Vendor Business Module

Value Based Management

Virtual Brand Marketing

Visual Business Model

Market Volume Analysis

Maximum Value Achievement

Management Value Assessment

Market Value Added

Tworzenie, mierzenie oraz zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Planowanie, sprzedaż, marketing

Produkcja, dystrybucja, logistyka

Księgowość, finanse, zasoby ludzkie

Economic Value Added

Effective Value Assessment

Enterprise Value Analysis

Economic Venture Appraisal

Finansowa, Klienta, Wewnętrzna, Uczenia się i Rozwoju

Produkcyjna, Sprzedażowa, Logistyczna, Marketingowa

Techniczna, Humanistyczna, Artystyczna, Naukowa

Administracyjna, Biurowa, Terenowa, Wirtualna

Wskaźniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy

Wskaźniki powinny określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy

Wskaźniki są dane raz na zawsze i nie wymagają weryfikacji

Wskaźniki nie muszą mieć związku z wartościami i strategią firmy

Cele operacyjne i cele strategiczne

Cele długookresowe i cele krótkookresowe

Cele finansowe i cele nie finansowe

Cele klienta i cele procesów wewnętrznych

Pracownicy nie mają udziału w tworzeniu karty wyników

Organizacja może być rozpatrywana z jednej perspektywy: finansowej

W każdej perspektywie można wyróżnić bardziej szczegółowe cele

Pomiędzy celami nie zachodzą związki przyczynowo-skutkowe

Rozdzielenie strategii przedsiębiorstwa od operacyjnego poziomu zarządzania

Utrudnienie zrozumienia misji przedsiębiorstwa na wszystkich szczeblach organizacji

Ograniczenie zarządzania tylko do finansowych wskaźników

Integracja zarządzania wartością, zarządzania wartością dla klienta i zarządzania łańcuchem dostaw

Brak motywacji pracowników do realizacji celów

Brak zarządzania zasobami ludzkimi

Brak związku między celami procesów wewnętrznych a celami klienta

Brak zrozumienia wizji organizacji

Zrównoważona karta wyników

Równoważna karta wyników

Strategiczna karta wyników

Zbilandowana karta wyników

Brak współdziałania poszczególnych części przedsiębiorstwa

Rozdzielenie zadań i dokładne ich opis za pomocą mierzalnych wskaźników

Brak sprzężenia zwrotnego umożliwiającego ocenę realizacji strategii

Brak łączenia strategii przedsiębiorstwa z operacyjnym poziomem zarządzania

Analiza stanu obecnego przedsiębiorstwa, analiza szans i zagrożeń, określenie strategii konkurowania

Dopracowanie wizji i strategii, monitorowanie realizacji strategii, planowanie i wyznaczanie celów

Powołanie zespołu projektowego, opracowanie mapy strategii, zarządzanie i monitorowanie BSC

Opracowanie mapy strategii, budowa karty wyników, wdrożenie BSC

Czy cele finansowe są zgodne z wzrostem dochodu i produktywności?

Czy cele klienta wiążą się z proponowaną wartością dla klienta?

Czy cele procesów wewnętrznych pozostają w związku z celami klienta i finansowymi?

Czy przy tworzeniu mapy strategii uwzględniono kapitał ludzki i infrastrukturę wspierającą przepływ informacji?

Poprawa komunikacji w organizacji, zwiększenie zaangażowania pracowników, lepsze zrozumienie strategii

Zwiększenie konkurencyjności, obniżenie kosztów, zwiększenie zysków

Brak zmian w organizacji, utrzymanie status quo, brak wpływu na efektywność

Wzrost liczby klientów, zwiększenie sprzedaży, poprawa relacji z dostawcami

Obszar związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi

Obszar związany z osiąganiem zysków i efektywności finansowej

Obszar związany z rozwojem produktów i usług

Obszar związany z relacjami z klientami