WorksheetsSHRM_lesson 4
Total questions: 14
Worksheet time: 11mins
Mezi budoucí výzvy v oblasti HR dovedností patří:
Spoléhat se na vlastní úsudek a nevyužívat data (jejich získávání a interpretace jsou složité).
Budovat silnou firemní kulturu v prostředí virtualizace a kulturu zaměřenou na neustálé transformace a řízení změn.
Technologiemi nahradit jakékoliv lidské interakce.
Rozvoj v žádném případě nepřizpůsobovat individuálním potřebám.
Byl v minulosti nějakým průzkumem prokázán vliv dovedností HR manažerů na obchodní výkonnost organizace?
Je to nesmysl.
Ano.
Ne.
Nevím.
Employee experience:
Je odborná pracovní zkušenost zaměstnance.
Zahrnuje vše, co se zaměstnanec dozví/naučí, dělá, vidí a cítí v každé fázi životního cyklu zaměstnance.
Zahrnuje životní zkušenosti zaměstnance.
Je zkušenost manažera vybudovaná kontaktem se zaměstnanci.
Strategie je:
O volbách/možnostech, jak může organizace dosáhnout stanovených cílů.
Ukazatel ziskovosti organizace.
Budoucí stav.
Synonymum pro cíl.
Strategie řízení lidských zdrojů:
Vychází z celkové strategie organizace a pomáhá organizaci naplnit její cíle.
Rozvrací organizaci.
Nepodporuje dosažení stanovených cílů organizace.
Působí kontraproduktivně při určování budoucích priorit.
David Ulrich:
Nebyl zastáncem přístupu nahlížení na HR "zvenku-dovnitř/outside-in".
Je univerzitní profesor, autor, řečník, kouč a konzultant managementu. Ulrich je profesorem na Ross School of Business (University of Michigan), spoluzakladatelem The RBL Group. Je autorem modelu smíšených rolí a známého 5ti složkového HR operating modelu.
Neobohatil oblast HR.
Nezdůrazňoval znalost businessu jako nepostradatelnou dovednost lidí v oblasti HR.
Model smíšených rolí dle Davida Ulricha:
Vysvětluje role, které zastávají pracovníci HR prostřednictvím matice, kde zleva doprava je znázorněno zaměření na procesy (vlevo) nebo lidi (vpravo) a shora dolů je zobrazeno zaměření aktivit HR na strategické aktivity (nahoře) a operativní činnosti (dole).
Popisuje diverzitu v HR týmech.
Popisuje inkluzi v organizacích.
Popisuje aktivity pro nastolení rovného postavení všech zaměstnanců v organizacích.
Ulrich v modelu smíšených rolí na základě orientace na procesy nebo lidi a zaměření činností na budoucnost/strategické zaměření, nebo na operativní/každodenní činnosti rozlišuje 4 role:
Strategický partner; Informátor; Administrativní expert; Zastánce pracovníků.
Strategický partner; Iniciátor změny; Administrativní expert; Zastánce pracovníků.
Strategický partner; Iniciátor změny; Administrativní expert; Odborný pracovník.
Strategický partner; Iniciátor změny; Zastánce pracovníků.
HR operating model:
Popisuje spolupráci všech zaměstnanců v organizaci dle HR předpisů.
Popisuje nedostatky v organizaci činností v HR týmu.
Je model poskytování benefitů.
Popisuje způsob, jak jsou poskytovány HR služby prostřednictvím jednotlivých HR útvarů v organizaci (případně za účasti ext. dodavatelů),
znázorňuje jejich základní organizační uspořádání a způsob zajišťování personální práce.
Původní HR operating model dle Davida Ulricha:
Měl 2 složky.
Měl 3 složky.
Měl 5 složek.
Měl 4 složky.
Původní 5ti složkový HR operating model dle Davida Ulricha obsahoval:
1. Service Centres (Centra služeb); 2. Corporate HR (pracovníky ústředí organizace); 3. Embedded HR (HR Business Partnering); 4. Centres of Expertise (Expertní centra); 5. Operational HR (Podpůrné pracovníky HR Business Partneringu).
1. Service Centres (Centra služeb); 2. Corporate HR (pracovníky ústředí organizace); 3. Embedded HR (HR Business Partnering); 4. Centres of Expertise (Expertní centra); 5. Compensation and benefits.
1. Service Centres (Centra služeb); 2. Corporate HR (pracovníky ústředí organizace); 3. Talent management and development; 4. Centres of Expertise (Expertní centra); 5. Operational HR (Podpůrné pracovníky HR Business Partneringu).
1. Service Centres (Centra služeb); 2. Payroll; 3. Embedded HR (HR Business Partnering); 4. Centres of Expertise (Expertní centra); 5. Operational HR (Podpůrné pracovníky HR Business Partneringu).
Nejčastěji uplatňovaný je 3 složkový HR operating model:
Kdy sloučením center služeb a expertních center vzniká centrum sdílených služeb; další složkou je HR Business Partnering a tou poslední jsou podpůrní pracovníci HR Business Partneringu.
První složkou je Corporate HR (pracovníci ústředí organizace); další složkou je HR Business Partnering a tou poslední jsou podpůrní pracovníci HR Business Partneringu.
První složkou jsou expertní centra; další složkou jsou centra služeb a poslední složkou je HR Business Partnering.
První složkou je HR Business Partnering, další složkou je Corporate HR; poslední složkou jsou podpůrní pracovníci HR Business Partneringu.
Nové přístupy k HR operating modelu od McKinsey a Gartner:
Jsou třísložkové, první složku tvoří Business Partnering, druhou složku podpůrní pracovníci HR a třetí složku Talent management a development.
Jsou třísložkové, kdy jednu složku tvoří people analytics team, druhou složku Business Partnering a třetí složku Talent management a development.
Se v podstatě shodují s původním modelem 5 složkovým modelem dle Davida Ulricha.
Business Partnering vnímají spíše jako Talent leadery (zaměřují se na práci s talenty); zařazují skupinu multioborových HR pracovníků (dle Gartner tzv. Problem solvers) a kladou důraz na digitalizaci/technologie v HR a práci s daty.
Životní cyklus zaměstnance má tyto fáze:
Attract - Recruit (Hire) - Onboard (Adapt) - Develop - Retain - Separate.
Attract - Recruit (Hire) - Onboard (Adapt) - Develop - Retain.
Attract - Recruit (Hire) - Onboard (Adapt) - Separate.
Attract - Onboard (Adapt) - Develop - Retain - Separate.
