Cas de synthèse: le centre hospitalier Métropole Savoie

​Cas de synthèse n°1

Le Centre Hospitalier Métropole Savoie​

Management 1STMG

​Thème 1: A la rencontre du management des organisations.

Corrigé augmenté/Editions Delagrave 2019​

​TRAVAIL DEMANDE

​Un directeur d'hôpital est un décideur soumis à de nombreuses contraintes et qui doit avoir une véritable stratégie pour son organisation

​A partir de vos connaissances et de la documentation fournie en annexe, répondez aux 6 questions.

​1. Caractérisez l'organisation CHMS

​Que signifie caractériser?

Caractériser une organisation consiste à la définir précisément, à  en déterminer les principales caractéristiques, soit ce qui la caractérise ou la différencie d’une autre  organisation.

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​Les éléments de caractérisation

1. La finalité: lucrative ou d'intérêt général

2. La finalité et les missions

3. Le secteur d'activité

4. La taille de l'organisation

​4 éléments essentiels à dénicher

​1. La finalité

​2. La mission

​3. Le secteur d'activité

​4. La taille de l'organisation

​Le Centre Hospitalier Métropole Savoie (CHMS) est une organisation publique, plus précisément un établissement public de santé (EPS). Il est issu de la fusion au 1er janvier 2015 des hôpitaux de Chambéry et d’Aix-les-Bains.

Le CHMS remplit une mission de service public et a une finalité non lucrative.

Il est dirigé par Guy-Pierre Martin, directeur général, et Sylvia Gotteland, directrice adjointe.

Son champ d’action géographique, local, couvre le bassin de santé correspondant au département de la Savoie et au secteur de Belley (Ain) soit près de 470 000 habitants.

​Il dispose de ressources humaines (4 200 professionnels dont des administratifs, des infirmiers et des médecins), de ressources matérielles (1 100 lits et places de médecine, chirurgie, gynécologie obstétrique et soins de suite et de réadaptation, 700 lits d’hébergement de personnes âgées dépendantes, des bâtiments répartis sur plusieurs sites dont le nouvel hôpital de Chambéry, des équipements médicaux comme des IRM, des robots chirurgicaux…), des ressources technologiques (système d’information)

et de ressources fi nancières (budget non précisé dans les annexes).

​2. Montrez que les dirigeants du CHMS remplissent des fonctions d'un manager

​Tout d’abord, ils sont garants du fonctionnement de l’hôpital et organisent le travail des différents services. Par exemple, à l’ouverture du nouvel hôpital de Chambéry, les dirigeants du CHMS se sont occupés de la refonte des organisations de travail, du redimensionnement des équipes, de l’automatisation de certaines procédures. Ils ont organisé le déménagement et le transfert de l’ancien site vers le nouveau bâtiment.

​De plus, ils jouent un rôle important en matière d’animation, de mobilisation et de direction du personnel. Ainsi, les dirigeants du CHMS ont dû motiver leurs collaborateurs dans le cadre du projet

de fusion des hôpitaux d’Aix et de Chambéry. L’ouverture du nouvel hôpital de Chambéry leur a également demandé beaucoup de communication et d’information à destination de l’ensemble des

personnels.

Ils s’occupent du pilotage de leur établissement. Ils ont ainsi fixé des objectifs : proposer une off re de soins la plus efficiente possible, répondre aux demandes actuelles et futures en matière de soins et développer des technologies médicales innovantes. Par ailleurs, ils effectuent un contrôle, notamment en matière budgétaire (maîtrise des dépenses et efficience).

​3. Quelles sont les décisions prises par les dirigeants? Justifiez leur caractère stratégique

​Qu'est-ce qu'une décision stratégique?

​Une décision stratégique engage l’organisation sur le long terme. Ce type de décision assure ou non l’avenir de l’organisation. C’est une décision unique, non réversible, non programmable car non prévisible et complexe. C’est donc la direction générale qui prend ce type de décision mais les conséquences de ces décisions concernent tous les acteurs de l’organisation. Une décision stratégique nécessite des ressources importantes.

​Création-reconstruction de l'hôpital de Chambéry

​Fusion des hôpitaux d'Aix-les-Bains et Chambéry

​2 décisions identifiées

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​Ces deux décisions sont stratégiques car elles concernent l’orientation à long terme du CHMS, elles modifient le périmètre d’activité (aussi bien médical que géographique) et sont une réponse aux évolutions de l’environnement (démographique et technologique notamment).

Ce sont des décisions complexes, qui entraînent d’importants changements organisationnels et sont évidemment irréversibles.

​4. Quels facteurs de contingence ont influencé leurs décisions?

​Rappel

​Il n’existe pas de solution unique idéale pour le management car le manager doit s’adapter à son environnement et à son organisation. Les facteurs de contingence sont soit internes (taille, âge, culture et technologie de l'organisation) soit externes (changements écologiques, mutations économiques...).

​

Ce sont les facteurs qui influencent la vie de l'organisation.​

​Les décisions des dirigeants du CHMS ont été influencées par des facteurs internes :

− les enjeux de pouvoir au moment de la fusion (crainte des agents et médecins de l’hôpital d’Aix) ;

− l’histoire et la culture organisationnelle (chaque hôpital a sa propre identité, culture).

​Elles ont également été influencées par des facteurs externes :

− les évolutions technologiques, c’est-à-dire le développement de nouvelles techniques médicales

(robotique chirurgicale par exemple) ;

− les évolutions démographiques (expansion démographique et vieillissement de la population).

​5. Identifiez les différents parties prenantes du CHMS

​Selon R. Edward Freeman, "Une partie prenante (stakeholder) est un individu ou un groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l'organisation".

Il existe plusieurs classifications des parties prenantes. On peut retenir :

- Les parties prenantes internes : salariés, syndicats, dirigeants et actionnaires.

- Les parties prenantes externes : les clients, les fournisseurs, les collectivités locales, les concurrents, les riverains... Les parties prenantes ont des intérêts souvent divergeants.

​Les parties prenantes internes

​− les salariés (personnel administratif, personnel soignant et médecins) ;

− la direction (Guy-Pierre Martin, directeur général, et Sylvia Gotteland, directrice adjointe) ;

− éventuellement les syndicats des salariés (non évoqués dans les documents).

​Les parties prenantes externes

​− les élus locaux et les maires de Chambéry et Aix-les-Bains ;

− les patients ;

− les 470 000 habitants du bassin de population concerné (département de la Savoie et secteur de Belley dans l’Ain) ;

− les entreprises en charge de la construction du nouvel hôpital ;

− les médecins libéraux et les professionnels de santé de la région ;

− les cliniques privées ;

− l’Agence Régionale de Santé.

​6. Repérez le problème de management auquel est désormais confronté tout directeur.

​La nouvelle logique de l’efficience (budgétaire) rapproche la gestion d’un hôpital de celle d’une entreprise.

Cette évolution pose pour un directeur d’hôpital un problème fondamental : celui de concilier deux logiques différentes, celle du service public et celle de la rentabilité propre à l’entreprise.

​

Comment l’hôpital peut-il remplir sa mission de service public tout en adoptant cette logique gestionnaire ? Comment éviter le conflit entre les missions d’intérêt général de l’hôpital public et les exigences purement économiques ?

​De cet antagonisme initial découlent d’autres problèmes :

− l’augmentation des conflits internes liée à un renforcement du pouvoir des gestionnaires – au détriment des soignants (en particulier les médecins) ;

− la mise en place d’une logique marchande dans la santé qui débouche sur la mise en concurrence des hôpitaux ;

− la réduction ou la suppression de certains services non rentables.

​L'hôpital peut-il être une entreprise comme une autre?