Liderança, Gestão de Equipe e Adm de Conflitos

Ruídos ou barreiras são in terferências que deturpam a comunicação e podem ser de 3 tipos, que são:

• Pessoais, físicas e semânticas.

• Referenciais, físicas e semânticas.

• Pessoais, físicas e referenciais.

• Físicas, organizacionais e semânticas

Com relação ao feedback, analise os itens a seguir.

I – É a disposição para dar e r eceber críticas e sugestões – é um indicador

de maturidade, de autodesenvolvimento e auxilia na formação de e quipes

engajadas e comprometidas com os processos de trabalho.

II – Tende a aumentar as competências e reforçar o comportamento

desejado no trabalho.

III – O feedback deve ter uma com unicação clara e precisa, pode ser uma realimentação de uma ação ou com portamento.

IV – O feedback deve ter um a comunicação subjetiva, que de margem para o gestor manipular a comunicação .

V – O feedback nunca tem resistências.

São corretas, apenas, as afirmativas:

• I, II e III

• I, II e V

• II, III e V

• I, II, III e IV

Os novos conceitos de liderança têm uma atençã o primordial com a valorização das pessoas, criando oportunidades para que todos possam aprender, praticar e contribuir de forma efetiva para a organização. Neste contexto, é correto afirmar:

I – O líder carismático desperta um a maior motivação e satisfação por parte dos seguidores a realizarem suas ta refas, pelo simples fato de que os seguidores gostam de seu líder.

II – Os líderes transformacionais conseguem provocar mudança organizacional e resultados significativos, já que e stimulam níveis mais altos de motivação intrínseca, de confiança, de compromisso e de fidelidade de seguidores com mais intensidade do que a liderança transacional.

III – A liderança transacional é a melhor abordagem em períodos de maior instabilidade, nas mudanças, por exemplo, e a liderança transformacional em períodos e ambientes relativamente estáveis.

IV – A liderança visioná ria vai além da liderança carismática, já que engloba um importante aspecto estratégico, a visão.

V – A liderança transacional se ocupa com o esclarecimento do papel e das tarefas das pessoas, assim como suas a tribuições, recompensas e de punições pelo desempenho realizado. Conduz e motiva os seus liderados através de um mecanismo de troca, de transação (recompensa/desempenho).

VI – A liderança transformacional e leva o nível de conduta humana e a aspiração moral do líder e do lider ado, e assim tem um efeito de transformação em ambos.

• I, II, IV, V e VI

• I, IV, V e VI

• II, III, IV e VI

• II, IV e VI

O que é liderança contingencial ou situacional ?

• É o estilo de liderança que determina o que deve ser feito, sem levar em consideração a opinião dos

  liderado

• É o estilo de liderança que considera a liderança como um conjunto de atributos que uma pessoa possui.

• Consiste na habilidade e na competência em saber utilizar os estilos de liderança, dependendo da situação,

  da equipe e das tarefas. Foco nas tarefas e nos relacionamentos.

• É um estilo de liderança mais centralizador e diretivo, exige obediência do grupo, decide quais são tarefas e

  como devem ser executadas. Foco nas tarefas.

Quais as causas que atrapalham o funcionamento dos

grupos como equipes de trabalho. São exemplos destas causas:

I – Lideranças despreparadas e sem perfil para condução de equipes e pessoas.

II – Escolha dos participantes sem preocupação com o seus perfis e disponibilidades de tempo.

III – Falta de preocupação com a missão e os objetivos a seguir.

IV – Supervisão inadequada ou inexistente.

V – A quantidade de pessoas na equipe. O excesso de integrantes dificulta a organização e encobre pessoas que não assumem muitas responsabilidades

• I, II, III, IV e V

• I e IV

• II, III e V

• I, II e IV

Sobre a diferença entre gestão e liderança, analise os itens a seguir.

I – O desempenho eficaz dos gestores de uma organização depende da interação co m os estilos de liderança e as técnicas gerenciais.

II – Em gestão, as técnicas gerenciais são componentes apenas de relacionamentos interpessoais e sociais.

III – Habilidades de liderança são componentes voltados a capacidade de influenciar pessoas e de

fazer.

IV – As habilidades de lide rança são componentes cognitivos, conhecimentos técnicos, gerenciais e

organizacionais.

São corretas, apenas, as afirmativas:

• II e III

• I e III

• Apenas a IV

• II e IV

De acordo com Maslow , a motivação é experimentada em termos de n ecessidades. Nesta

concepção, é correto afirmar quemotivação é experimentada em termos de necessidades. Nesta concepção, é correto afirmar que:

I – O indivíduo deseja perman entemente, e o seu comportamento é explicado em termos de necessidades que experime nta e que servem como estímulos para a ação.

II – As necessidades humanas na hier arquia da Maslow obedecem a seguinte ordem: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização.

III – As necessidades humanas na hierarquia da Maslow obedecem a seguinte orde m: fisiológicas, segurança, sociais e de autorrealização.

IV – As necessidades humanas, segundo Maslow, são organizadas em um sistema de hierarquia, começando com as que geram os comportamentos mais primitivos e terminando com as que produzem comportamentos mais elabor ados e amadurecidos.

V – As necessidades hu manas na hierarquia da Maslow obedecem a seguinte ordem: fisiológicas, de segurança, sociais e de estimada

• I e IV

• II e III

• I, II e V

• I, II e IV

“A gerência é a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter

resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser

alcançados através das pessoas em uma interação humana constante”. Considerando a complexidade do

ambiente organizacional contemporâneo, as funções gerenciais de alto nível exigem um conjunto de

capacidades administrativas complementares entre si e que constituem o foco central da capacitação gerencial

moderna. Quais são estas capacidades?

• Pensar no aqui e agora, Ação racional; Analisar o cotidiano; Liderar e inte ragir

• Pensar e agir estrategicamente; Ação r acional; Analisar e decidir; Lider ar e interagir

• Pensar no aqui e agora; Ação racional; Analisar e decidir; Operacionalizar o cotidiano.

• Pensar e agir estrategicamente; Ação r acional; Analisar e decidir; Oper acionalizar o

  cotidiano

BURBRIDGE (2007) retrata em seu livro : Uma conversa entre amigos: Não foi o que ele falou? Foi o jeito que ele falou. Não aguento mais! Ele é falso, aquela cara de anjo pode enganar os outros , mas não a mim não engana mais. Chega! Eu tentei, eu realmente tentei fazer as coisas da maneira certa. Por que eles fizeram isso comigo. Não é justo! Bom, eu sei qual é o jogo dele agora eles vão ver do que eu sou capaz, custe o que custar! O caso relatado é tipo de :

• Conflito formal de empresa

• Conflito externo de empresa

• Conflito interno de empresa

• Conflito informal de empresa

Em negociação recorrentes, a conduta dentro dos padrões considerados éticos

• Se torna áliada duvidavelmente na construção de um relação de confiança, pois nem sempre facilita a negociação e a solução de possíveis conflitos advindos desse processo

• Se torna uma aliada que quase sempre gera conflitos na tentativa da construção de um relação de confiança, que facilitaria a negociação e a solução de possíveis conflitos advindos desse processo.

• Se torna uma grande aliada na construção de uma relação de confiança, que facilita a negociação e a solução de possíveis conflitos advindos desse processo.

• Se torna uma grande aliada na construção de uma relação de confiança, que nem sempre facilita a negociação e solução de possíveis conflitos advindos desse processo