mục tiêu tổ chức

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc động viên, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc kém và đạt được mục tiêu tổ chức

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc động viên, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc tốt và không đạt được mục tiêu tổ chức

Vai trò của lãnh đạo gồm:

Kích thích, quản trị, thúc đẩy, gắn kết, dẫn dắt

Kích thích, quản lý, khích lệ, gắn kết, trao thưởng

Kích thích, quản trị, khích lệ, gắn kết, dẫn dắt

Kích thích, quản lý, thúc đẩy, gắn kết, dẫn dắt

Kích thích, quản trị, khích lệ, gắn kết, trao thưởng

Nhà quản trị (manager) được bổ nhiệm cho..... . • Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa trên ..... chính thức có được từ vị trí đó. • Nhà lãnh đạo (leader) có thể do ....., hoặc là người nổi bật lên từ một nhóm làm việc. • Nhà lãnh đạo có khả năng ..... đến người khác không chỉ nhờ những quy định của quyền hạn ......

một vị trí/quyền hạn/bổ nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

nhiều vị trí/quyền hạn/trách nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

một vị trí/quyền hạn/trách nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

nhiều vị trí/quyền hạn/bổ nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

Ý nào sau đây sai khi nói về Nhà quản trị?

Đưa ra chủ trương, viễn cảnh và chiến lược cho tổ chức

Tác động đến công việc

Làm đúng những công việc theo quyền hạn

Thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh và yêu cầu công việc

Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát

Thuyết đặc điểm tính cách cho rằng:

D. Tính cách người lãnh đạo là những đặc điểm có thể phân biệt người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.

A. Khả năng lãnh đạo có được do bẩm sinh, không phải do rèn luyện.

B. Hành vi của người lãnh đạo quyết định đặc điểm tính cách.

C. Không quan tâm đến ngoại hình, diện mao của người lãnh đạo.

Thuyết lãnh đạo hành vi là:

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo không hiệu quả. Có 4 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo không hiệu quả. Có 4 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ của Robert Blake và Jane Mouton.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo hiệu quả. Có 4 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo không hiệu quả. Có 3 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton.

Ý nào sau đây sai khi nói về nhà lãnh đạo:

Thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh và yêu cầu công việc

Tác động đến con người

Thông qua cổ vũ, động viên, thúc đẩy

Đưa ra chủ trương, viễn cảnh và chiến lược cho tổ chức

: Theo các nghiên cứu của Đại học Michigan, hành vi lãnh đạo định hướng vào nhân viên có đặc điểm gì?

B. Hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp.

A. Chú trọng khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc.

C. Xem nhân viên như công cụ để đạt được mục tiêu.

D. Quan tâm đến việc hoàn thành các nghiệp vụ của nhóm.

Sơ đồ lưới quản lý, Robert Blake và Jane Mouton (1964) gồm những phong cách đó là:

• Phong cách an phận (1,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,1): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (5,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Phong cách an phận (2,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,1): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (5,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Phong cách an phận (1,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,2): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (5,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Phong cách an phận (1,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,1): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (6,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

Trong thuyết lãnh đạo tình huống, mô hình của Fiedler (Fred Fiedler) chỉ ra 3 yếu tố đó là:

• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu.

• Mối quan hệ khách hàng – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà khách hàng có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu.

• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với khách hàng được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu

• Mối quan hệ khách hàng – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu.

Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard chỉ ra rằng :

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhà quản trị. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận nhà quản trị phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của khách hàng

Trong Lý thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard thì bốn phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi:▪ Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp); ▪ Các hành vi quan hệ (cao – thấp). Đó là:

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn quan hệ).

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn mục tiêu).

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối đa (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn quan hệ).

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của nhóm (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn quan hệ).

Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo đó là:

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cấp tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo lôi cuốn - có tầm nhìn

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cấp tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo xuất sắc - có lôi cuốn

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cấp tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo xuất sắc - có tầm nhìn

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cải tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo xuất sắc - có tầm nhìn

Các nhà quản lý sử dụng tháp nhu cầu của Maslow để:

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Một người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc thấp sẽ hướng đến nhu cầu bậc cao hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Hai người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc thấp sẽ hướng đến nhu cầu bậc cao hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Một người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc thấp sẽ hướng đến nhu cầu bậc cao hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc trung

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Một người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc cao sẽ hướng đến nhu cầu bậc thấp hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

Ý nào sau đây sai khi nói về quan điểm quản lý theo thuyết X của McGreogor:

• Thuyết phục, phần thưởng và trừng phạt

• Khuyến khích thông qua trả lương và kết quả công việc.

Ý nào sau đây sai khi nói về quan điểm quản lý theo thuyết Y của McGregor

Khuyến khích thông qua trả lương và kết quả công việc

Động viên thông qua các mục đích cá nhân

Những người muốn thành công

Phong cách lãnh đạo là cách thức ..... một nhóm và gây ảnh hưởng đến nhóm đó nhằm đạt được ..... của .... Đó là cách người lãnh đạo làm.

dẫn dắt/mục tiêu/tổ chức

dẫn dắt/kết quả/tổ chức

làm việc/mục tiêu/tổ chức

Phân loại phong cách lãnh đạo bao gồm:

Thuyết lãnh đạo hành vi; Thuyết lãnh đạo tình huống; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo hành vi; Thuyết lãnh đạo của nhà quản trị ; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo tổ chức; Thuyết lãnh đạo tình huống; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo tổ chức; Thuyết lãnh đạo của nhà quản trị ; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Đỗ Văn Xuyên

University

•

98 Qs

Similar activities

LTTCTT 1

University

•

100 Qs

Bài 1: Đại cương về Quản trị (Phần 1)

University

•

94 Qs

tn gd giữa hk2

12th Grade - University

•

103 Qs

Bài thi điều kiện ĐGĐ

University

•

103 Qs

MKTCANBAN

University

•

100 Qs

Câu hỏi về tài chính

University

•

101 Qs

Ôn thi Kinh doanh giưởi 100 câu hỏi - Sơn

University

•

103 Qs

Kiến thức về Thị trường Lao động

University

•

99 Qs

Đỗ Văn Xuyên

Quiz

•

Business

•

University

•

Practice Problem

•

Medium

Xuyen Do Van

Used 6+ times

FREE Resource

Nhà quản trị cần phải theo dõi thường xuyên công việc và sử dụng biện pháp kiểm tra hữu hiệu trong công tác kiểm tra.

Nhà quản trị cần khéo léo phát huy tác dụng của kiểm tra, cần có năng lực giải thích các số liệu thống kê và bảng biểu.

Access all questions and much more by creating a free account

Create resources

Host any resource

Get auto-graded reports

Continue with Google

Continue with Email

Continue with Classlink

Continue with Clever

or continue with

Microsoft

Apple

Others

Already have an account?

Similar Resources on Wayground

100 questions

Test Trắc nhiệm xuất nhập khẩu

Quiz

•

University

102 questions

Lịch sử hình thành và phát triển thị trường chứng khoán

Quiz

•

University

98 questions

Kinh tế vi mô

Quiz

•

University

98 questions

Phần 2 ( 100-195)

Quiz

•

University

Popular Resources on Wayground

5 questions

This is not a...winter edition (Drawing game)

Quiz

•

1st - 5th Grade

25 questions

Multiplication Facts

Quiz

•

5th Grade

10 questions

Identify Iconic Christmas Movie Scenes

Interactive video

•

6th - 10th Grade

20 questions

Christmas Trivia

Quiz

•

6th - 8th Grade

18 questions

Kids Christmas Trivia

Quiz

•

KG - 5th Grade

11 questions

How well do you know your Christmas Characters?

Lesson

•

3rd Grade

14 questions

Christmas Trivia

Quiz

•

5th Grade

20 questions

How the Grinch Stole Christmas

Quiz

•

5th Grade

Discover more resources for Business

26 questions

Christmas Movie Trivia

Lesson

•

8th Grade - Professio...

20 questions

christmas songs

Quiz

•

KG - University

20 questions

Holiday Trivia

Quiz

•

9th Grade - University

15 questions

Holiday Movies

Quiz

•

University

14 questions

Christmas Trivia

Quiz

•

3rd Grade - University

20 questions

Christmas Trivia

Quiz

•

University

8 questions

5th, Unit 4, Lesson 8

Lesson

•

KG - Professional Dev...

20 questions

Disney Trivia

Quiz

•

University