
Tema 3. Entorno y estrategia de la empresa
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Social Studies
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12th Grade
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carlos poza
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22 Slides • 41 Questions
1
Tema 3. Entorno y estrategia de la empresa
págs. 45-63
2
pág. 46
3
Multiple Choice
El entorno general influye en la marcha de
todas las empresas
una sola empresa
un sector en concreto
ninguna empresa
4
Multiple Choice
El análisis del entorno general se denomina
análisis DAFO
análisis PEST
análisis clínico
análisis macroeconómico
5
Multiple Select
El análisis PEST consiste en el análisis de factores del entorno general como
político-legales
económicos
socio-culturales
tecnológicos
competitivos
6
Multiple Choice
La crisis de la COVID-19 está dentro de los factores
político-legales
económicos
socio-culturales
tecnológicos
competitivos
7
Multiple Choice
La reforma del mercado de trabajo está dentro de los factores
político-legales
económicos
socio-culturales
tecnológicos
competitivos
8
Multiple Choice
La sanción religiosa contra el consumo de carne de cerdo está dentro de los factores
político-legales
económicos
socio-culturales
tecnológicos
competitivos
9
Multiple Choice
Que en un país sólo el 10% de los hogares tengan acceso a internet está dentro de los factores
político-legales
económicos
socio-culturales
tecnológicos
competitivos
10
Entorno general
Es el marco externo que afecta a la empresa. Está formado por el conjunto de factores que influyen en la marcha de todas las empresas, independientemente de su sector productivo.
Afectan a todas, pero no de la misma manera: para unas un cambio en este entorno puede ser una oportunidad y para otras una amenaza.
11
Multiple Choice
Hay continuos cambios en el entorno general, dichos cambios pueden ser para las empresas
una amenaza o una oportunidad
una lata
una continua necesidad de gasto publicitario
una oportunidad de negocio
12
Multiple Choice
Sabemos que hay bienes que ven aumentada su demanda cuando las cosas van mal (inferiores), de modo que para un fabricante de chopped una crisis económica es
una amenaza a su existencia
una oportunidad de negocio
neutral con su negocio
13
Multiple Choice
La erupción del volcán de La Palma ha acabado con las viviendas de muchas familias y muchas explotaciones plataneras, pero se ha convertido en una
oportunidad de negocio turístico
una amenaza a las líneas aéreas
una amenaza al sector turístico
una oportunidad para los vendedores de ceniza volcánica
14
pág. 46 y 47
15
Multiple Choice
El entorno específico o microentorno de una empresa está formado por factores que influyen en
todas las empresas
un sector específico o una empresa
ninguna empresa
en dos o más empresas
16
Multiple Select
Forman parte del microentorno de una empresa sus
proveedores
clientes
competidores
intermediarios
gobiernos
17
Multiple Select
La entrada de un nuevo competidor en el mercado de la juguetería es un cambio
en el entorno general del sector
en el microentorno del sector
que no afecta al sector juguetero
que no afecta a Telefónica
18
19
20
21
Multiple Choice
En relación con Kentacky Fried Chicken, la apertura de un nuevo restaurante Popeyes es un cambio en el
microentorno
macroentorno
no afecta a KFC
22
23
Multiple Choice
El modelo de las 5 fuerzas de Porter puede utilizarse para
hacer un análisis del microentorno
hacer un análisis del entorno general
examinar a la competencia
24
Multiple Choice
El modelo de las 5 fuerzas de Porter da una idea de las posibilidades de que un sector sea
rentable para la empresa
competitivo o atacable por la legislación antitrust
de futuro para la empresa
25
Multiple Select
El modelo de las 5 fuerzas de Porter analiza 5 fuerzas que influyen en la empresa
rivalidad
amenaza de nuevos competidores
existencia o amenaza de productos sustitutivos
poder de los proveedores
poder de los clientes
26
Multiple Choice
Si en un sector hay pocos proveedores donde elegir, pocos compradores, productos sustitutivos, es fácil entrar y hay muchos competidores, será
difícil ganar dinero en ese sector
será muy rentable entrar en el sector
un sector con poca rivalidad
un sector muy atractivo para los inversores
27
Multiple Choice
Si en un sector hay barreras legales a la entrada
será difícil ganar dinero en ese sector
será muy grande la amenaza de entrada nuevos jugadores
un sector con poca rivalidad
será inexistente la amenaza de entrada de nuevos jugadores
28
29
30
31
Multiple Select
El análisis DAFO permite a la empresa detectar
amenazas
oportunidades
fortalezas internas
debilidades de la empresa
la rivalidad en un sector
32
Multiple Choice
La detección de amenazas y oportunidades forma parte del
análisis interno
análisis externo
análisis PEST
análisis clínico
33
Multiple Choice
El análisis interno sirve para la detección de
amenazas y oportunidades
debilidades y fortalezas
la rivalidad en el sector
las posibilidades del entorno
34
35
36
Multiple Choice
Tener una buena imagen de marca en un análisis DAFO se consideraría
debilidad
fortaleza
oportunidad
amenaza
37
Multiple Choice
La subida de los tipos de interés en un análisis DAFO se consideraría
debilidad
fortaleza
oportunidad
amenaza
38
Multiple Choice
Tener un mal ambiente laboral en un análisis DAFO se consideraría
debilidad
fortaleza
oportunidad
amenaza
39
Multiple Choice
Para un fabricante de mascarillas, la crisis COVID-19 en un análisis DAFO se consideraría
debilidad
fortaleza
oportunidad
amenaza
40
Multiple Choice
Cuando una empresa usa sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, está llevando a cabo una estrategia (pág. 51 aplicaciones DAFO)
ofensiva
de cambio
defensiva
de supervivencia
41
Plan estratégico y estrategia competitiva
Sabemos que la elección de la estrategia competitiva forma parte de la planificación estratégica de la empresa, es decir, estará en función de la misión, visión y metas estratégicas.
págs. 52-53
42
43
44
Multiple Choice
La elección de la estrategia competitiva de la empresa estará en función de su planificación estratégica
verdadero
falso
45
Multiple Select
La planificación estratégica debe responder a las preguntas
dónde estamos
a dónde queremos llegar
por dónde queremos ir
cómo, cuándo y con qué recursos
cómo vamos
46
Multiple Choice
La pregunta: "por dónde queremos ir", se responde con la elección de nuestra
estrategia competitiva
visión
misión
instrumentos de control
47
Multiple Choice
La estrategia competitva se refiere a
cuál es nuestra misión
cómo vamos a competir
cuándo vamos a llegar a nuestros objetivos
cómo controlamos nuestros resultados
48
Multiple Select
Para obtener ventaja competitiva se pueden implementar tres estrategias
liderazgo en costes
diferenciación
segmentación
descremación
49
Multiple Choice
Una empresa que quiere competir vendiendo productos más baratos que los de la competencia ha elegido competir mediante
liderazgo en costes
diferenciación
segmentación
discriminación de precios
50
Multiple Choice
Red Bull se ha especializado en la producción de bebidas energéticas, ha elegido competir con una estrategia de
liderazgo en costes
diferenciación
segmentación
discriminación de precios
51
Multiple Choice
Ryanair quiere ser un referente en los vuelos baratos, ha elegido competir con una estrategia de
liderazgo en costes
diferenciación
segmentación
discriminación de precios
52
Multiple Choice
Mercedes y BMW se caracterizan por su buena imagen de marca, han elegido competir con una estrategia de
liderazgo en costes
diferenciación
segmentación
discriminación de precios
53
pág. 54
54
Multiple Select
Las empresas generan valor pero pueden tener impactos negativos en la sociedad de los que no se hagan cargo conocidos como (pág. 54)
costes sociales
costes privados
beneficios externos
daños colaterales
externalidades negativas
55
Multiple Select
La existencias de estos costes externos obliga a las empresas a tenerlos en cuenta mediante la
responsabilidad social de la empresa
responsabilidad social corporativa
responsabilidad penal de la empresa
56
57
Multiple Select
Actualmente en los países con mayor desarrollo se le exige a las empresas una responsabilidad en varios ámbitos
sociedad
trabajadores
consumidores
medioambiente
deporte
58
59
60
61
Multiple Choice
Tal como estamos, es especialmente importante la
responsabilidad medioambiental
responsabilidad deportiva
imagen de marca
responsabilidad fiscal
62
pág. 55
63
Multiple Choice
Ser responsable para una empresa puede ser una
estrategia competitiva de diferenciación
necesidad económica
carga demasiado pesada en sus costes
intromisión inaceptable en la libertad de empresa
Tema 3. Entorno y estrategia de la empresa
págs. 45-63
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