La stratégie décrit uniquement le passé et l'histoire de l'organisation, elle ne s'intéresse pas à l'avenir.

Les objectifs sont fixés avant la réalisation du diagnostic stratégique.

Le diagnostic externe met en évidence les opportunités et les menaces de l'environnement de l’organisation.

L’environnement externe de l’organisation peut présenter des menaces à contourner.

Les forces de l’organisation sont souvent des atouts pour se protéger des menaces externes.

Une fois les objectifs stratégiques fixés et les actions mises en œuvre, il faut vérifier la conformité des résultats par rapport aux prévisions.

La démarche stratégique est un processus planifié n’impliquant aucun ajustement continu.

La stratégie réalisée au final diffère toujours de celle qui avait été prévue au départ.

Les ressources immatérielles sont difficilement identifiables.

L’apport des associés d’une organisation constitue une ressource financière.

Les brevets sont des ressources immatérielles.

Les compétences sont une combinaison de ressources.

Les compétences d’une organisation regroupent des capacités institutionnelles, sociologiques et constitutionnelles.

Le diagnostic externe évalue les moyens d’action (ressources et compétences) d’une organisation.

Les forces de l’organisation conditionnent la réussite de sa stratégie.

Le diagnostic externe permet de dégager les compétences distinctives d’une organisation.

Une compétence distinctive ne permet pas à l’organisation de se différencier des concurrents.

Le diagnostic externe évalue les opportunités et les menaces de l'environnement d'une organisation.

Le diagnostic externe analyse les facteurs d’influence des ressources et des compétences.

Le micro-environnement d’une organisation peut être défini comme l’environnement spécifique.

La concurrence par les nouveaux entrants est renforcée lorsque les produits sont difficilement imitables.

La menace de nouveaux entrants est forte lorsqu’il est facile d’entrer sur un marché.

Les produits difficilement substituables sont soumis à une plus forte pression concurrentielle.

Les fournisseurs et les clients font partie du microenvironnement.

La méthode PESTEL est un moyen mnémotechnique qui permet de lister les éléments du microenvironnement.

Le règles régissant la concurrence entre les organisations sont à classer dans le domaine « Légal » selon l’outil PESTEL.

La veille stratégique a pour objet de veiller à la progression des ventes.

Les facteurs clé de succès (FCS) correspondent aux menaces que présente un marché.

L’identification des FCS ne permet pas de connaître les conditions de réussite sur un marché.