Worksheets3ER PARCIAL- ING. IND 7MO
Total questions: 50
Worksheet time: 38mins
Si un proceso "AS-IS" (tal como es actualmente) muestra duplicidad de actividades, demoras y múltiples aprobaciones, ¿qué implicaría prioritariamente en un rediseño "TO-BE"?
Incrementar los controles para evitar variabilidad.
Reducir pasos, eliminar aprobaciones innecesarias y reasignar tareas.
Aumentar la documentación del proceso actual.
Diseñar más puestos para distribuir mejor la carga.
Un equipo detecta que su proceso crítico depende de un sistema antiguo que limita la rapidez. Según reingeniería, esta situación es principalmente:
Una barrera cultural.
Un habilitador tecnológico.
Un incentivo para aplicar benchmarking externo.
Una oportunidad de rediseño apoyado por tecnología.
Cuando en la reingeniería se afirma que debe haber "cambio radical", se refiere a:
A) Ajustes graduales con enfoque operativo.
B) Mejoras pequeñas sostenidas en el tiempo.
C) Transformación completa basada en objetivos estratégicos.
D) Incremento del personal para cubrir deficiencias.
Si un alumno describe un proceso núcleo como aquel que "impacta directamente el valor entregado al cliente", su definición es:
Incorrecta, porque los procesos núcleo no afectan al cliente.
Correcta, porque son procesos esenciales para la competitividad.
Parcial, porque se limitan solo al área financiera.
Ambigua, porque solo aplica a procesos automatizados.
Un área identifica que la causa raíz de sus retrasos es la falta de integración entre áreas. Desde la reingeniería esto se explica como:
Brecha horizontal del proceso.
Deficiencia en la planeación del TO-BE.
Carencia de controles automatizados.
Mala ejecución del flujo AS-IS.
Una empresa decide rediseñar su proceso de atención porque sus indicadores clave (KPI) muestran tiempos ciclos excesivos. ¿Cuál es la acción más coherente?
Rediseñar el flujo desde cero priorizando simplificación.
Implementar más reportes para auditar el proceso.
Desplazar personal para cubrir los cuellos de botella.
Sustituir al gerente del área para corregir errores.
Si durante el análisis AS-IS se detecta que el 40% del tiempo se invierte en autorizaciones repetitivas, el problema principal es:
Falta de supervisión.
Exceso de automatización.
Procesos redundantes y poco racionalizados.
Escasez de recursos humanos.
Una "oportunidad de reingeniería" se vuelve viable cuando:
La organización busca cambios estéticos.
Los procesos son funcionales, pero se quiere estandarizarlos.
El desempeño es bajo y existe apoyo directivo para el cambio.
El capital humano se encuentra saturado de actividades.
En la fase de reconstrucción de procesos, ¿qué se debe asegurar primero?
Redactar nuevamente las políticas internas.
Alinear la propuesta TO-BE con la estrategia general.
Invertir en software especializado.
Contratar consultores externos.
Si una empresa pretende rediseñar sin analizar la situación AS-IS, la consecuencia más probable es:
Rediseños alineados y eficientes.
Falta de diagnóstico y rediseños incoherentes.
Estructuras más sólidas desde el inicio.
Equipos de trabajo empoderados.
Cuando la informática actúa como “papel capacitante”, significa que:
La tecnología dirige por completo los procesos.
La tecnología posibilita rediseños que antes no eran factibles.
La informática sustituye totalmente al personal.
Los sistemas se diseñan sin considerar procesos.
En un rediseño exitoso, los flujos críticos deben:
Mantenerse idénticos a los iniciales.
Reducirse, integrarse y optimizarse.
Dividirse para que más personas participen.
Documentarse únicamente al final.
Cuando se evalúan oportunidades de reingeniería, una señal clave es:
Variabilidad alta en entregas y tiempos.
Satisfacción elevada del cliente.
Reducción de costos reciente.
Estabilidad del proceso.
El rediseño estructural implica principalmente:
Eliminar al personal operativo.
Transformar la organización de funciones a procesos.
Cambiar las instalaciones físicas.
Sustituir todos los sistemas informáticos.
La instalación correcta de la reingeniería se caracteriza por:
Implementar todo sin pruebas piloto.
Capacitar al personal y validar procesos rediseñados.
Aplicar únicamente automatizaciones.
Cambiar mandos medios sin rediseñar.
Un proceso con KPIs mal definidos generará:
Dificultad para evaluar resultados del TO-BE.
Mayor claridad en el desempeño.
Flujos más ágiles.
Mejor aceptación cultural.
El éxito de la reingeniería depende fuertemente de:
Cambios improvisados.
Visión estratégica y apoyo de la alta dirección.
Incremento de personal.
Sustitución de políticas internas.
El uso de benchmarking interno dentro de un análisis AS-IS permite:
Comparar con otras industrias.
Identificar buenas prácticas dentro de la misma organización.
Evitar inversiones tecnológicas.
Justificar despidos.
Si un TO-BE propone digitalizar actividades manuales, esto representa:
Simplificación y habilitación tecnológica.
Deterioro del proceso.
Obsolescencia de la reingeniería.
Sobrecarga administrativa.
Un error común al reconstruir procesos es:
Involucrar personal clave.
Rediseñar sin analizar impacto en el cliente.
Identificar cuellos de botella.
Evaluar indicadores actuales.
Si un proceso muestra “fragmentación funcional”, significa que:
Hay demasiadas automatizaciones.
Varias áreas realizan partes desconectadas del flujo.
Todo el proceso es ejecutado por un solo puesto.
La tecnología domina el proceso.
La fase de reconstrucción de procesos debe concluir con:
Indicadores definidos y modelo TO-BE validado.
Mapeo AS-IS únicamente.
Propuesta de software sin sustento.
Eliminación de roles sin análisis.
La identificación del “cliente del proceso” es clave porque:
Determina métricas y valor esperado.
Permite reducir costos automáticamente.
Sustituye la necesidad de rediseñar.
Elimina cuellos de botella por sí misma.
Una organización que automatiza sin rediseñar previamente suele producir:
Procesos más ágiles.
Ineficiencias digitalizadas.
Mejoras inmediatas.
Estabilidad plena.
¿Qué elemento indica que una oportunidad de reingeniería no es viable?
Liderazgo comprometido.
Procesos críticos con bajo desempeño.
Ausencia total de apoyo directivo.
Tecnología disponible.
AS-IS significa:
Proceso futuro esperado.
Estado actual del proceso.
Indicadores de desempeño.
Documentación legal.
27. TO-BE es:
El mapa del proceso actual.
El modelo rediseñado deseado.
El análisis de causas raíz.
Una técnica de supervisión.
TI/IS se refiere a:
Tecnología de información / Sistemas de información.
Técnicas integrales / Indicadores sistemáticos.
Transmisiones internas / Integración de software.
Tareas individuales / Insumos sistémicos.
Un habilitador tecnológico es:
Un puesto administrativo.
Tecnología que hace viable un nuevo diseño del proceso.
Un reporte financiero.
Una metodología de capacitación.
La frase “cambio radical” en reingeniería implica:
Pequeñas mejoras.
Ajustes de mantenimiento.
Transformación profunda.
Auditorías continuas.
Un KPI es:
Indicador clave de desempeño.
Proceso automatizado.
Documento normativo.
Un formato de auditoría.
La reconstrucción de procesos inicia con:
Medición TO-BE.
Análisis AS-IS.
Manuales finales.
Auditorías externas.
La reingeniería busca principalmente:
Redecorar oficinas.
Transformar procesos para mejorar rendimiento.
Crear nuevos productos.
Cambiar líderes únicamente.
Un proceso núcleo es aquel que:
No impacta al cliente.
Aporta valor fundamental.
Es administrativo nada más.
Solo se usa para archivo.
La informática como papel capacitante permite:
Hacer posible un rediseño.
Evitar mediciones.
Cancelar la estrategia.
Sustituir supervisión.
El éxito de la reingeniería depende de:
Resistencia al cambio.
Alineación estratégica.
Aumentar los reportes.
Reducir la comunicación.
La instalación de reingeniería implica:
Implementación del TO-BE y su validación.
Solo mapear el AS-IS.
Capacitar sin rediseñar.
Comprar software sin análisis.
Procesos fragmentados indican:
Flujo continuo.
Actividades dispersas y poco integradas.
Estandarización óptima.
Indicadores claros.
Una oportunidad de reingeniería surge de:
Altos costos, tiempos lentos o clientes insatisfechos.
Procesos perfectos.
Indicadores excelentes.
Procesos sin fallas.
El análisis AS-IS permite:
Entender cómo funciona el proceso actualmente.
Diseñar soluciones directamente.
Evitar rediseños.
Obviar flujos críticos.
Cuando la tecnología impulsa un TO-BE, se clasifica como:
Mejora rutinaria.
Habilitador tecnológico.
Control administrativo.
Desviación normativa.
Un proceso con autorizaciones excesivas evidencia:
Simplicación.
Redundancia.
Automatización plena.
Alta productividad.
Un KPI mal seleccionado genera:
Interpretación errónea del desempeño.
Mayor precisión.
Estandarización inmediata.
Éxito garantizado.
El rediseño TO-BE debe ser:
A) Alineado a estrategia y orientado al cliente.
B) Aislado del contexto.
C) Opuesto al AS-IS sin lógica.
D) Indefinido.
La reingeniería NO es adecuada cuando:
El proceso está colapsado y requiere transformación.
Solo se buscan mejoras pequeñas.
La dirección apoya cambios profundos.
Hay oportunidad de automatizar flujos.
La automatización sin rediseño genera:
Procesos idénticos, pero más caros.
Flujos óptimos.
Innovación.
Reducción garantizada del tiempo.
Un proceso es candidato a reingeniería cuando:
Tiene alto valor para el cliente y bajo desempeño actual.
Es irrelevante y funciona bien.
Es nuevo y no se ha probado.
No tiene impacto en resultados.
La validación del TO-BE incluye:
Probar el flujo, medir KPIs y ajustar.
Cancelar actividades.
Eliminar roles sin análisis.
Ignorar métricas.
La resistencia al cambio se reduce con:
Comunicación clara y capacitación.
Imposición abrupta del TO-BE.
Aislamiento del personal.
Eliminar retroalimentación.
Un proceso eficiente después de la reingeniería debe mostrar:
Tiempos menores, menos pasos y valor al cliente.
Más controles y más burocracia.
Mayor complejidad operativa.
Flujo idéntico al inicial.
