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WorksheetsLeccion 4 - Elaboracion del plan para la direccion de un proyect
Total questions: 15
Worksheet time: 23mins
Se asigna a un director de proyecto la dirección de un despliegue en varios países que incluye restricciones normativas, múltiples proveedores y una estrecha integración con las operaciones existentes. Los altos directivos solicitan una recomendación temprana sobre cómo debe planificarse y gestionarse el proyecto antes de que comience la planificación detallada. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Seleccione un método de entrega basado en las normas de la organización y las preferencias del patrocinador
B. Desarrollar un plan integrado de gestión de proyectos de alto nivel basado inicialmente en proyectos anteriores similares.
C. Evaluar las necesidades, la complejidad y la magnitud de los proyectos para fundamentar
la planificación y el planteamiento de la ejecución
D. Comenzar a estimar el esfuerzo de trabajo y los recursos para establecer compromisos de programación tempranos
Un proyecto incluye requisitos cambiantes, puntos de control reglamentarios e hitos contractuales fijos. Algunos paquetes de trabajo se entienden bien, mientras que otros requieren frecuentes comentarios e iteraciones de las partes interesadas. Los directivos se preguntan cómo debe estructurarse el planteamiento de entrega. ¿Qué debe recomendar el director del proyecto?
A. Un enfoque híbrido que aplica la planificación predictiva para componentes estables y
prácticas adaptativas
B. Un enfoque totalmente adaptable para dar cabida a todos los cambios en los requisitos y a las opiniones de las partes interesadas
C. Un enfoque predictivo para garantizar el cumplimiento de la normativa y el control de hitos
D. A. Un planteamiento de ejecución único aplicado de forma coherente a todos los paquetes de trabajo
Durante la planificación inicial, se pide a un director de proyecto que defina qué información debe rastrearse y comunicarse para apoyar la toma de decisiones a lo largo de la entrega. El proyecto incluye compromisos de sostenibilidad que influyen en la selección de proveedores, la secuencia de entrega y la realización de valor a largo plazo. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Realice el seguimiento de las métricas de sostenibilidad sólo después de haber seleccionado a los proveedores y de que haya comenzado la entrega
B. Identificar y documentar los requisitos de información crítica que respaldan las decisiones
relacionadas con la sostenibilidad
C. Confiar únicamente en los informes estándar de la organización, puesto que los requisitos de sostenibilidad ya están definidos
D. Aplazar la definición de las necesidades de información sobre sostenibilidad hasta que la
gobernanza las solicite
Tras evaluar la complejidad del proyecto y seleccionar un enfoque de entrega híbrido, el director de proyecto debe definir cómo se coordinará el trabajo entre equipos, proveedores y órganos de gobierno. Los principales interesados quieren saber con claridad cómo se tomarán las decisiones y cómo se controlará la entrega durante la ejecución. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?
A. Definir una estrategia de ejecución del proyecto para coordinar el trabajo, las decisiones y
los controles
B. Elaborar calendarios y presupuestos detallados para orientar la ejecución y el seguimiento
C. Pide al patrocinador que aclare la autoridad de decisión y las expectativas de escalada
D. Comenzar la ejecución y ajustar la coordinación, las decisiones y los controles según sea necesario.
Tras definir el enfoque de entrega y la estrategia de ejecución, un director de proyecto empieza a consolidar los planes subsidiarios elaborados por distintos equipos. Durante este esfuerzo, surgen varias incoherencias entre las hipótesis de alcance, las dependencias del calendario y las asignaciones de recursos. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Eleve las incoherencias a la dirección para obtener instrucciones antes de proceder
B. Pida a cada equipo que actualice independientemente sus planes para eliminar incoherencias
C. Dé prioridad a la alineación del calendario y aborde las demás incoherencias de forma incremental más adelante
D. Integrar y conciliar los planes subsidiarios para abordar las dependencias, lagunas y
conflictos
Al principio de la ejecución, un proyecto cuenta con varias líneas de trabajo paralelas que dependen de los mismos recursos especializados de distintas áreas funcionales. Las partes interesadas están de acuerdo en los objetivos de entrega, pero los equipos asumen diferentes niveles de disponibilidad de recursos. Los responsables funcionales señalan prioridades operativas contrapuestas que pueden limitar el acceso. Antes de reforzar los compromisos de entrega, el patrocinador se pregunta si el uso previsto de los recursos es realista.
¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Alinear los calendarios de los flujos de trabajo con la disponibilidad actual de recursos y
asignar a los especialistas en consecuencia.
B. Aclarar las necesidades de recursos por flujo de trabajo y validar la disponibilidad con los
responsables funcionales
C. Presentar las limitaciones de disponibilidad de recursos a la gobernanza y solicitar orientaciones sobre priorización
D. Actualizar los compromisos de entrega basándose en las señales de disponibilidad actuales de los responsables funcionales
A mitad de ejecución, un proyecto depende de un conjunto limitado de especialistas compartidos con los equipos operativos. El progreso actual es aceptable, pero los próximos trabajos requerirán un esfuerzo más concentrado de estos recursos. Los responsables funcionales señalan que la
disponibilidad puede variar, mientras que el patrocinador espera un rendimiento de entrega estable.
¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Revisar la próxima demanda y ajustar las asignaciones para optimizar la disponibilidad de especialistas
B. Confirme la próxima demanda y mantenga fijas las asignaciones para proteger la
previsibilidad.
C. Informar de la próxima demanda y solicitar gobernanza para priorizar la asignación de especialistas
D. Documentar la próxima demanda y aceptar la variabilidad como una limitación operativa
A mitad de la ejecución, un resultado clave depende de un pequeño número de recursos especializados que también están apoyando el trabajo operativo. Las previsiones muestran un pico temporal en la demanda del proyecto que coincide con un periodo operativo crítico. Las partes interesadas quieren tener la seguridad de que no se interrumpirá la entrega. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Aplazar la entrega hasta que la demanda operativa vuelva a niveles normales
B. Congelar las asignaciones actuales para evitar trastornos durante el periodo crítico
C. Pida al patrocinador que le garantice un acceso exclusivo a los recursos especializados
D. Revisar el pico de demanda y acordar ajustes temporales de la asignación
A finales de la ejecución, algunos miembros del equipo están sobrecargados mientras que otros tienen capacidad disponible. Los hitos siguen siendo alcanzables, pero aumentan los riesgos de calidad y sostenibilidad. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Reequilibrar el trabajo para utilizar mejor la capacidad disponible
B. Mantener las asignaciones sin cambios para proteger la estabilidad
C. Solicitar recursos adicionales para reducir la presión
D. Aceptar la sobrecarga y abordarla después de la entrega
A mitad de la ejecución, un especialista clave deja de estar disponible temporalmente debido a prioridades operativas. La entrega actual aún no se ha visto afectada, pero los próximos trabajos dependen de esta función y los plazos son ajustados.
¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Sustituya inmediatamente al especialista para proteger los compromisos de entrega previstos
B. Revisar los próximos trabajos y acordar las opciones de mitigación con los responsables pertinentes.
C. Elevar el problema de disponibilidad a la dirección para que tome una decisión sobre las prioridades
D. Continúe la ejecución y aborde el impacto sólo si se materializan los retrasos
Al principio de la planificación, un proyecto incluye múltiples componentes de entrega financiados por distintas fuentes, cada uno con limitaciones de gasto y expectativas de información específicas. El patrocinador pide confianza en que los compromisos financieros son realistas antes de autorizar la siguiente fase. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Desarrollar un calendario detallado del proyecto para validar que el gasto se ajusta a los hitos.
B. Analizar las necesidades financieras de todos los componentes para confirmar las principales limitaciones de financiación
C. Solicitar a los gobernantes que aprueben un presupuesto provisional basado en estimaciones de alto nivel
D. Haga un seguimiento de los costes previstos a nivel global para simplificar las primeras discusiones financieras.
EDurante la planificación, se identifican varios riesgos de alto impacto que podrían afectar a los costes del proyecto si se materializan. El patrocinador pregunta cómo se reflejan estos riesgos en los compromisos financieros del proyecto antes de aprobar la base presupuestaria.
¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Cuantificar los riesgos identificados y determinar las asignaciones de contingencia
adecuadas.
B. Añada un porcentaje fijo de imprevistos al presupuesto total para simplificar
C. Documente los riesgos y aborde las repercusiones financieras sólo si se producen.
D. Solicitar a la gobernanza que apruebe fondos adicionales al margen del presupuesto del proyecto.
Al principio de la ejecución, un proyecto tiene múltiples categorías de costes con diferentes patrones de gasto en las distintas fases. El patrocinador quiere saber cómo se comparará el gasto real con el presupuesto a lo largo del tiempo, no sólo en las fases iniciales.
¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Seguimiento del gasto total del proyecto a nivel agregado sin distinguir categorías de costes.
B. Revise los costes reales sólo en los hitos principales para reducir el esfuerzo de elaboración de informes.
C. Definir un enfoque de seguimiento de los gastos alineado con el ciclo de vida y las
categorías de costes.
D. Pedir a finanzas que informe de las desviaciones independientemente de los controles del
proyecto.
A mitad de la ejecución, el patrocinador solicita actualizaciones financieras periódicas que expliquen claramente el rendimiento de los costes, las tendencias emergentes y las posibles repercusiones en las decisiones de financiación. Los informes anteriores eran detallados pero difíciles de interpretar para las partes interesadas no financieras. ¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?
A. Limite los informes a las variaciones presupuestarias para que las actualizaciones sean concisas.
B. Proporcione desgloses de costes detallados para garantizar una total transparencia en cada informe.
C. Pedir al departamento financiero que comunique los resultados financieros directamente
al patrocinador
D. Planifique informes financieros que traduzcan los datos de costes en perspectivas claras
Durante la ejecución, los primeros indicadores financieros sugieren que los próximos trabajos pueden sufrir presiones en los costes debido a la volatilidad del mercado y a los cambios de precios de los proveedores. El gasto actual se ajusta al presupuesto, pero el patrocinador quiere evitar problemas de financiación de última hora más adelante en el proyecto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?
A. Seguir controlando el gasto corriente ya que no se superan los umbrales
B. Anticiparse a los retos financieros y evaluar su impacto en la financiación futura
C. Solicite presupuesto adicional con antelación para protegerse de posibles aumentos de costes
D. Aplazar el análisis financiero hasta que se confirmen clara y formalmente las
repercusiones en los costes.
