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WorksheetsPMP Quizz Sumativo AHM
Total questions: 20
Worksheet time: 15mins
El patrocinador ha seleccionado a un experto de negocio en marketing como dueño del producto del proyecto de desarrollo de sitio web en el que estás trabajando. Si bien nunca tuvo la función de dueño del producto, le aseguró al patrocinador que “sabe de proyectos ágiles”. Te está costando determinar si tiene las habilidades ágiles y el conocimiento necesarios para cumplir esta función clave en el proyecto. ¿Qué deberías hacer?
Incluir una clase sobre aspectos básicos de las prácticas ágiles en las actividades de inicio del proyecto y hacer una retrospectiva luego.
Pedirle que comience la lista de trabajo pendiente asociado al producto y que te envíe el primer borrador para que tú lo revises.
Comenzar el proyecto, pero observar cuidadosamente sus interacciones con el equipo de desarrollo durante las primeras iteraciones.
Reunirte con él para hablar del proyecto y hacerle preguntas sobre las prácticas ágiles de forma discreta.
Estás dirigiendo un proyecto ágil para desarrollar un software de despacho en la cabina para una compañía de camiones. Una semana antes de que se haga una prueba piloto beta con un grupo pequeño de choferes, la funcionalidad de impresión de comprobantes que exige el Departamento de Transporte no funciona. Como director del proyecto, ¿qué deberías hacer?
Posponer la prueba piloto hasta que la funcionalidad de impresión de comprobantes esté lista.
Facilitar una reunión con el equipo y el dueño del producto para ayudarlos a tomar una decisión.
Pedirles a los choferes que hagan comprobantes en formato papel como lo hacían antes.
Recopilar datos para informar el problema al dueño del producto y que tome una decisión.
¿Por qué el enfoque ágil planifica el trabajo de forma continua a lo largo de todo el proyecto?
Los métodos ágiles desglosan el trabajo en partes pequeñas para que el equipo pueda completar una iteración por vez.
Los proyectos ágiles están sujetos a la incertidumbre y las altas tasas de cambio que generan que la planificación anticipada sea ineficiente.
El dueño de un producto ágil no puede saber lo que necesita hasta que ve cómo funciona el prototipo.
A los equipos ágiles se les pide que prioricen las tareas que entregan valor en lugar de dedicar tiempo a la planificación.
Un cliente le solicita presupuesto para el desarrollo e implantación de un software de gestión empresarial a medida. Para elaborar el presupuesto les solicita información y uno de los requisitos que pide el cliente es que el proyecto no debe superar los 100.000 € de presupuesto y se debe realizar con un enfoque ágil. Como parte de la propuesta, usted tiene pensado enviar al cliente la posible solución técnica, pero también la propuesta de gestión que debe ir en línea con el enfoque predictivo que le exige la PMO de su empresa. ¿Qué tipo de propuesta enviaría?
Una EDT con cinco paquetes de trabajo de 20.000 € cada uno
Una EDT de alto nivel en forma de pila de producto y una temporalización de cinco sprints de 20.000 € cada uno
Una pila de producto con las funcionalidades priorizadas y con un valor total de 100.000 €
Una pila de producto con las funcionalidades priorizadas y las planificaciones de los cinco sprints que considera
En un proyecto de desarrollo de una app para el control de la domótica de hogares, el director de proyecto ha aplicado un enfoque de gestión ágil y actualmente el equipo está finalizando la séptima iteración. De las funcionalidades previstas hasta la séptima iteración, el cliente ha aceptado el 70 % y hay tres funcionalidades que llevan sin acabarse tres iteraciones. ¿Qué se debería de haber hecho con esas funcionalidades?
Realizar reuniones de retrospectivas al final de cada iteración
Realizar el control de calidad con mayor frecuencia
Haber realizado las pruebas con el cliente antes
Haberlas descompuesto en funcionalidades más pequeñas
Durante el proyecto de desarrollo de un portal web de venta de coches online, el director de proyecto está utilizando el gráfico burn-down para controlar el avance de los trabajos. Para actualizar el gráfico necesita de los datos desempeño del trabajo, que es una salida del proceso de ejecución dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. ¿Qué datos de desempeño le hacen falta?
Trabajo restante por actividad
Trabajo planificado por actividad
Horas de trabajo realizadas por actividad
Horas de trabajo realizadas por actividad
El proceso de presupuestación de tu organización aún se basa en una metodología predictiva para los proyectos. Sin embargo, en los proyectos de tu grupo se está usando un enfoque híbrido, y se está implementando una fase de desarrollo ágil seguida de una fase de transición predictiva. Te han pedido que informes los costos de todas las soluciones de cambios durante la reunión ejecutiva mensual. Qué deberías hacer?
Pedirle al equipo que estime el costo de cada cambio a través del proceso de estimación de costos tradicional de la organización.
Pedirle al dueño del producto que asista a la reunión para justificar los cambios y la re-priorización del trabajo pendiente a desarrollar.
Llevar fotos del tablero Kanban del equipo para mostrar cuántos puntos de historia se han re-priorizado y llevado a cabo.
Explicarla a la gerencia que los cambios no aumentan los costos del proyecto cuando se aplica un enfoque de desarrollo ágil.
Te han pedido que expliques el concepto de una reunión retrospectiva ágil a un interesado que no ha trabajado nunca antes en un equipo ágil. Tú dices, "Es una reunión en la que _______".
Mostramos al dueño del producto el incremento del producto que acabamos de construir y obtenemos comentarios
Refinamos y actualizamos la lista de requisitos del producto en función del aporte del dueño del producto
Reflexionamos en lo que sucedió en la última iteración, recopilamos las lecciones aprendidas y buscamos mejoras
Discutimos que se entregará en la siguiente iteración y cómo se logrará ese trabajo
Un enfoque híbrido está aplicando un enfoque impulsado por el cambio para construir una aplicación de software nueva. Durante las primeras iteraciones, el equipo de interesados del negocio que responden al dueño de producto solicitó muchos cambios. Aparentemente no sabían qué necesitaban realmente en las fases de visión del producto y planificación y pidieron muchos cambios cuando vieron los incrementos funcionales del equipo. Al director de proyectos le gustaría reducir la cantidad de cambios en el futuro. Qué debería hacer?
Pedirles a los miembros del equipo que refinan las historias de usuario pendientes y agreguen más detalles para que sean más precisas.
Alentar a los desarrolladores para que hagan más preguntas sobre cada historia de usuario antes de empezar a trabajar en ellas
Nada. Los cambios no son un problema, todo está saliendo acorde al enfoque impulsado por el cambio.
Ahora que los interesados tienen una idea más definida de lo que quieren, debería organizar otro taller de redacción de historias.
Te han asignado un proyecto cuyo objetivo es desarrollar un dispositivo digital innovador para una compañía de productos de consumo. La compañía te ha pedido que uses un enfoque ágil para el desarrollo del producto. El dueño del producto ya ha trabajado en proyectos ágiles y está ansioso por trabajar contigo. ¿Qué debes hacer primero?
Elaborar el presupuesto del proyecto de acuerdo con el acta de constitución del proyecto.
Crear una hoja de ruta de productos que incluya las características y las liberaciones.
Determinar los requisitos específicos del producto a partir de un grupo focal de clientes.
Pedir que se asigne a un equipo interdisciplinario existente para que trabaje en el proyecto de forma permanente.
¿Qué conjunto de habilidades interpersonales debería tener el director de un proyecto impulsado por el cambio para ser un líder de servicio efectivo?
La habilidad de equilibrar las diferentes necesidades de los interesados.
La habilidad de resolver conflictos interpersonales entre los miembros del equipo.
La habilidad de tomar decisiones racionales de forma independiente y en función de los datos.
La habilidad de entender las emociones de otras personas e influir sobre ellas.
Una miembro del equipo le confía al director del proyecto que está preocupada porque su equipo ágil dedicó casi una hora a analizar una historia durante un taller sobre historias de usuarios. Por eso, no tuvieron tiempo de analizar las demás historias que habían planificado analizar. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?
Asignarle al equipo un límite de tiempo para analizar cada historia en los próximos talleres y asegurarse de que lo cumplan.
Hacer un seguimiento y pedir a cada miembro del equipo que ofrezca sugerencias para gestionar mejor el tiempo en los talleres.
Reunirse con el dueño del producto y sugerir que el equipo dedique su tiempo principalmente a las historias de mayor prioridad.
Recordarle a la miembro del equipo que puede plantear sus inquietudes en la próxima retrospectiva del equipo.
Estás yendo a la próxima reunión y necesitas saber rápidamente cuánto trabajo ha completado tu equipo scrum en las últimas dos carreras. ¿Cuál es la mejor forma de obtener esa información?
Repasar rápidamente el tablero Kanban del equipo.
Revisar la gráfica de velocidad que está en la sala de trabajo del equipo.
Pedirle al scrum master que te explique brevemente lo que necesitas saber.
Repasar rápidamente los últimos dos informes de estado semanales del equipo.
Estás trabajando en un proyecto en el que dos equipos de scrum y dos equipos de soporte colaboran juntos para crear la solución en una plataforma tecnológica nueva. Te enteras de que uno de los equipos de scrum tiene muchas demoras y reprocesos, y llegas a la conclusión de que el problema es que hay una mala comunicación entre los equipos. ¿Qué debes hacer para resolver esto?
Pedirle a un miembro de cada equipo que asista a una reunión semanal de scrum de scrums para coordinar el trabajo.
Pedirles a los dos scrum masters que se reúnan con los gerentes de los equipos de soporte de forma periódica.
Pedirles a los equipos de soporte que asistan a las reuniones diarias de scrum de los equipos de scrum y expliquen sus actualizaciones.
Pedirles a los gerentes de los equipos de soporte que envíen un correo electrónico semanal a los equipos de scrum para informarles acerca de las actualizaciones efectuadas a la plataforma.
Estás dirigiendo un proyecto con un alto nivel de incertidumbre respecto de los requisitos. ¿Cuál es la mejor forma de identificar y gestionar los riesgos que podrían afectar la capacidad del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto?
Asegurarte de que el dueño del producto te informe los riesgos nuevos a medida que surjan.
Preparar un plan de gestión de los riesgos integral y gestionar el proyecto en función del plan.
Trabajar con el equipo y el dueño del producto para crear un plan orientado a eliminar las amenazas identificables.
Pedirle al equipo de desarrollo que identifique y priorice todos los riesgos.
Al final de cada sprint, el director del proyecto revisa la última actualización de la gráfica de trabajo pendiente de riesgos (risk burndown chart) del equipo. ¿Qué debe analizar o controlar el director del proyecto?
Que la gravedad acumulativa de los riesgos del proyecto disminuya a lo largo del tiempo.
Que disminuya el tiempo que dedica el equipo a la evaluación de riesgos.
Que aumente la cantidad de defectos corregidos.
Que se completen historias de usuarios riesgosas.
Tu equipo está diseñando un robot empaquetador para una línea de producción farmacéutica. El dueño del producto es ingeniero y te dice que elaborar una lista de trabajo pendiente ajustada al riesgo es una pérdida de tiempo para el equipo. Le respondes que esta herramienta permitirá que el equipo:
Calcule la reserva para contingencias necesaria en función de todas las oportunidades y las amenazas.
Maximice el valor monetario esperado de las características clave del producto.
Entregue las características de mayor valor y minimice las amenazas más graves.
Logre un equilibrio entre la mejora continua y la elaboración progresiva.
Tu equipo híbrido está reescribiendo un sistema obsoleto en una nueva tecnología. Durante la primera iteración, se identifica e informa al grupo de infraestructura un problema con la nueva tecnología. ¿Cómo deberías manejar esta situación?
Sugerirle al equipo que utilice una tecnología diferente.
Después de informar los bloqueadores tecnológicos, debes suspender el proyecto hasta que se resuelvan los problemas.
Dirigir a tu equipo para que elabore soluciones temporales para el problema y continuar con su trabajo.
Cambiar la próxima iteración a un pico de riesgos, de modo que el equipo pueda explorar los incidentes.
Usted está intentando explicarle a su gestor de portafolios las diferencias entre la gestión de proveedores en un proyecto híbrido y ágil, versus en un proyecto tradicional. Les dices que los contratos ágiles generalmente _______.
Incluyen criterios de aceptación más ajustados.
Solo duran una iteración a la vez.
Especifican plazos más frecuentes.
Fomentan la cooperación más estrecha entre el equipo y el proveedor.
El contratista del proyecto no comprende el enfoque ágil del equipo desarrollador. Como coach de tu equipo, ¿qué debes hacer?
Solicitar que la PMO proporcione un taller ágil de una semana para todos los contratistas potenciales.
Preguntar al propietario del producto si educar a este contratista es un requisito del proyecto.
Reunir al equipo para discutir el rol del contratista y decidir cuánto necesitan saber sobre agile
No es necesario que haga nada, ya que el contratista no está en el equipo de entrega.
