Quiz sur la médiation et les conflits

Lors d’un « monologue alterné », le principal risque est :

• Une illusion de dialogue sans réelle écoute.

• Une montée en compétences réciproque.

• Un frein passif ou actif à la discussion.

• La co-construction accélérée d’une solution.

• Une posture corporelle généralement ouverte.

Face au piège des monologues alternés, quelles actions sont attendues du médiateur/manager ?

• Poser explicitement une question ciblée sur le point de blocage.

• Accélérer le débit de voix pour imposer l’autorité.

• Maintenir une posture corporelle ouverte et un regard centré.

• Répéter la demande de réponse si nécessaire.

• Ignorer les signaux non verbaux.

« Un conflit en cache un autre » renvoie notamment :

• À un problème sous-jacent non explicité.

• À un conflit antérieur encore actif émotionnellement.

• À une incapacité définitive à résoudre tout conflit.

• À des sentiments difficiles à avouer constituant un angle mort.

• À une absence de lien entre conflits passés et présents.

En situation de conflit, chacun a tendance à :

• Surévaluer sa responsabilité de 30 % et sous-évaluer celle de l’autre.

• Sous-évaluer sa responsabilité de 30 % et surévaluer celle de l’autre.

• Minimiser l’impact de son ton de voix et de sa gestuelle.

• Rejeter toute médiation extérieure.

• Adopter automatiquement une posture « analytique ».

Le conflit de loyauté survient quand :

• Une personne doit choisir entre deux allégeances perçues comme incompatibles.

• Il est indépendant des relations antérieures.

• Il est strictement limité aux relations hiérarchiques verticales.

• Il est sans effet sur le traitement du conflit.

• Il se résout toujours par la sanction du collaborateur en porte-à-faux.

Parmi les 5 sources de pouvoir listées, laquelle est fausse ?

• Soi (compétences, charisme, fragilités protégées).

• Réseaux (liens, dépendances).

• Biens (possessions matérielles).

• Processus (maîtrise organisationnelle).

• Culture (rituels et symboles collectifs).

En cas de suspicion de mauvaise volonté, la question clé est :

• « Qui a commencé ? »

• « À qui le conflit profite-t-il à moyen/long terme ? »

• « Quel service RH est responsable ? »

• « Quelles sanctions maximales appliquer immédiatement ? »

• « Comment supprimer toute circulation d’informations ? »

Les deux écueils non éthiques signalés :

• Le bouc émissaire et la sanction graduée.

• Le bouc émissaire et « faire un exemple » disproportionné.

• Le refus de médiation et le licenciement.

• La mise à pied conservatoire et l’avertissement oral.

• L’excès d’empathie et l’absence d’écoute active.

Conséquences des attitudes « bouc émissaire » / « faire un exemple » :

• Soulagement durable et structurant.

• Perception d’injustice par le collectif.

• Méfiance irréversible et coopération limitée.

• Accélération de la confiance.

• Efficacité très courte, surtout émotionnelle.

Une personnalité difficile est reconnue quand (≥2 effets) :

• Malaise permanent et épuisement dans l’échange.

• Désaccords fréquents vécus sur le mode de la crise.

• Popularité croissante auprès des équipes.

• Dialogue constructif impossible ou très difficile en conflit.

• Relations harmonieuses et stables dans la durée.