Tożsame z cechami wyłącznie podejścia planistycznego

Tożsame z cechami sformalizowanego procesu analitycznego i projektowego

Tożsame z cechami sformalizowanego procesu analitycznego

Tożsame z cechami podejścia pozycyjnego.

Spadku lojalności klientów

Najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów, bo uwzględnia się unikatową ofertę wartości.

Tworzenia różnic między markami, które są coraz większe

Niepsucia rynku i rosnącej zyskowności firm uczestniczących w konkurowaniu.

Łańcuch wartości przedsiębiorstwa.

Sposób zorganizowania przedsiębiorstwa.

Zasoby i ich konfiguracja.

Klienci i oczekiwana przez nich wartość.

pozyskanie i wdrożenie zasobów dla realizacji strategii

zapewnienie systemu motywacyjnego

zapewnienie systemu informacyjnego

zapewnienie systemu organizacyjnego

Szczegółów w analizie portfelowej i przygotowaniu strategii w układzie: produkt - rynek

Wskazania ewolucji poglądów na znaczenie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych dla rozwoju przedsiębiorstwa.

Zmian w dynamice zdarzeń wpływających na działania przedsiębiorstw

Szczegółów w łańcuchu wartości wskazującym na funkcje podstawowe i pomocnicze dla tworzenia wartości.

Metafora określająca sposób rozwoju przedsiębiorstwa i zachowania względem konkurentów

Określenie wprost rodzaju ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa

Metafora określająca perspektywy działania przedsiębiorstwa

Określenie sposobu działania polegającego na konkurowaniu poprzez wywoływanie emocjonalnego zaangażowania pracowników.

Strategię lidera kosztowego

Strategię różnicowania

Strategię błękitnego oceanu

Strategię przedsiębiorczą

strategię koncentracji

Kontrakty wewnętrzne i relacje z podmiotami w otoczeniu.

Reputacja i wizerunek

Innowacyjność

Architektura

Produktywność i Przedsiębiorczość

Ewolucji-rewolucji

Eksploatacji-eksploracji

Rewolucji-wzrostu

Eksploatacji-konkurowania

Wybór celów, obszarów konkurowania

Wybór konkurentów, narzędzi i sposobu konkurowania

Wybór współpracy z dostawcami [poddostawcami ] i odbiorcam

Wybór form współpracy z interesariuszami dla wzrostu konkurencyjności

Rozwój w perspektywie strategicznej z wykorzystaniem jedynie własnych zasobów materialnych i relacji z interesariuszami.

Rozwój w perspektywie strategicznej z wyłącznym wykorzystaniem relacji z podmiotami otoczenia

Rozwój polegający na doskonaleniu organizacji wewnętrznej

Rozwój w perspektywie strategicznej z wykorzystaniem komplementarnych zasobów własnych: materialnych i pozamaterialnych

Rozwój w perspektywie strategicznej dzięki zasobom materialnym i niematerialnym

Rozwój w perspektywie strategicznej dzięki zasobom materialnym i interesariuszom

W perspektywie strategicznej dzięki członkom otoczenia

Ulepszanie wewnętrznej organizacji

Kompetencje wyróżniające przedsiębiorstwa w sieci powstają poprzez relacje z partnerami.

Odrzucenie atomizacji przedsiębiorstw oraz sieci oznaczają porządek

Sieci powstają jedynie dla wypełnienia luk strukturalnych.

Przesłanką działania jest gra o sumie zerowej.

Przewaga konkurencyjna zależy od struktury, pozycji i relacji w sieci

Ryzyka organizacyjnego i menedżerskiego.

Zgodności z dotychczasowymi działaniami i historią przedsiębiorstwa.

Synergii organizacyjnej i spójności wewnętrznej.

Związków komplementarnych celów i działań.

Analizę otoczenia wg koncepcji modelu wahadła.

Analizę i projektowanie zmian w otoczeniu makro i konkurencyjnym w procesie formułowania strategii.

Sporządzenie oceny możliwości rozwoju przedsiębiorstwa w perspektywie historycznej.

Rozważenie jednego przewidywanego sposobu rozwoju otoczenia i przedsiębiorstwa.

analizę i projektowanie zmian w przedsiębiorstwie służącą modyfikowaniu dotychczasowych działań

Efektów naśladownictwa

Spełnienia przez przedsiębiorstwo najwyższych standardów w zakresie wiedzy i standardów technologicznych

Zgodności tworzonej wartości przez przedsiębiorstwo z oczekiwaniami klientów

Standardów informacyjnych

Efektu skali

Wykorzystanie scenariuszy do kreowania przyszłości

Działania analityczne, w swej zasadniczej części dotyczące historycznego ujęcia ścieżki rozwoju przedsiębiorstwa

Działania analityczne i weryfikujące, w swej zasadniczej części dotyczące przyszłości.

Działania pozwalające ustalać zbieżność ścieżki rozwoju przedsiębiorstwa z celami uwzględniając informacje o przyszłym otoczeniu i potencjale przedsiębiorstwa.

Podejściu ewolucyjnym

Podejściu zasobowym

Metodzie pozycjonowania macierzowego

Teorii kosztów transakcyjnych

Im bardziej materialne są zasoby, tym przewaga konkurencyjna jest bardziej prawdopodobna

Im bardziej niematerialne są zasoby, tym przewaga konkurencyjna jest bardziej prawdopodobna

Im bardziej zasoby kontrolowane przez przedsiębiorstwo są rzadkie i wartościowe, tym wyższe jest prawdopodobieństwo uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Im bardziej zasoby kontrolowane przez przedsiębiorstwo są nieimitowalne, niesubstytucyjne, nietransferowalne tym wyższe jest prawdopodobieństwo trwałości przewagi konkurencyjnej.

Warunkiem koniecznym skuteczności działania przedsiębiorstwa

Powoduje nieskuteczność działań przedsiębiorstwa

Warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym dla osiągnięcia skuteczności działania przedsiębiorstwa

Warunkiem fakultatywnym skuteczności działania przedsiębiorstwa.

Fakultatywna

Proces podejmowania decyzji, przekazania decyzji podwładnym, zapewnienie środków oraz kontrolowanie

Proces podejmowania decyzji, przekazania decyzji do wykonania

Proces podejmowania decyzji, zapewnienia środków do ich realizacji oraz wdrażania

Proces podejmowania decyzji i jej kontrolowanej realizacji.

strategie parasola

strategie dywersyfikacji

strategie dominacji

strategie dyferencjacji

Procesów wewnętrznych

Perspektywę wiedzy, klienta i rozwoju.

Finansową

Technologiczną

Instytucjonalno-prawną

Stałe formalne reguły

Dedukcja i kalkulacja

Kreatywność ponad logikę

Strategia jako sztuka

Subiektywnych odczuć decydenta, braku wiedzy decydenta i zdolności do podjęcia decyzji.

Przedsiębiorstwa w sieci relacji.

Warunków działania przedsiębiorstwa w otoczeniu

Niepewności w wewnętrznej sieci relacji w przedsiębiorstwie

Nie uwzględnia kontekstu organizacji (przedsiębiorstwa)

Skupia uwagę badaczy na wewnętrznych nośnikach sukcesu.

Epatuje cechami opisującymi zasoby strategiczne.

Wyjaśnia teraźniejszość i przeszłość a nie przyszłość.

Tym w fazie implementacji mniejsze inercyjne trwanie przy podjętych wyborach

Tym w fazie implementacji większe inercyjne trwanie przy podjętych wyborach.

Koniecznym wykorzystaniu projektów do prowadzenia działalności

Uwzględnianiu dotychczasowej ścieżki rozwoju i zależności od ścieżki

Zrezygnowaniu z jakichkolwiek reguł w zarządzaniu i „łapaniu okazji.”

Poszukiwaniu okazji i nakładaniu ograniczeń na mechanizmy elastyczności

Misję, cele strategiczne, cele dla interesariuszy, domenę działania, funkcjonalne programy, przewagę strategiczną.

Wizję, misję, funkcjonalne programy, domenę działania, cele strategiczne, przewagę strategiczną.

Funkcjonalne programy, misję, cele strategiczne, strategiczną przewagę, domenę działania

Funkcjonalne cele, wizję, misję, programy działania, domenę działania, pozycję konkurencyjną