Equipos de Trabajo

Lee atentamente cada escenario y elige aquel que describa un equipo funcional, considerando sus características principales

• En el área de contabilidad de una empresa, cinco colaboradores realizan tareas específicas relacionadas con la gestión financiera. Cada persona tiene un rol definido (pagos, facturación, control presupuestario, auditoría interna y reportes) y reporta directamente al jefe de contabilidad. Su trabajo está orientado a las funciones permanentes del departamento.

• Una compañía de tecnología forma un equipo con ingenieros, diseñadores gráficos, expertos en marketing y personal de ventas para lanzar un nuevo producto al mercado. Cada integrante aporta su experiencia desde áreas distintas y trabajan juntos hasta que el proyecto se complete.

• En una universidad, un grupo de docentes de distintas áreas se reúne todos los viernes después de clases para conversar y compartir ideas sobre sus asignaturas, sin que esto sea parte de un plan formal de trabajo de la institución.

Lee cada escenario y selecciona cuál corresponde a un equipo para resolver problemas

• Una empresa de desarrollo de software asigna a seis programadores y diseñadores la tarea de crear una nueva aplicación. Ellos organizan su trabajo, asignan roles y toman decisiones sin supervisión directa.

• En un hospital, varios médicos de diferentes especialidades se reúnen semanalmente para conversar sobre avances médicos y casos interesantes, sin que esto forme parte de una estructura formal o asignación institucional.

• En una fábrica, se forma un grupo de ocho empleados de distintas áreas de producción para identificar las causas de los retrasos en las entregas. Durante varias reuniones, analizan datos, proponen cambios y sugieren nuevas prácticas para mejorar la eficiencia.

Lee cada escenario y selecciona cuál corresponde a un equipo autodirigido

• En una planta automotriz, diez trabajadores de diferentes líneas de montaje se reúnen semanalmente para analizar fallos en el proceso y proponer mejoras, pero no tienen autoridad para implementar cambios por sí mismos.

• En una empresa de diseño gráfico, se asigna a un grupo de cinco creativos la responsabilidad de desarrollar una campaña publicitaria. Ellos mismos definen roles, plazos y estrategias sin intervención del gerente, tomando decisiones colectivamente.

• En una universidad, varios profesores de distintas facultades se juntan los viernes a conversar sobre temas académicos y compartir experiencias, sin que esto forme parte de un plan oficial.

Lee cada escenario y selecciona cuál corresponde a un equipo multifuncional

• En una empresa, varios empleados de diferentes áreas se reúnen a la hora del almuerzo para conversar y socializar, sin un objetivo laboral formal.

• En el departamento de finanzas, seis colaboradores realizan tareas permanentes de contabilidad, cada uno con un rol específico asignado, bajo la supervisión directa del jefe del área.

• Una empresa de tecnología forma un equipo integrado por ingenieros, diseñadores gráficos, personal de marketing y especialistas en ventas para desarrollar y lanzar un nuevo producto al mercado. Cada integrante aporta sus conocimientos desde su área, trabajando de manera coordinada hasta completar el proyecto.

Lee atentamente cada escenario y elige aquel que describa un equipo de Alto Rendimiento

• Un grupo de desarrolladores de software trabaja en módulos individuales. Reportan a un gerente, se comunican por correo ante problemas y se enfocan en su propia tarea. No hay sincronización diaria ni responsabilidad compartida.

• Una startup de diseño gráfico debe crear una identidad visual global en dos semanas. El equipo (director, diseñadores, ilustrador, especialista en branding) realiza reuniones diarias, se apoya mutuamente y asume los errores como aprendizaje colectivo. Su meta es superar las expectativas del cliente.

• Un departamento de atención al cliente tiene 15 agentes. Cada uno maneja sus llamadas de forma independiente, siguiendo un manual. Comparten oficina y herramientas, pero rara vez colaboran. El supervisor evalúa el rendimiento individual.

Lee atentamente cada escenario y elige aquel que describa un equipo virtual

• Este equipo de desarrollo de software opera de forma distribuida (en varios continentes). La clave es su interdependencia para integrar el trabajo de todos, lo que los obliga a una comunicación constante y proactiva a pesar de las barreras geográficas y horarias. Es un claro ejemplo de un equipo virtual donde el éxito depende de la colaboración remota.

• Aquí vemos a cien voluntarios asignados a tareas individuales y específicas en un festival de música. Su interacción es mínima y principalmente con coordinadores; no hay una necesidad real de colaboración entre ellos para cumplir su objetivo personal (su turno). Esto representa un grupo de trabajo o una agrupación de individuos, más que un equipo cohesionado.

• Este departamento trabaja de manera secuencial dentro de una misma oficina. Aunque comparten espacio, la comunicación es formal y por fases, y cada sub-equipo es evaluado individualmente. Aunque son un departamento, su dinámica muestra características de grupos funcionales separados más que un equipo integrado, debido a la falta de interdependencia y responsabilidad colectiva entre las diferentes fases del trabajo.

Lee atentamente cada escenario y elige aquel que describa un sistema múltiple de equipos

• Diez amigos se reúnen una vez al mes. Cada vez, uno elige y presenta un libro. Los demás lo leen de forma independiente y asisten a la reunión para conversar. La asistencia es voluntaria y la conversación libre; no hay objetivos más allá de compartir y disfrutar. Si alguien falta, la reunión sigue.

• En la fábrica "Precisión", cada operario en la línea tiene una tarea única y repetitiva (ej. colocar tornillos, conectar cables). El producto avanza de estación en estación. El gerente de línea fija el ritmo y resuelve problemas. La evaluación se basa en la eficiencia individual de cada operario en su puesto, no en la colaboración directa con los compañeros de línea.

• Para lanzar nuestro nuevo software, la empresa orquestó tres equipos: "Núcleo" (I+D), "Impacto" (Marketing) y "Entrega" (Operaciones). Los líderes de estos equipos se reúnen semanalmente para sincronizar avances y resolver impedimentos que afecten a los demás. El éxito del lanzamiento depende de cómo estos tres equipos logren una orquestación perfecta.