Khẳng định niềm tin

Lắng nghe và thấu hiểu

Phát hiện những điểm chung

Triển khai thực hiện sự thay đổi

Nhà lãnh đạo yêu cầu nhân viên thể hiện nhiệt huyết, khát vọng về tầm nhìn.

Nhà lãnh đạo theo đuổi tầm nhìn của mọi cá nhân trong tổ chức.

Nhà lãnh đạo phải hiểu được tầm nhìn của tổ chức và cam kết hành động theo tầm nhìn.

Nhà lãnh đạo ra mệnh lệnh cho nhân viên tin vào tầm nhìn.

Sự đơn giản trong truyền đạt, thuyết phục: loại bỏ những từ ngữ chuyên môn và thuật ngữ kỹ thuật khó hiểu.

Các diễn đàn đa dạng để truyền đạt, thuyết phục.

Lãnh đạo làm gương: hành động của lãnh đạo phù hợp với tầm nhìn.

Thông tin một chiều hạn chế tranh cãi, thảo luận.

Khi một thông điệp được truyền đạt từ nhiều hướng khác nhau sẽ tạo cho mọi người cơ hội được nghe và ghi nhớ tốt hơn bằng cả trí tuệ và cảm xúc.

Mỗi diễn đàn sẽ giải đáp tất cả các câu hỏi.

Các diễn đàn khác nhau sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí cho tổ chức.

Các diễn đàn khác nhau sẽ cạnh tranh

Hành động quan trọng hơn lời nói, nhà lãnh đạo cam kết với tầm nhìn thông qua hành động, "nói đi đôi với làm".

Nhà lãnh đạo chỉ có thể thuyết phục bằng việc làm gương.

Hầu hết nhân viên có xu hướng tin vào lời nói và sẽ có ấn tượng sâu sắc với các bài hùng biện hấp dẫn của lãnh đạo.

Cách thức truyền đạt một định hướng mới hiệu quả nhất là thông qua hành vi.

Thay đổi là tất yếu để tổ chức có thể tồn tại và phát triển.

Thay đổi chỉ là cách để giữ ổn định cho tổ chức.

Thay đổi chỉ là cách để tổ chức vượt qua khó khăn.

Thay đổi chỉ là cách để nhà lãnh đạo hiện thực hóa ý tưởng lãnh đạo của mình.

Đi tiên phong thực hiện sự thay đổi và dẫn dắt mọi người cùng đi.

Ngăn chặn sự thay đổi.

Duy trì các tình huống ổn định.

Lảng tránh sự thay đổi.

Con người thường lo sợ trước sự thay đổi và thường xuyên kháng cự.

Con người hay bi quan, khó tiếp nhận sự thay đổi.

Người lãnh đạo tự cao, tự mãn (cho rằng tốt rồi, không cần thay đổi).

Người lãnh đạo sợ mất uy tín nên không dám đương đầu với sự thay đổi.

Nhân sự

Giá trị theo đuổi

Chiến lược phát triển

Quan hệ với các đối tác

2 bước

4 bước

6 bước

8 bước

Hình thành ý thức về tính cấp bách phải thay đổi.

Tạo ra một liên minh dẫn dắt.

Tạo ra những thắng lợi bước đầu.

Xây dựng tầm nhìn và chiến lược.

Trao quyền hành động.

Tạo ra những thắng lợi bước đầu.

Tạo ra một liên minh dẫn dắt.

Hợp nhất sự thay đổi vào văn hóa tổ chức.

Những thông tin được con người nhận thức.

Những thông tin được con người nhận thức và đặt chúng trong mối liên hệ với vốn hiểu biết đã có.

Những thông tin mang tính khách quan.

Những thông tin được con người tạo ra.

Nhanh chóng tạo ra những tri thức mới.

Để các thành viên trong tổ chức có mối quan hệ gắn bó với nhau.

Để tổ chức có sức mạnh vượt qua nhiều thử thách.

Để phát triển và thích ứng được với môi trường xã hội năng động ngày nay

Chỉ để lấp đầy sự thiếu hụt kiến thức cho bản thân.

Chỉ để lấp đầy sự thiếu hụt kỹ năng lãnh đạo cho bản thân.

Chỉ tìm kiếm tri thức để phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Ủng hộ, khích lệ quá trình học hỏi và sáng tạo tri thức mới.

Không biết đọc.

Không biết viết.

Không thể học và thói quen không chịu học lại.

Không biết tính toán.

Quá trình con người khám phá, phát hiện ra trong tự nhiên.

Sự tương tác giữa con người với nhau.

Một thực thể có sẵn mà con người tự lĩnh hội.

Sự giúp đỡ của thế lực siêu nhiên, huyền bí.

2 giai đoạn

4 giai đoạn

6 giai đoạn

8 giai đoạn

SICA

CISA

SECI

ESIA

Giai đoạn xã hội hóa

Giai đoạn ngoại hóa

Giai đoạn phân tích

Giai đoạn nội hóa

2 bước

3 bước

4 bước

5 bước

Có khả năng thích ứng cao

Có khả năng chống chọi được với các thách thức nan giải

Không thụ động, dựa dẫm vào người lãnh đạo.

Có khả năng thích ứng cao, các thành viên có năng lực tự lãnh đạo để cùng nhau vượt qua các thách thức nan giải.

Hệ thống giá trị được tuyên bố, những giả định căn bản làm nền tảng.

Những giả định căn bản làm nền tảng, những sản phẩm nhân tạo.

Những sản phẩm nhân tạo, hệ thống giá trị được tuyên bố

Những sản phẩm nhân tạo, hệ thống giá trị được tuyên bố, những giả định căn bản làm nền tảng

định hướng

định hướng và kiểm soát.

cản trở

định hướng, kiểm soát và điều chỉnh

2 cấp độ

3 cấp độ

4 cấp độ

5 cấp độ

Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai.

Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức.

Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Người lãnh đạo nêu gương về hành vi, mẫu hình văn hóa mới.

Edgar H. Schein và Julie Heifetz

Julie Heifetz và Richard Hagberg.

Edgar H. Schein và Richard Hagberg.

Kluckhohn và Strodbeck.

Cấp độ 1

Cấp độ 2

Cấp độ 3

Cấp độ 4

Cấp độ 1

Cấp độ 2

Cấp độ 3

Cấp độ 4

Truyền đạt những thông tin được cấu trúc theo mục tiêu nhất định và phù hợp với đối tượng nghe.

Truyền đạt tất cả những thông tin biết được tới người nghe để thể hiện sự hiểu biết của bản thân.

Bác bỏ những thông tin, luận điểm sai trái.

Phổ biến và truyền đạt những thông tin theo chủ đề đã xác định.

Nói bằng ngôn ngữ của nhóm người nghe có trình độ thấp nhất.

Sử dụng nhiều thuật ngữ chuyên môn sâu hoặc những từ mới chưa thông dụng.

Sử dụng những điển tích mà nhiều người không biết.

Sử dụng lập luận và diễn giải phù hợp với trình độ của số đông người nghe.

Cảm nhận chính xác, cụ thể về tính cách của đối tượng ngay từ phút đầu tiên.

Cảm nhận tổng thể, khái quát về đối tượng ngay từ phút đầu tiên.

Sự đánh giá khách quan về tính cách của đối tượng ngay từ phút đầu tiên.

Sự đánh giá có thiện cảm về đối tượng ngay từ phút đầu tiên.

Kể một câu chuyện.

Sử dụng một công cụ.

Viết dàn bài lên bảng.

Trích dẫn một câu nói nổi tiếng.

Kiểm soát mọi hành vi của người nghe.

Xác định rõ mục tiêu và xây dựng nội dung bài thuyết trình phù hợp với mục tiêu.

Sắp xếp các khu vực ngồi của người nghe theo độ tuổi, trình độ, nghề nghiệp.

Kiểm tra trình độ của người nghe.

Mở đầu khác lạ, độc đáo.

Nói năng bình dị, dân dã, suồng sã.

Trích dẫn toàn hình ảnh, câu chuyện của nước ngoài.

Đưa ra càng nhiều số liệu càng tốt.

Kế hoạch hành động

Ngôi sao định hướng

Chiến lược phát triển tổ chức

Ý tưởng do nhà lãnh đạo phát kiến và xây dựng

Chia sẻ mục tiêu chung.

Hướng mọi người đến tương lai.

Phân bổ lợi ích cho nhân viên.

Tạo động lực phấn đấu.

Ra mệnh lệnh, chỉ đạo, điều hành.

Truyền đạt, ép buộc mọi người tuân thủ.

Thuyết phục, khích lệ nhân viên.

Chỉ phân tích lợi ích trong tương lai của nhà lãnh đạo.

Bản đồ tư duy

Máy tính giấy

Tia chớp ý tưởng

Trồng cây chuối

Bản đồ tư duy

Máy tính giấy

Tia chớp ý tưởng

Trồng cây chuối

Trồng cây chuối

Tia chớp ý tưởng

Máy tính giấy

Bản đồ khái niệm

Bối cảnh động, nơi diễn ra sự sáng tạo tri thức

Nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức

Địa điểm vật chất (phòng họp)

Không gian - Thời gian cụ thể, mối quan hệ giữa các thành viên trong không gian - thời gian cụ thể đó

Nhà lãnh đạo cùng tập thể nhận diện khoảng trống của những tri thức còn thiếu hụt trong tổ chức để tìm biện pháp thúc đẩy sự sáng tạo tri thức mới.

Nhà lãnh đạo không chia sẻ thông tin với các thành viên.

Nhà lãnh đạo không thiết lập các không gian chia sẻ tri thức.

Nhà lãnh đạo định hướng, khích lệ mọi người đề xuất và tích cực ủng hộ những sáng kiến quản trị tri thức trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức, được xây dựng từ những thành công trong quá khứ, nay có thể trở nên không phù hợp, đòi hỏi người lãnh đạo nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức.

Khi muốn thay đổi văn hóa tổ chức không nhất thiết phải quan tâm đến các yếu tố bên ngoài tổ chức.

Cách thức quản lý tổ chức trước kia có thể tạo thuận lợi hoặc gây cản trở cho sự thay đổi văn hóa hiện nay, do đó, đòi hỏi phải có hành vi lãnh đạo nếu muốn tổ chức tiếp tục tồn tại và phát triển.

Người được chọn là người lãnh đạo sự thay đổi văn hóa tổ chức phải là người đứng đầu tổ chức đó.

Muốn thay đổi yếu tố nào đó trong văn hóa tổ chức, người lãnh đạo phải tìm ra cách thức để tuyên bố với tổ chức của mình rằng đang có nhiều bất ổn và sẽ bất ổn hơn nữa nếu hiện trạng của tổ chức không thay đổi.

Muốn thay đổi văn hóa tổ chức, người lãnh đạo phải bày tỏ sự tận tâm và cam kết vì lợi ích chung của tổ chức.

Muốn thay đổi văn hóa tổ chức người lãnh đạo phải có khả năng nhận diện, phân tích và thay đổi một số giả định căn bản đã tồn tại lâu nay trong tổ chức

Muốn thay đổi văn hóa tổ chức, người đứng đầu tổ chức chỉ cần đề ra yêu cầu thay đổi, đưa ra các mệnh lệnh, các phần thưởng, các chế tài xử phạt phù hợp với yêu cầu  hình thành yếu tố văn hóa mới

Truyền đạt các chỉ thị, mệnh lệnh của lãnh đạo.

Giao tiếp một chiều.

Thuyết phục người nghe về một chủ đề nhất định.

Tương tác giữa người nói và người nghe.

Hiện đại, phù hợp với xu hướng của tuổi trẻ.

Đơn giản, dễ hiểu.

Biểu cảm, giàu hình ảnh.

Luôn luôn mang tính kỹ thuật, chuyên môn sâu.

Đi lại liên tục.

Hít thở sâu để vượt qua sự lo lắng, hồi hộp.

Luôn luôn hướng về phía những người nghe chăm chú.

Kết thúc bài thuyết trình bằng cách tóm tắt lại những điểm chính và khơi gợi ý tưởng mới.

Nói to và nhanh

Cường điệu hóa, phóng đại mọi thông tin

Ngôn ngữ cơ thể

Tự tin vào bản thân

Xây dựng tầm nhìn là một trong những công việc khởi đầu và chiếm vị trí trung tâm của hoạt động lãnh đạo.

Để có thể kiến tạo tương lai tốt đẹp của tổ chức, trước hết mọi người phải cùng hiểu, đồng thuận về một tầm nhìn tương lai của tổ chức.

Nhà lãnh đạo có trách nhiệm truyền tải tầm nhìn đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người.

Truyền cảm hứng về tầm nhìn là thuyết phục để nhân viên buộc phải đi theo tầm nhìn lãnh đạo.

Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một điều lý tưởng, có khả năng thực hiện trong thực tiễn hoạt động.

Tầm nhìn chỉ định hướng hoạt động của tổ chức trong giai đoạn mới thành lập.

Tầm nhìn cung cấp thông tin về mọi hoạt động của tổ chức cho các đối tác.

Tuyên bố về tầm nhìn của tổ chức phải ngắn gọn, súc tích.

Truyền cảm hứng về tầm nhìn là quá trình đi từ trái tim đến trái tim, từ niềm tin và giá trị sâu thẳm của người lãnh đạo đến với niềm tin và giá trị sâu thẳm của người khác.

Truyền cảm hứng về tầm nhìn là để tạo dựng sự gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức với nhau.

Nhà lãnh đạo chỉ cần kỹ năng thuyết trình để truyền cảm hứng về tầm nhìn.

Việc tạo dựng sự cam kết của nhân viên với tầm nhìn là cốt lõi của truyền cảm hứng về tầm nhìn.

Quản trị tri thức là quá trình chia sẻ và phổ biến tri thức.

Quản trị tri thức là quá trình ứng dụng tri thức.

Quản trị tri thức là quản trị thông tin, truyền đạt và sáng tạo tri thức.

Quản trị tri thức là quản trị thông tin và truyền đạt tri thức.

Tri thức ẩn là những tri thức có tính khách quan.

Tri thức ẩn phụ thuộc vào bối cảnh cụ thể.

Tri thức ẩn là những hiểu biết của cá nhân, nó có tính chủ quan và là tri thức dựa trên trải nghiệm cá nhân.

Tri thức ẩn là những tri thức có tính khách quan, logic thể hiện bằng lời, con số hoặc các công thức.

Tri thức hiện là những tri thức có tính chủ quan và là tri thức dựa trên trải nghiệm cá nhân

Tri thức hiện là những tri thức có tính khách quan, logic thể hiện bằng lời, con số hoặc các công thức.

Mọi tri thức đều ở dạng tri thức hiện.

Tri thức hiện không phụ thuộc vào bối cảnh

Mọi tri thức đều ở dạng tri thức ẩn.

Theo giáo sư I.Nonaka, tri thức mới được tạo ra từ sự tương tác liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện.

Mọi tri thức đều bắt nguồn từ tri thức ẩn.

Theo giáo sư I.Nonaka, chu trình học tập và sáng tạo tri thức cứ liên tục phát triển dần lên theo đường thẳng.

Quản trị thông tin là quản trị cả tri thức ẩn, cả tri thức hiện.

Quản trị thông tin là quản trị tri thức hiện.

Quản trị tri thức là quản trị cả tri thức ẩn, cả tri thức hiện.

Quản trị tri thức chỉ là quản trị tri thức hiện.

Văn hóa, xét về chiều sâu, như là tập hợp các giả định căn bản được chia sẻ.

Văn hóa, xét về chiều sâu, là hệ thống các nguyên tắc qui định hành vi của các thành viên.

Văn hóa, xét về chiều sâu, là hệ thống các hành vi mà các thành viên thường thể hiện.

Để củng cố các hành vi văn hóa mới cần có hoạt động khen thưởng, trách phạt từ người lãnh đạo.

Đánh giá văn hóa tổ chức là một việc dễ dàng thực hiện nếu chủ thể đánh giá có nhiều thời gian.

Các giả định căn bản trong tổ chức được hình thành từ sự áp đặt của người đứng đầu tổ chức.

Các chuẩn mực hành vi trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình học hỏi lẫn nhau giữa các thành viên.

Để khẳng định một biểu hiện văn hóa, một nét văn hóa của tổ chức là tốt hay xấu phải đặt nó trong mối quan hệ với môi trường, bối cảnh hoạt động của tổ chức.

Mục đích của việc sử dụng công cụ "Tia chớp ý tưởng" là để tìm ra ý tưởng tốt nhất

Mục đích của việc sử dụng công cụ “Tia chớp ý tưởng” là để thu thập được nhiều ý tưởng

Khi sử dụng công cụ “Tia chớp ý tưởng” nên bình luận ngay các ý tưởng vừa được đề xuất để khích lệ mọi người.

Khi sử dụng công cụ “Tia chớp ý tưởng” không nên bình luận ngay các ý tưởng vừa được đề xuất.

Việc sử dụng công cụ "Khai thác ý tưởng bằng từ vựng" có cơ sở là mối liên hệ giữa ngôn từ và trí tưởng tượng.

Mục đích của việc sử dụng công cụ “Khai thác ý tưởng bằng từ vựng”  là để thu thập được những ý tưởng khác lạ.

Khi sử dụng công cụ “Khai thác ý tưởng bằng từ vựng” nên bình luận ngay các ý tưởng vừa được đề xuất để khích lệ mọi người.

Nên sử dụng công cụ “Khai thác ý tưởng bằng từ vựng” trong tình huống mà những giải pháp quen thuộc không có hiệu quả; cần có giải pháp cách tân táo bạo.

Việc sử dụng công cụ "GROW" có cơ sở là cá nhân sẽ làm việc tốt nhất khi có động lực bên trong thúc đẩy.

Mục đích của việc sử dụng công cụ “GROW” là để phát triển năng lực nhân viên/cộng sự.

Mục đích của việc sử dụng công cụ “GROW” là để tăng trưởng nguồn lực của tổ chức về số lượng.

Bước cuối cùng trong quá trình sử dụng công cụ GROW là chọn giải pháp phù hợp

Nếu sử dụng tốt công cụ "Phân tích ý tưởng" sẽ giúp người sử dụng có được một bản mô tả khá chi tiết về ý tưởng.

Công cụ "Phân tích ý tưởng" nên được sử dụng ở giai đoạn đầu trong quá trình tìm kiếm ý tưởng mới.

Việc sử dụng các công cụ tư duy thường tốn kém và mất thời gian

Việc sử dụng bất kỳ công cụ nghiên cứu tâm lý nào đều cần phải có  chuyên gia tâm lý.

Để thuyết trình tốt phải học thuộc lòng nội dung trình bày.

Khi thuyết trình cần quan tâm đến trạng thái tâm lý của khán giả.

Phải viết đầy đủ nội dung sẽ trình bày của bài thuyết trình vào các slide

Cho phép khán giả đặt câu hỏi và bắt buộc phải trả lời ngay, kịp thời.

Trang phục khi nói trước công chúng phải sang trọng.

Phải sử dụng tất cả các loại phương tiện hỗ trợ như bảng ghim, bảng lật, máy chiếu, màn hình, máy tính, bài trình chiếu… cho một bài thuyết trình

Âm lượng giọng nói phải phù hợp với không gian thuyết trình

Chỉ giao tiếp bằng mắt khi hỏi đáp.

Khả năng vận dụng có kết quả những tri thức, kinh nghiệm về cách thức lãnh đạo phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh cụ thể để đạt được các mục tiêu lãnh đạo.

Là sự vận dụng kinh nghiệm lãnh đạo nhằm đặt được mục tiêu lãnh đạo

Là tài vận dụng linh hoạt phương pháp lãnh đạo, giàu cá tính

Là sự tổng kết tình huống và thăng hoa những kinh nghiệm thành công trong lãnh đạo.

Tính khoa học và sáng tạo

Tính linh hoạt và kinh nghiệm

Tính thực tiễn

Tính khoa học, sáng tạo, linh hoạt, kinh nghiệm và tính thực tiễn

Chỉ cá tính của người lãnh đạo

Chỉ nhu cầu và thái độ của cấp dưới

Chỉ có yếu tố về đặc điểm của tổ chức và

Cả yếu tố cá tính, nhu cầu, thái độ của cấp dưới và những yếu tố về tính chất của nhiệm vụ

Chỉ có quan điểm lấy sự nghiệp chung làm trọng

Hài hòa giữa công việc chung và nhu cầu của con người là nhân tố quyết định

Chỉ lấy công việc là nhân tố quyết định

Lấy yếu tố thân quen làm trọng

Xuất phát từ yêu cầu của cán bộ

Xuất phát từ yêu cầu của công việc

Xuất phát từ nguyên tắc công khai, dân chủ

Xuất phát từ yêu cầu của công việc và đảm bảo nguyên tắc công khai, minh bạch.

Chú trọng quy luật tương hợp tâm lý

Chú trọng yếu tố tình cảm

Chú trọng yếu tố 'kính lão đắc thọ'

Chú trọng yếu tố dòng họ

Mang tính bẩm sinh di truyền

Không phải bẩm sinh mà do rèn luyện mà có

Là sự kết hợp giữa những tố chất bẩm sinh và sự rèn luyện bền bỉ mà có

Là do yếu tố ngẫu nhiên từ môi trường khác quan mang lại

Kurt Lewin

Robert R.Blade và Jane S.Mouton

Fred - Fiedler

Paul Hersey và Ken Blanchart

Kurt Lewin

Robert R.Blade và Jane S.Mouton

Fred - Fiedler

Paul Hersey và Ken Blanchart

Kurt Lewin

Robert R.Blade và Jane S.Mouton

Fred - Fiedler

Paul Hersey và Ken Blanchart

Thế kỷ XIX

Thời kỳ Phục Hưng

Nửa sau thế kỷ XX

Trước Công nguyên

Vô vi nhi trị

Pháp – thuật – thế

Đạo, thiên, địa, tướng, pháp

Vi chính

Mục đích của nghệ thuật lãnh đạo và quyền thuật - thủ đoạn lãnh đạo là giống nhau

Phương pháp của nghệ thuật lãnh đạo và quyền thuật - thủ đoạn lãnh đạo là khác nhau

Kết quả của nghệ thuật lãnh đạo và quyền thuật - thủ đoạn lãnh đạo là giống nhau

Nghệ thuật lãnh đạo là bẩm sinh, quyền thuật - thủ đoạn không thể học được như các kỹ năng lãnh đạo

Rất nhiều loại quyền lực để hỗ trợ việc giải quyết các vấn đề lãnh đạo và hiện thực hóa tầm nhìn một cách hiệu quả và có đạo đức

Các loại quyền lực bao gồm thẩm quyền chính thức (hard power) và sự ảnh hưởng không chính thức (soft power)

Sự kết hợp khôn ngoan giữa quyền lực cứng (chính thức) và quyền lực mềm (không chính thức) được gọi là "quyền lực thông minh".

"Quyền lực thông minh" không phụ thuộc vào sự hiểu biết về thế mạnh lãnh đạo của từng người, các cơ sở của quyền lực cũng như những đặc trưng của các yếu tố khác trong hệ thống lãnh đạo

Lý luận về phẩm chất của người lãnh đạo cho rằng, sự thành công hay thất bại của lãnh đạo liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo

Trường phái cổ điển cho rằng, bản chất của lãnh đạo là quyền lực hoặc sức mạnh chi phối. Lãnh đạo chỉ dựa vào quyền lực mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức đặt ra

Trường phái hành vi cho rằng, bản chất lãnh đạo là không phải là sức ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo để hướng dẫn tư tưởng và hành động của người bị lãnh đạo thực hiện mục tiêu đề ra của cơ quan, tổ chức.

Lý luận về hoàn cảnh cho rằng, hành động lãnh đạo không cần phải thay đổi tùy thuộc vào sự thay đổi của hoàn cảnh.

Phong cách độc đoán

Phong cách dân chủ

Phong cách tự do

Sự kết hợp khôn ngoan giữa các phong cách lãnh đạo tùy theo tình huống lãnh đạo

Đặc điểm của đối tượng lãnh đạo (cá nhân và tập thể)

Các tình huống lãnh đạo cụ thể

Phong cách lãnh đạo của cấp trên

Yêu cầu của số đông trong tổ chức, đơn vị

Kết hợp hài hòa lợi ích giữa người sử dụng và người được sử dụng

Phát huy cái hay của cán bộ, hạn chế cái dở của cán bộ

Phát huy khả năng của các thế hệ, lứa tuổi, thâm niên công tác

Lấy lợi ích của người được sử dụng làm trọng

Người lãnh đạo quyết định mọi vấn đề và hướng dẫn cho nhân viên thực hiện

Đương đầu với những thách thức

Đáp ứng mọi nhu cầu của nhân viên

Luôn hướng tới lợi ích và mục tiêu chung của mọi người và tổ chức

Định hướng tính chất, nội dung, phương thức công việc định giao cho nhân viên

Giao việc chỉ hỏi câu “đã hiểu chưa?”

Tìm đúng người phù hợp với công việc để giao

Nêu rõ tiêu chuẩn và thời hạn thực hiện công việc

Khen những việc làm thường ngày

Với những đóng góp xuất sắc của nhân viên thì những lời khen xuất sắc cần lưu lại thành văn bản

Gọi riêng để khen, không cần trước tập thể

Khen thưởng bằng nhiều hình thức khác nhau

Đưa ra những cam kết minh bạch, các bên đều có lợi

Phân công những cán bộ có năng lực chuyên môn thực hiện các quan hệ, giao dịch với những tổ chức hợp tác và đối tác có liên quan

Duy trì niềm tin và sự tín nhiệm của các tổ chức đã hợp tác trước đó

Xác định mục tiêu ngắn hạn của tổ chức để lựa chọn các mạng lưới quan hệ chiến lược và chiến thuật với các tổ chức và các đối tác liên quan

Lập trường chính trị - xã hội của cán bộ đó

Ngoại hình với những đặc điểm về chiều cao, cân nặng và giới tính

Khả năng chung và những năng lực đặc thù

Những kết quả đạt được trong quá khứ

Tương hợp về quan điểm, tâm lý và xã hội

Tương hợp về thể chất, sinh lý

Tương hợp về quan điểm chính trị xã hội

Tương hợp về mặt động cơ