C9 - Accompagner la performance individuelle

Les fondateurs de votre enseigne viennent de se réunir pour déterminer les grands objectifs de l'entreprise pour l'année à venir. C'est maintenant votre tour de fixer les objectifs de chacun des cinq membres de votre équipe. Vous fixez :

• Des objectifs collectifs, pour renforcer la cohésion et la coopération au sein de l’équipe.

• Des objectifs individuels, pour créer un lien direct entre les décisions stratégiques de l’entreprise et le travail votre collaborateur.

• Un mix d'objectifs individuels et collectifs, pour maximiser la performance de l'ensemble du département.

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Il est recommandé de mettre votre collaboratrice en confiance, en début d’entretien, en rappelant le contexte, les objectifs de l’entreprise et ceux de l’équipe. Vous pourrez ensuite passer en revue les objectifs préalablement fixés. Lorsque vous présentez les nouveaux objectifs, donnez à votre collaboratrice la possibilité de s’exprimer. Il est important qu’elle s’approprie les objectifs comme étant les siens. 

Vous avez pris rendez-vous avec Erica, l'une de vos vendeuse, pour lui expliquer les objectifs de l'année à venir. Elle est assise face à vous. Comment entamez-vous l’entretien ?

• Vous rentrez directement dans le vif du sujet : son temps comme le vôtre sont précieux.

• Vous échangez sur les précédents objectifs qui lui avaient été assignés et identifiez les facteurs clés de succès.

• Vous lui avez préparé une liste, non négociable, d'une dizaine d'objectifs très clairs.

• Vous lui demandez ses besoins en termes de moyens pour atteindre ces objectifs.

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Il est recommandé de mettre votre collaboratrice en confiance, en début d’entretien, en rappelant le contexte, les objectifs de l’entreprise et ceux de l’équipe. Vous pourrez ensuite passer en revue les objectifs préalablement fixés. Lorsque vous présentez les nouveaux objectifs, donnez à votre collaboratrice la possibilité de s’exprimer. Il est important qu’elle s’approprie les objectifs comme étant les siens. 

Il est temps de faire un point avec Charlie, le jeune responsable de la plateforme e-commerce, sur un objectif de clics que vous avez fixé ensemble il y a quelques semaines. Vous abordez :

• Le nombre de clics visé pour voir s’il a été atteint ou non.

• Les raisons potentielles pour lesquelles les internautes ne cliquent pas.

• La provenance des internautes qui cliquent.

• Les actions menées par Charlie pour améliorer le taux de clic depuis votre précédent point.

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Les points que vous allez aborder avec Charlie doivent être liés aux tâches qui sont sous son contrôle. Concentrez-vous sur les indicateurs que vous avez fixés précédemment et sur les actions menées par votre collaborateur. En allant creuser les comportements et la provenance des internautes, vous arriverez sur un sujet non constructif dans le cadre de cet entretien. Celui-ci peut faire l’objet d’une séance de travail d’analyse et de brainstorming, mais n’a pas sa place dans un point d’avancement.

Les ventes sur votre site e-commerce ont dramatiquement chuté ces derniers mois. Votre n+1 vous demande en urgence de voir comment redresser la situation. Dans le pire des cas, il va falloir faire des coupes dans le budget. Avec Charlie, vous allez :

• Prendre le contrôle sur le plan d’action et planifier précisément des actions à mener.

• Expliquer très clairement à Charlie ce qui doit être fait et pour quelles raisons.

   

• Proposer des idées de solutions et ouvrir le dialogue pour voir s’il pense à d’autres options.

• emander à Charlie de trouver des moyens de redresser la barre et le laisser faire.

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Dans une situation d’urgence, il est conseillé de privilégier un style de management directif. Cela vous permettra d’agir plus rapidement et plus efficacement.Si Charlie avait été plus expérimenté, vous auriez pu adopter un style délégatif ou un style participatif, mais sa jeunesse fait qu’il est plus prudent de le cadrer.Un management persuasif, comme dans la quatrième proposition, peut être très utile lorsqu’il s’appuie sur les compétences d’une équipe et pas d’un seul homme ; ou lorsque l’on a le temps de tester des choses.

Le moment est venu de l'entretien annuel de Kiara, la chargée de communication. Vous préparez ce rendez-vous en :

• Relisant le support de l’année précédente.

• Identifiant globalement les faits majeurs de l’exercice.

• Demandant l’avis des personnes qui ont travaillé avec Kiara pendant l’année.

• Laissant l’agenda et les points de conversation de l’entretien ouverts.

• Donnant la main à Kiara sur les pistes d’action à proposer.

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La préparation de l’entretien est extrêmement importante. Avant de réfléchir à l’ordre du jour, la prise de connaissance du rapport précédent et les avis des personnes qui travaillent avec votre collaboratrice sont des ressources indispensables. Soyez précis dans les points que vous retenez : cela évitera les incompréhensions.Créer un agenda et un guide d’entretien vous permettra de préparer les messages à lui faire passer. Ceux-ci doivent intégrer des pistes d’action à proposer à votre collaboratrice pour traiter les éventuels points en écart que vous souhaitez aborder.

Durant l'entretien, Kiara vous informe que l'agence de communication avec laquelle elle travaille ne satisfait pas ses attentes en termes de résultats. "Je pense que je peux faire aussi bien, si ce n'est mieux !", dit-elle. Vous :

• Lui confirmez qu’elle a toutes les compétences nécessaires et qu’elle peut se fixer un objectif dans ce sens. 

• Lui demandez de quoi elle aurait besoin pour se sentir complètement à l’aise avec cette potentielle nouvelle responsabilité.

• Lui dites que c’est envisageable si elle se débrouille pour se former de son côté aux compétences qui lui manquent.

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Votre rôle est d’accompagner l’évolution de votre collaboratrice. Pour ce faire, vous devez être à l’écoute de ses besoins en formation. En ne lui proposant pas de se former, ou en la laissant avancer de manière autodidacte, vous la privez d’un plan individuel de développement, surtout si celui-ci est en phase avec les besoins de l’entreprise. 

Vous avez demandé à Basile, votre alternant chef de produit junior, de vous préparer une étude de la concurrence, pour présentation en réunion régionale la semaine prochaine. Ce rapport se fait toujours attendre et lorsque vous lui demandez où cela en est, il vous répond par un laconique : "Je suis dessus..." Vous l'invitez à un entretien et introduisez le sujet de la manière suivante :

• Tu devais me transmettre ton rapport à temps pour que je le regarde avant de le présenter. Nous sommes mardi, et malgré deux relances je ne l’ai toujours pas reçu. Je commence à m’inquiéter, je ne suis pas certaine d’avoir le temps de me l’approprier avant de le présenter. En tant que manager, je ne peux pas accepter ça.

• Tu devais me transmettre ton rapport jeudi dernier pour que je le regarde avant de le présenter en réunion régionale mercredi. Nous sommes mardi, et malgré deux relances je ne l’ai toujours pas reçu. Je commence à m’inquiéter, je ne suis pas certaine d’avoir le temps de me l’approprier avant de le présenter. En tant que manager, je ne peux pas accepter ça.

• Tu devais me transmettre ton rapport jeudi dernier pour que je le regarde avant de le présenter en comité stratégique mercredi. Nous sommes mardi, et malgré deux relances je ne l’ai toujours pas reçu. Tu vas me mettre dans l’embarras face au comité stratégique. En tant que manager, je ne peux pas accepter ça.

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Pour recadrer un collaborateur, l’utilisation de la méthode DESC est conseillée. Elle permet d’exprimer des critiques constructives visant à provoquer des changements de comportement chez son interlocuteur et se déroule en 4 étapes :- D = Décrire les faits- E = Exprimer ses émotions- S = Spécifier des solutions- C = Conclure positivementDans l’exemple utilisé dans cette question, les deux premiers points sont illustrés.La première proposition n’est pas suffisamment spécifique : “Tu devais me transmettre ton rapport à temps pour que je le regarde avant de le présenter.”La troisième proposition n’est pas suffisamment liée aux émotions, elle n’utilise pas le “je” : “Tu vas me mettre dans l’embarras face au comité stratégique.”La seconde proposition est à la fois spécifique : “Tu devais me transmettre ton rapport jeudi dernier pour que je le regarde avant de le présenter en comité stratégique mercredi.” (D) ; et utilise le “je” pour exprimer les émotions : “Je commence à m’inquiéter, je ne suis pas certaine d’avoir le temps de me l’approprier avant de le présenter.” (E).

La baisse soudaine des ventes sur le site e-commerce a donné un coup de mou à l'ensemble de l'équipe. Il est temps de remotiver les troupes. Que faites-vous ?

• Vous proposez d’ajouter un breefing hebdomadaire pour faire le point avec l’équipe.

• Vous donnez des objectifs long terme pour que l’équipe puisse se projeter.

• Vous traitez chaque difficulté en entretien individuel pour que l’équipe ne se démoralise pas.

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En cas de situation difficile, augmenter la fréquence des entretiens est une bonne idée. Cependant, pour maintenir votre équipe dans une dynamique d’action, mieux vaut privilégier la clarification des objectifs court terme. C’est aussi le moment de ne pas jouer solo et de tirer parti des difficultés pour que l’équipe renforce ses liens et soit force d’innovation collective.