Font size
WorksheetsUTS SPM akuntansi
Total questions: 59
Worksheet time: 35mins
Pilih pernyataan yang paling tepat mengenai perbedaan behavioral control dan results control dalam sistem pengendalian manajemen.
Behavioral control menekankan pengawasan hasil akhir; results control mengawasi prosedur yang diikuti manajer.
Behavioral control menekankan pengawasan terhadap tindakan atau prosedur yang diikuti manajer; results control berfokus pada hasil yang dicapai dengan memberi kebebasan selama target tercapai.
Behavioral control dan results control sama‑sama hanya mengukur ROI tanpa melihat proses.
Behavioral control memberi kebebasan penuh pada manajer; results control membatasi tindakan dengan prosedur rinci.
Apa dampak utama pemberian reward kepada karyawan berbasis capaian anggaran pada perilaku dan kinerja?
Meningkatkan motivasi untuk mencapai target sekaligus berpotensi mendorong perilaku manipulatif jika target tidak realistis.
Selalu menurunkan motivasi karena target bersifat finansial.
Tidak berpengaruh pada perilaku karena reward bersifat non-monetary.
Secara otomatis meningkatkan kualitas proses tanpa memengaruhi biaya.
Hubungan yang paling tepat antara strategi organisasi dan sistem pengendalian manajemen adalah …
Sistem pengendalian manajemen harus dirancang untuk mendukung strategi, menentukan perilaku yang perlu dikendalikan, serta metrik yang diukur.
Strategi mengikuti sistem pengendalian yang sudah ada tanpa penyesuaian.
Keduanya tidak saling terkait dan sebaiknya dipisahkan.
Sistem pengendalian cukup berfokus pada pelaporan keuangan tahunan.
Manakah yang bukan merupakan perspektif dalam Balanced Scorecard?
Keuangan
Pelanggan
Proses internal
Keberlanjutan lingkungan
Apakah sistem pengendalian formal perlu dilengkapi dengan pengendalian informal? Pilih pernyataan yang paling tepat.
Ya, karena target dan laporan saja tidak cukup; budaya organisasi, nilai, dan komunikasi informal penting untuk mendorong motivasi dan keselarasan.
Tidak, karena pengendalian formal sudah mencakup seluruh perilaku karyawan.
Tidak perlu jika perusahaan telah menggunakan ROI dan anggaran.
Hanya diperlukan pada organisasi kecil dan tidak relevan bagi perusahaan besar.
Tujuan utama penerapan transfer pricing dalam sistem pengendalian manajemen adalah …
Memaksimalkan pajak terutang di seluruh negara.
Mendukung goal congruence dan evaluasi kinerja antar divisi melalui penetapan harga internal yang adil.
Menghilangkan kebutuhan penganggaran divisi.
Mengurangi otonomi manajer divisi.
Opsi yang benar mengenai tiga metode utama penetapan harga transfer adalah …
Market-based, cost-based, dan negotiated.
Historical-cost, budget-based, dan replacement-cost.
Absorption-only, variable-only, dan marginal-only.
Standard-cost, lifecycle-cost, dan quality-cost.
Bagaimana transfer pricing dapat menimbulkan konflik antar divisi dalam organisasi desentralisasi?
Dengan menyelaraskan insentif semua divisi secara sempurna.
Dengan menciptakan perebutan laba antar divisi ketika harga transfer dianggap tidak adil atau merugikan salah satu pihak.
Dengan menghapus kebutuhan evaluasi kinerja.
Dengan menaikkan pendapatan perusahaan tanpa memengaruhi perilaku divisi.
Mengapa market-based transfer pricing sering dianggap paling mendukung goal congruence dalam pasar yang kompetitif?
Karena mencerminkan harga eksternal dan opportunity cost, sehingga keputusan internal sejalan dengan sinyal pasar.
Karena selalu menghasilkan laba divisi yang sama besar.
Karena mengabaikan kondisi pasar eksternal.
Karena tidak membutuhkan data biaya apa pun.
Bagaimana perbedaan tarif pajak antar negara memengaruhi kebijakan transfer pricing pada perusahaan multinasional?
Tidak ada pengaruh karena harga transfer hanya isu operasional.
Perusahaan mungkin mengalihkan laba ke yurisdiksi bertarif pajak rendah melalui penetapan harga transfer.
Perusahaan selalu menetapkan harga transfer setara biaya variabel.
Perbedaan tarif pajak hanya memengaruhi dividen, bukan harga transfer.
Apa dampak kapasitas menganggur pada penetapan harga transfer yang ideal?
Jika pemasok internal memiliki kapasitas menganggur, biaya peluang rendah sehingga harga transfer berbasis biaya relevan bisa lebih rendah dari harga pasar.
Kapasitas menganggur menaikkan opportunity cost sehingga harga harus di atas harga pasar.
Kapasitas menganggur tidak pernah dipertimbangkan.
Kapasitas menganggur selalu membuat negosiasi tidak mungkin.
Pilih semua pernyataan yang benar tentang negotiated transfer price.
Dapat meningkatkan motivasi dan otonomi manajer karena mereka terlibat dalam penetapan harga.
Selalu menghilangkan konflik antar divisi.
Tidak berisiko menimbulkan biaya transaksi dan potensi konflik jika kekuatan tawar tidak seimbang.
Tidak cocok untuk organisasi desentralisasi apa pun.
Manakah skenario yang paling menggambarkan perilaku disfungsional akibat cost‑based transfer pricing?
Divisi produksi menaikkan volume untuk menurunkan biaya per unit, meskipun permintaan rendah, sehingga menimbulkan persediaan berlebih.
Divisi penjualan membandingkan harga internal dengan harga pasar sebelum menerima pesanan.
Divisi membeli dari pemasok eksternal saat kapasitas internal penuh.
Manajer menolak negosiasi dan langsung menggunakan harga pasar eksternal.
Pernyataan yang paling tepat tentang hubungan antara transfer pricing dan evaluasi kinerja manajer divisi adalah …
Harga transfer tidak memengaruhi penilaian kinerja karena kinerja diukur hanya dengan kualitas.
Harga transfer yang tidak adil dapat membiasakan penilaian profitabilitas divisi dan memengaruhi keputusan manajer.
Evaluasi kinerja sebaiknya mengabaikan harga transfer untuk semua divisi.
Harga transfer hanya relevan bagi divisi pembelian, bukan penjualan.
Bagian 1: Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen — Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah:
Menentukan struktur organisasi
Mengarahkan perilaku agar sesuai dengan tujuan organisasi
Mengontrol karyawan agar tidak berbuat kesalahan
Menentukan strategi kompetitif
Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen — Unsur utama dalam sistem pengendalian manajemen tidak termasuk:
Tujuan dan standar kinerja
Umpan balik dan evaluasi
Sistem imbalan
Rekrutmen karyawan
Bagian 1: Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen — Pengendalian manajemen berfokus pada:
Aktivitas operasional sehari-hari
Perencanaan strategis jangka panjang
Implementasi strategi melalui perilaku manajerial
Pengawasan administratif
Bagian 1: Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen — Dalam konteks MCS, istilah “goal congruence” berarti:
Perbedaan antara target dan hasil
Keselarasan antara tujuan individu dan tujuan organisasi
Kegagalan sistem pengendalian
Evaluasi kinerja berdasarkan hasil
Bagian 1: Konsep Dasar Sistem Pengendalian Manajemen — Sistem pengendalian manajemen dirancang untuk:
Meningkatkan produktivitas tanpa mempertimbangkan perilaku
Memastikan semua keputusan diambil oleh top management
Memotivasi manajer bertindak sesuai strategi organisasi
Menggantikan peran sistem akuntansi
Bagian 2: Jenis dan Mekanisme Pengendalian — Results control berfokus pada:
Proses kerja karyawan
Input yang digunakan
Hasil atau output yang dicapai
Aktivitas sosial karyawan
Bagian 2: Jenis dan Mekanisme Pengendalian — Action control dalam sistem pengendalian berarti:
Menilai hasil akhir dari kinerja
Mengontrol tindakan dan prosedur tertentu
Memberi insentif keuangan
Menetapkan tujuan strategis
Bagian 2: Jenis dan Mekanisme Pengendalian — Personnel control menekankan pada:
Sistem pelaporan formal
Pemilihan, pelatihan, dan motivasi individu
Pengendalian berbasis hasil
Evaluasi investasi
Bagian 2: Jenis dan Mekanisme Pengendalian — Contoh clan control adalah:
Pengawasan langsung oleh atasan
Penggunaan budaya dan nilai organisasi untuk memotivasi perilaku
Pengendalian berbasis laporan keuangan
Audit eksternal
Bagian 3: Responsibility Centers — Profit center mengukur kinerja berdasarkan:
Efisiensi penggunaan sumber daya
Pendapatan dikurangi biaya
Pengembalian atas investasi
Kinerja karyawan
Bagian 3: Responsibility Centers — Investment center memiliki tanggung jawab terhadap:
Hanya biaya operasional
Laba dan aset yang digunakan untuk menghasilkan laba
Pendapatan penjualan saja
Pengawasan SDM
Ukuran kinerja yang sering digunakan untuk investment center adalah:
ROI (Return on Investment)
Market share
Customer satisfaction
Turnover ratio
Dalam responsibility accounting, fokus pengukuran kinerja harus:
Didasarkan pada hal yang bisa dikontrol manajer
Menilai seluruh hasil organisasi
Mengabaikan variabel eksternal
Berdasarkan laba bersih perusahaan
Anggaran merupakan alat pengendalian karena:
Menetapkan target dan membandingkannya dengan hasil aktual
Menentukan harga jual
Menggantikan sistem pelaporan
Mengukur kepuasan pelanggan
Salah satu kelemahan sistem anggaran adalah:
Memberikan panduan perencanaan
Dapat menimbulkan perilaku disfungsional jika target tidak realistis
Memotivasi kerja tim
Mengurangi konflik antar departemen
Variance analysis digunakan untuk:
Membandingkan standar dengan hasil aktual
Mengatur struktur organisasi
Meningkatkan struktur gaji
Menetapkan strategi perusahaan
Balanced Scorecard tidak mencakup perspektif berikut:
Keuangan
Pelanggan
Proses internal
Legal & regulasi
Balanced Scorecard membantu organisasi dengan cara:
Fokus hanya pada laba jangka pendek
Mengukur kinerja secara komprehensif dari berbagai perspektif
Menghilangkan kebutuhan pengendalian
Mengabaikan aspek nonkeuangan
Pengendalian manajemen yang efektif harus mempertimbangkan:
Aspek perilaku manusia
Teknologi informasi saja
Struktur organisasi semata
Laporan keuangan bulanan
“Dysfunctional behavior” dalam sistem pengendalian manajemen berarti:
Perilaku yang meningkatkan efektivitas organisasi
Perilaku yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi
Perilaku yang efisien secara ekonomi
Perilaku inovatif
Penggunaan bonus berbasis kinerja merupakan contoh dari:
Control melalui budaya
Results control
Action control
Personnel control
Etika dalam pengendalian manajemen penting karena:
Menghindari manipulasi data kinerja
Mengurangi biaya operasional
Meningkatkan produktivitas mesin
Menentukan harga produk
Salah satu faktor yang membuat MCS gagal adalah:
Dukungan manajemen puncak yang kuat
Ketidaksesuaian antara sistem dan budaya organisasi
Penggunaan indikator kinerja ganda
Adanya feedback berkala
Tujuan utama dari sistem transfer pricing adalah:
Menghindari pajak antar negara
Menentukan harga jual ke konsumen eksternal
Mengukur kinerja dan memotivasi manajer antar divisi
Menentukan kebijakan dividen
Transfer pricing biasanya diterapkan ketika:
Perusahaan memiliki satu divisi
Perusahaan terdiri dari beberapa divisi yang saling bertransaksi
Seluruh penjualan dilakukan kepada pihak eksternal
Semua biaya dikendalikan pusat
Dalam sistem pengendalian manajemen, transfer pricing berperan untuk:
Mengatur arus kas keluar masuk
Menilai kinerja antar pusat laba
Menentukan struktur organisasi
Mengurangi jumlah laporan keuangan
Transfer price idealnya mencerminkan:
Harga jual ke pelanggan
Biaya variabel saja
Biaya relevan ditambah opportunity cost
Biaya tetap pabrik
Transfer pricing sebaiknya mendukung goal congruence, artinya:
Meningkatkan laba jangka pendek tiap divisi
Menyelaraskan tujuan divisi dengan tujuan organisasi secara keseluruhan
Menurunkan harga produk
Menghapus biaya tetap
Sistem transfer pricing yang efektif harus memberikan:
Kebebasan penuh tanpa batas kepada tiap divisi
Evaluasi kinerja yang adil antar divisi
Pengawasan langsung oleh direksi
Penghapusan semua laba antar divisi
Transfer pricing yang terlalu tinggi antar divisi dapat menyebabkan:
Peningkatan koordinasi antar divisi
Konflik kepentingan antar manajer
Goal congruence yang lebih baik
Pengendalian yang lebih efisien
Metode market-based transfer price berarti harga ditentukan berdasarkan:
Biaya aktual produksi
Harga pasar eksternal yang berlaku
Negosiasi antara divisi
Keputusan manajemen pusat
Kelemahan metode market-based adalah:
Tidak mencerminkan biaya internal
Sulit diterapkan bila tidak ada pasar eksternal yang kompetitif
Menghambat desentralisasi
Mengabaikan laba divisi
Metode cost-based transfer price ditentukan berdasarkan:
Harga pasar plus margin laba
Biaya penuh (full cost) atau biaya variabel
Harga jual kompetitor
Negosiasi antar direksi
Kelemahan utama dari cost-based method adalah:
Tidak memperhitungkan kapasitas menganggur
Tidak transparan bagi divisi
Mengurangi motivasi efisiensi karena laba divisi penerima bergantung pada biaya divisi pemasok
Terlalu fokus pada pasar eksternal
Negotiated transfer price bergantung pada:
Persetujuan antara manajer divisi penjual dan pembeli
Harga yang ditentukan oleh pasar
Keputusan CEO
Biaya standar
Keunggulan metode negotiated transfer price adalah:
Memperkuat otonomi manajerial
Tidak membutuhkan data biaya
Menjamin goal congruence secara otomatis
Menghilangkan konflik
Jika kapasitas divisi penjual penuh, maka harga transfer sebaiknya:
Sama dengan biaya variabel
Sama dengan harga pasar
Lebih rendah dari harga pasar
Berdasarkan biaya tetap
Jika kapasitas divisi penjual menganggur, harga transfer minimal adalah:
Biaya penuh (full cost)
Biaya variabel
Harga pasar
Harga pokok penjualan
Konflik antar divisi sering muncul karena:
Setiap divisi dinilai berdasarkan laba sendiri
Divisi tidak memiliki otonomi
Sistem terpusat
Tidak ada anggaran
Transfer pricing yang adil mendorong:
Kompetisi internal destruktif
Goal congruence
Ketergantungan pusat
Pengabaian kinerja individu
Dalam konteks multinasional, transfer pricing juga berkaitan dengan:
Penghindaran risiko operasional
Kebijakan perpajakan lintas negara
Harga jual lokal
Struktur organisasi
Dalam MCS, pengaruh pajak internasional pada transfer pricing merupakan:
Pertimbangan non-keuangan
Pertimbangan etika dan legalitas
Variabel yang tidak relevan
Faktor eksternal yang diabaikan
Transfer pricing yang efektif harus mempertimbangkan:
Hanya laba divisi
Kepentingan organisasi secara keseluruhan
Kepentingan pajak semata
Hanya biaya variabel
1. Jelaskan dampak dari pemberian reward kepada karyawan berbasis capaian anggaran?
2. Apa hubungan antara strategi organisasi dan sistem pengendalian manajemen?
