Etablir le lien entre les besoins et les ressources.

 Obtenir les ressources.

 Définir les risques liés à la non disponibilité des ressources.

 Identifier les attentes du projet des ressources du projet.

Coût direct.

Coût indirect.

Coût induit.

Investissement.

L'optimisation par nivellement des ressources.

L'optimisation par compression des délais (crashing).

L'optimisation par exécution accélérée par chevauchement (Fast Tracking).

 L'optimisation par négociation du contenu.

 Gérer les communications.

 Gérer l’engagement des parties prenantes.

 Diriger et gérer le travail du projet.

 Valider le périmètre.

 Identifier les activités avec des marges nulles

 Enlever les marges cachées

 Planifier des marges à la fin de chaque phase du projet

 Augmenter la certitude de respecter la durée initiale du projet

 Le chef de projet.

 Le responsable du lot de travaux.

 Le sponsor du projet.

 Le comité de pilotage.

 Identifier les acteurs critiques du projet et prévoir des remplaçants éventuels au cas où...

 Permettre de savoir qui fait quoi sur le projet.

 Clarifier la responsabilité sur chacune des activités.

 S'assurer que quelqu'un va approuver (A) chaque résultat/activité.

 Dans le WBS (Structure de Découpage de Projet).

 Dans le dictionnaire du WBS.

 Dans le diagramme de Gantt.

 Dans la charte du projet.

 L'écart de coût.

 L'écart-type des estimations du projet.

 L'écart de production.

 Aucun. Tous ces écarts sont représentés.

 Communiquer la décision et mettre à jour le plan de projet.

 Refaire l'analyse multicritères pour l'adapter à ce choix.

 Revoir les membres du comité de pilotage pour les convaincre de choisir l'autre solution.

 Questionner les membres du comité de pilotage pendant leur prochaine séance pour comprendre leurs motivations.

 Distinguer les tâches par degré d’urgence.

 Eliminer les tâches non urgentes et non importantes.

 Faire de suite ce qui est important et urgent.

 Réaliser les activités courtes de suite, sans les repousser.

 Vous lui suggérez de conserver le plan actuel et d'installer les interrupteurs.

 Vous lui faites confiance et le laissez faire.

 Vous lui donnez une demande de changement à remplir avant d'approuver la demande.

 Vous allez voir le client pour connaître la justification de la demande.

 La participation aux réunions.

 La capacité à gérer les conflits dans l'équipe.

 L'avance ou le retard de livraison.

 L'entraide.

 Clairement affiché

 Secondaire

 Inavoué

 Explicite

 Le périmètre

 Les coûts.

 L’échéancier

 La communication.

 110%

 90%

 100%

 On ne peut pas le calculer

 Atténuer

 Eviter

 Transférer

 Accepter

 Huit données consécutivement du même côté par rapport à la moyenne

 Une valeur sortant des limites supérieures ou inférieures de la ligne moyenne pondérée des données consécutivement décroissantes

 Six données consécutivement croissantes ou décroissantes

 Une valeur sortant des limites supérieures ou inférieures de contrôle

 Le coût estimé à terminaison a été revu pour prendre en compte l'indice de performance des coûts (IPC)

 Budget à terminaison est suffisant pour terminer le projet

 Le coût estimé à terminaison est supérieur au coût budgété à l'achèvement

 Le budget à prévoir pour terminer le projet est encore important

 Diagramme de corrélation

 Diagramme de Pareto

 Diagramme en arêtes de poisson

 Histogramme

 Gérer le budget du projet

 Valider la clôture du projet

 Valider les décisions importantes du projet

 Evaluer la performance du chef de projet

 Où le risque financier est transféré sur l'organisation du projet

 Où l'acheteur rembourse au fournisseur les coûts autorisés

 Où le fournisseur touche des honoraires fixes calculés sous la forme d'un % des coûts estimés du projet

 Qui permet d'intégrer des clauses d'intéressement pour inciter le fournisseur à dépasser certains objectifs

 Bénéfice de CHF 50'000.

 Perte de CHF 40'000.

 Il manque des éléments pour le calcul

 Aucune des trois réponses ci-dessus n’est correcte

 Identifier le problème, définir un objectif à atteindre, faire accepter une solution qui satisfasse les deux parties

 Identifier le problème, proposer une solution acceptable, vérifier sa mise en oeuvre

 Identifier le problème, confronter les solutions proposées, trancher si nécessaire

 Identifier le problème, négocier une solution acceptable, imposer une solution, si nécessaire

 Charte du projet

 Enoncé du périmètre du projet

 Plan de management de projet

 Organigramme des travaux du projet

 Coût direct

 Coût indirect

 Coût total de possession

 Coût de la qualité

 Le chemin critique est le chemin le plus long du projet

 Le chemin critique est le chemin le plus court du projet

 Le chemin critique est le chemin avec la durée la plus courte du projet

 Le chemin critique est le chemin sur lequel les activités ont des marges nulles

 Le plan de management de projet est un document fournissant des informations à caractère situationnelle

 La courbe en S est un outil fournissant des informations à caractère opérationnelle

 Le plan des communications est un outil fournissant des informations à caractère situationnelle

 Le tableau de bord est un outil fournissant des informations à caractère motivationnelle

 Cherche à économiser des ressources

 Tend à rationaliser le travail au sein de l’équipe de projet

 Peut provoquer le rallongement du chemin critique

 Cherche à réduire la durée du projet

 … le WBS (l’organigramme des travaux du projet)

 … le dictionnaire du WBS

 … le registre des exigences

 … la charte de projet

 … un diagramme de contrôle

 … un diagramme de Pareto

 … un diagramme en arête de poisson

 rien de tout cela

 Après chaque activité critique

 A la fin de la chaîne critique jusqu’à la fin du projet

 En fin de chaînes non critiques

 Au début de chaînes critiques ou non critiques

 Il nivelle les ressources

 Il revoit le périmètre et la qualité à la baisse

 Il parallélise des activités

 Il compresse des activités

 Détailler le dictionnaire du WBS

 Guider l’acceptation de demandes de changement

 Obtenir les ressources nécessaires au projet

 Evaluer une invitation à soumissionner (RFQ :Request for Quotation)

 Réunion d’avancement

 Réunion de résolution de problème

 Réunion de lancement (ou kick-off)

 Réunion de pilotage

 Diagramme de Pareto

 Diagramme Ishikawa

 Histogramme

 Diagramme de corrélation

 J'identifie cet expert comme un risque potentiel

 Je clarifie les objectifs du projet avec lui

 J'utilise mon pouvoir formel

 Je présente le détail des livrables du projet

 Direct

 Indirect

 Induit

 Rien de tout cela

 réalisés

 engagés

 prévisionnels

 induits

 Un problème

 Un besoin

 Une opportunité

 Tous

 organisationnel

 direct

 induit

 pour aléas

 Objectif déclaré

 Objectif implicite

 Objectif inavoué

 Objectif qualitatif

 … Exploiter

 … Atténuer

 … Accepter

 … Eviter

 Planifier les ressources

 Augmenter les ressources (recruter)

 Niveler les ressources

 Occuper les ressources

 Le projet coûte plus cher que prévu

 Le projet coûte moins cher que prévu

 Les risques sont plus élevés que prévu

 Les risques sont moins élevés que prévu

 Expert

 Sponsor

 Responsable fonctionnel

 Comité de pilotage

 Un contrat à prix fixe

 Un contrat temps et matériel (régie)

 Un contrat à remboursement de coûts

 Un contrat de type RFQ

 Les tâches non importantes peuvent être déléguées

 Les tâches ni urgentes, ni importantes, peuvent être éliminées

 Les tâches urgentes et importantes doivent être traitées de suite

 L’action est le moteur de la réflexion au niveau de la planification des tâches

 Une méthodologie de gestion de projet

 Une norme guidant l’organisation de projet

 Un outil de certification de projet

 Des lignes directrices sur le management de projet

 Détailler les rôles et responsabilités dans notre projet

 Préciser comment va être organisée la gestion de projet

 Décrire les stimuli du projet

 Compiler l'échéancier et budget du projet

 Un jalon de fin de phase

 Un jalon de reporting

 Un jalon de contrainte de fin

 Un jalon de contrainte de début

 Refaire un appel d’offre

 Mettre à jour le plan de management du projet

 Evaluer la performance de l’équipe

 Revoir les critères de l’analyse multicritères

 Le comité de pilotage

 Le sponsor

 Le chef de projet

 L’équipe de projet

 La réserve pour aléa a été consommée entièrement

 Une nouvelle exigence a été validée

 L’IPC (Indice de Performance des Coûts) est inférieur à 100%

 Un changement a été demandé par le sponsor

 … standard complexe

 … pionnier

 … d’innovation

 … de routine

 Il n’y a qu’un responsable désigné à ce lot de travaux

 Leurs avis divergent sur la solution

 La durée du lot de travaux est de 2 semaines

alors que les rapports d’avancement sont bimensuels

 Ils n’arrivent pas à en estimer les coûts

 Appréciation faite par les membres de l’équipe de projet

 Retard ou avance du projet

 Rythme et clarté de la communication avec l’équipe de projet

 Bon niveau de risque apporté à la connaissance du comité de pilotage

 La mobilité qu’a une activité avant d’affecter un de ses successeurs

 La mobilité qu’a une activité avant d’affecter un de ses prédécesseurs

 La mobilité qu’a une activité avant d’affecter la date de fin du projet

 La mobilité qu’a une activité avant d’affecter la date souhaitée par le sponsor

 Constitution

 Tension

 Normalisation

 Coopération

Flexibilité de l’échéancier

Adaptation aux changements

Rigueur du suivi

Mobilité des ressources

Projet innovant

Projet agile

Projet standard complexe

Projet pionnier

En écrivant une bonne documentation

En identifiant l’équipe opérationnelle comme une partie prenante opposée au projet

En « empruntant » des ressources à l’équipe opérationnelle pour le projet

En accompagnant le changement tout au long du projet

3/1

4/1

5/1

6/1

Un contrat à prix forfaitaire

Un contrat à frais remboursables

Un contrat pièces et main-d’oeuvre

Un contrat temporaire

Talent de chef d’orchestre

Respect des coûts du projet

Respect des délais pour les tâches assignées

Fonctionnement de l’équipe

Communication informelle pull

Communication push

Communication formelle interactive

Communication informelle interactive

Le registre des parties prenantes

La charte du projet

Le business case

L’organigramme des travaux du projet

Structure organisationnelle hybride

Structure organisationnelle matricielle forte

Structure organisationnelle virtuelle

Structure organisationnelle orientée projet

Atténuer

Exploiter

Améliorer

Eviter

13

17

20

On ne peut pas savoir

0

1

3

4

Je tente de rendre le différend objectif et dépassionné

Je leur demande quelles sont les parties prenantes impliquées dans le débat

Je leur demande d’ajourner la discussion au lendemain pour laisser la tension retomber

Je leur explique la solution qui avait été retenue pour stopper le débat

Le nombre d’heures d’un consultant multiplié par son taux horaire

Le prix des 11 cartons de papier, vendus par 12, alors que nous n’avons besoin que d’un carton.

Le coût des risques induits par le projet

Le TCO (coût total de propriété)

Niveler les ressources

Recruter des ressources

Occuper les ressources

Mieux planifier les ressources

C’est un risque secondaire

C’est un risque résiduel

C’est un plan de secours

C’est un plan de repli

WBS chronologique

WBS organisationnel

WBS par vague

WBS orienté livrable

Des personnes avec des points de vue différents

Des personnes orientées résultats

Des personnes trop négatives

Des personnes qui ont peur d'exprimer leurs opinions

Réunion d’avancement du comité de pilotage

Réunion de lancement (kick-off)

Réunion des points en suspens

Réunion de clôture du projet

Estimation par analogie

Estimation paramétrique

 Estimation à un point (avis d'expert)

 Estimation à trois points (PERT)

Elle cherche à réduire l’utilisation des ressources

Elle vise à protéger l’échéancier du projet

Elle cherche à réduire les marges du projet

Elle exige de la flexibilité de la part des ressources

Connaissance organisationnelle

Connaissance stratégique

Connaissance technique

Connaissance métier

L’inflation a augmenté le prix des matières premières

Une nouvelle exigence a été validée

Un changement stratégique a été demandé par le management

La réserve de contingence est utilisée en partie

Jalon de reporting

Jalon étape-clé

Jalon de contrainte extérieure de début

Jalon de contrainte extérieure de fin

Lorsque l’on veut garder des traces de la communication dans le projet

Pour démontrer son autorité

Lorsque l’on recherche l’interaction avec son interlocuteur

Pour dire franchement au groupe ce que l’on pense du travail effectué

Le chef de projet. Comme cela, c’est réglé

Personne. Cette tâche part à la poubelle

L’assistant de projet. C’est son job

Le suppléant du chef de projet. Le chef de projet doit savoir délègue

Diagramme de contrôle

Diagramme Ishikawa

Diagramme de flux

Diagramme de corrélation

R

A

C

I

… planification

… exécution

… maîtrise

… intégration

Diriger le projet

Représenter le client du projet

Représenter les utilisateurs du projet

Coacher l’équipe projet