Estrategia Global

ESTRATEGIA GLOBAL:
COMPITIENDO
ALREDEDOR DEL MUNDO

C A P Í T U L O 1 0

Planeación Estratégica

Índice

10.1 ¿Qué es la globalización?

10.2 Globalización: ¿Por qué?

10.3 Globalización: ¿Dónde y cómo?

10.4 Reducciones de costos vs capacidad de
respuesta local

10.5 Ventaja Competitiva Nacional:
Liderazgo Mundial en Industrias Específicas

10.6 Implicaciones para el estratega

Objetivos

Definir globalización, multinacional. empresa multinacional (MNE), inversión
extranjera directa (IED), y estrategia global.

Explique por qué las empresas compiten en el exterior, y evaluar las
ventajas y Desventajas de una estrategia global.

Aplicar el marco de distancia CAGE (significa: Cultural, administrativa y
política, geográfica y económica), a explicar en qué países entran las
empresas multinacionales.

Comparar y contrastar las diferentes opciones Las empresas multinacionales
tienen que entrar en los mercados extranjeros.

Aplicar la integración-responsabilidad marco para evaluar los cuatro
diferentes estrategias que las empresas multinacionales pueden seguir
cuando compiten a nivel mundial.

Aplicar el marco de diamante de Porter para explicar ¿Por qué ciertas
industrias son más competitivas? en naciones específicas que en otras

La globalización es un proceso de mayor
integración

e

intercambio

entre

diferentes países y comunidades de
todo el mundo, hecho posible por la
caída de las barreras comerciales y de
inversión,

los

avances

en

las

telecomunicaciones y la reducción de
los costos de transporte.

Combinados, estos factores reducen los
costos de hacer negocios en todo el
mundo, abriendo las puertas a un
mercado

mucho

más

grande

que

cualquier país de origen.

Globalización

El motor detrás de la globalización es
la empresa multinacional (MNE), una
empresa que despliega recursos y
capacidades

en

la

adquisición,

producción y distribución de bienes y
servicios en al menos dos países.

Al realizar inversiones en actividades
de

la

cadena

de

valor

en

el

extranjero,

las

EMN

realizan

inversiones

extranjeras

directas

(IED).

El detrás de la globalización

Todas las funciones comerciales
estaban ubicadas en el país de
origen. Solo las operaciones de
venta y distribución se llevaban a
cabo

en

el

extranjero,

esencialmente exportando bienes
a otros mercados.

Etapas de la globalización

1.0 (1990 - 1941)

3.0 21st Century

1.0 (1945 - 2000)

Las empresas multinacionales
comenzaron a crear copias más
pequeñas e independientes de
sí

mismas,

con

todas

las

funciones comerciales intactas,
en algunos países clave.

Las empresas multinacionales se han
convertido desde entonces en redes
de

colaboración

global.

Ubican

libremente las funciones comerciales
en cualquier parte del mundo en
función de una combinación óptima
de costos, capacidades y factores
PESTEL.

Ventajas

Obtener acceso a factores de entrada de bajo costo

El acceso a materias primas de bajo costo fue un factor
clave detrás de la Globalización 1.0 y 2.0. Durante la
Globalización 3.0 las empresas se han expandido
globalmente para beneficiarse de costos laborales más
bajos en manufactura y servicios.

Obtener acceso a un mercado más grande

Brinda

oportunidades

para

las

empresas, dadas las economías de
escala y el alcance que se pueden
cosechar al participar en un mercado
mucho más grande y diverso.

Desarrollar nuevas competencias

Algunas

empresas

están

realizando

inversiones extranjeras directas para formar
parte de comunidades de aprendizaje, que a
menudo

se

encuentran

en

regiones

geográficas específicas.

Globalización: ¿Por qué?

Desventajas

La responsabilidad de la extranjería

En particular, las empresas multinacionales que hacen
negocios en el extranjero también deben superar la
responsabilidad de extranjería. Costos adicionales de
hacer negocios en un entorno cultural y económico
desconocido, y de coordinar a través de distancias
geográficas.

Globalización: ¿Por qué?

Pérdida de reputación

Uno de los recursos más valiosos que una empresa puede
poseer es su reputación. La reputación de una empresa
puede tener varias dimensiones, incluida la reputación de
innovación, el servicio al cliente o la reputación de la
marca.

Pérdida de propiedad intelectual

Las industrias de software, películas y música han
lamentado durante mucho tiempo las infracciones de
derechos de autor a gran escala en muchos mercados
extranjeros. Además, cuando se requiere asociarse con una
empresa

anfitriona

extranjera,

las

empresas

pueden

encontrar que su propiedad intelectual se desvía y se somete
a ingeniería inversa.

¿Dónde y cómo?

La cuestión de dónde competir geográficamente es, además de la
integración vertical y la diversificación, la tercera dimensión para
determinar la estrategia corporativa de una empresa.

Los principales impulsores detrás de las empresas que se expanden más
allá de su mercado interno son obtener acceso a mercados más grandes y
factores de entrada de bajo costo y desarrollar nuevas competencias. Sin
embargo, a menudo, varios países y ubicaciones obtienen puntajes similares
en métricas absolutas.

Para ayudar a las empresas multinacionales a decidir en qué lugar del
mundo competir, Pankaj Ghemawat introdujo el marco de distancia CAGE.
CAGE es un acrónimo de distancia cultural, administrativa y política,
geográfica y económica. La distancia genera la mayor parte de los costos y
riesgos involucrados en la expansión más allá del mercado interno. La
distancia no solo denota la distancia geográfica, sino que también incluye,
como lo señala el acrónimo CAGE, la distancia cultural, la distancia
administrativa y política y la distancia económica.

El marco de distancia CAGE divide la distancia en diferentes componentes
relativos entre dos pares de países que afectan el éxito de la IED.

¿Dónde en el mundo competir?

El Marco de Distancia

Distancias

Cultural
Administrativa y

Política
Geográfica

Económica

La distancia entre

dos países

incrementa cuando...

Diferentes idiomas,
etnias, religiones,
normas sociales y
disposiciones.
Falta de redes étnicas
o sociales conectivas
Falta de confianza y
respeto mutuo

Ausencia de bloque
comercial
Ausencia de moneda
compartida,
asociación monetaria
o política
Ausencia de vínculos
coloniales
Hostilidades políticas
Instituciones legales y
financieras débiles

Falta de frontera
común, acceso a vías
fluviales, transporte
adecuado o enlaces
de comunicación
Lejanía física
Diferentes climas y
zonas horarias

Diferentes ingresos de
los consumidores
Distintos costos y
calidad de los
recursos naturales,
financieros y humanos
Diferente información
o conocimiento

La distancia afecta

más a las industrias o

productos

Con alto contenido
lingüístico (TV)
Relacionado con la
identidad nacional y/o
religiosa (alimentos)
Llevar asociaciones de
calidad específicas de
cada país (vinos)

Que un gobierno
extranjero los considere
básicos (electricidad), que
construyan reputaciones
nacionales (aeronáutica) o
vitales para la seguridad
nacional
(telecomunicaciones)

Con baja relación
valor-peso (cemento)
Que sean frágiles o
perecederos (vidrio,
carnes)
En los que las
comunicaciones son
vitales (servicios
financieros)

Para los cuales la
demanda varía según
el ingreso
(automóviles)
En los que la mano de
obra y otras
diferencias de costos
son importantes
(textiles)

CAGE Marco de Distancia

Modos de entrada en el mercado extranjero a lo largo del
continuo de inversión y control

Exportaciones

Alianzas estratégicas
Subsidiaria

Licencias y
franquicias

Joint Venture

Adquisición y zona

verde

Inversión y control

Bajo

Inversión y control

Alto

Exportar

Exportar —producir bienes en un país para
venderlos en otro— es una de las formas más
antiguas de internacionalización. Se usa para
probar si un mercado extranjero está listo para
los productos de una empresa.

Todo lo demás

Las adquisiciones y las alianzas estratégicas
(incluidas las licencias, las franquicias y las
empresas conjuntas) son vehículos populares
para ingresar a los mercados extranjeros.

Una estrategia de integración efectiva debe resolver las compensaciones
inherentes entre el costo y la diferenciación. Las empresas multinacionales
se enfrentan a dos fuerzas opuestas cuando compiten en todo el mundo:
la reducción de costes frente a la capacidad de respuesta local.

Las reducciones de costos logradas a través de una estrategia de
estandarización global a menudo refuerzan una estrategia de liderazgo
en costos a nivel empresarial.

La capacidad de respuesta local es la necesidad de adaptar las ofertas
de productos y servicios para que se ajusten a las preferencias de los
consumidores locales y los requisitos del país anfitrión. Aumenta la
diferenciación de productos y servicios, reforzando una estrategia de
diferenciación a nivel de negocio.

Para muchos ejecutivos de empresas, el movimiento hacia la globalización
se basó en la hipótesis de la globalización, que establece que las
necesidades y preferencias de los consumidores en todo el mundo están
convergiendo y, por lo tanto, volviéndose cada vez más homogéneas.

Reducciones de costos vs capacidad de

respuesta local

Marco de integración-capacidad de respuesta

Internacional

Estrategia que implica aprovechar las
competencias básicas en el hogar
mediante la venta de los mismos
productos o servicios en los mercados
nacionales

y extranjeros;

ventajoso

cuando la EMN enfrenta bajas presiones
tanto para la capacidad de respuesta
local como para la reducción de costos.

Marco de estrategia que yuxtapone las presiones que enfrenta una empresa multinacional para reducir
costos y capacidad de respuesta local para derivar cuatro estrategias diferentes para obtener y mantener
una ventaja competitiva cuando compite globalmente:

Multidoméstica

Estrategia seguida por las EMN que
intenta maximizar la capacidad de
respuesta local, con la intención de que
los consumidores locales las perciban
como empresas nacionales; la estrategia
surge de la combinación de una alta
presión por la capacidad de respuesta
local y una baja presión por la reducción
de costos.

Estandarización

Estrategia

que

intenta

obtener

importantes economías de escala y
economías de ubicación mediante la
búsqueda de una división global del
trabajo basada en el lugar donde
residen las mejores capacidades al
menor costo.

Transnacional

Estrategia que intenta combinar los
beneficios

de

una

estrategia

de

localización

(alta

capacidad

de

respuesta

local)

con

los

de

una

estrategia de estandarización global
(posición de menor costo posible).

Ventaja Competitiva Nacional:

Liderazgo Mundial en Industrias Específicas

La globalización, el predominio de Internet y otros avances en la tecnología de
las comunicaciones y la logística del transporte pueden llevarnos a creer que la
ubicación de las empresas es cada vez menos importante. Debido a que las
empresas ahora, más que nunca, pueden obtener insumos a nivel mundial,
muchos creen que la ubicación debe estar perdiendo importancia como
explicación de la ventaja competitiva a nivel de empresa. Esta idea se llama la
hipótesis de la muerte de la distancia.

Aunque la globalización reduce las barreras al comercio y las inversiones y
aumenta la movilidad del capital humano, queda una pregunta clave: ¿Por qué
ciertas industrias son más competitivas en algunos países que en otros? Esta
pregunta va al corazón del tema de la ventaja competitiva nacional, una
consideración del liderazgo mundial en industrias específicas. Ese problema, a su
vez, tiene un efecto directo en la ventaja competitiva a nivel de empresa. Las
empresas de los países de origen que son líderes mundiales en industrias
específicas tienden a ser los competidores más fuertes a nivel mundial.

Intensidad
competitiva

de la industria

Marco de Porter

Condiciones

de la

demanda

Industrias

relacionadas y

de apoyo

Condiciones

de los factores

Ventaja

competitiva

nacional

Michael Porter presentó un marco para explicar la
ventaja competitiva nacional: por qué algunas
naciones superan a otras en industrias específicas.

Las condiciones de los factores
describen las dotaciones de un país
en términos de recursos naturales,
humanos y de otro tipo.

Las empresas que se enfrentan a un
entorno altamente competitivo en casa
tienden a superar a los competidores
globales

que

carecen

de

una

competencia nacional tan intensa.

Son las características específicas
de la demanda en el mercado
interno de una empresa.

La disponibilidad de complementadores de primer
nivel (empresas que brindan un bien o servicio que
lleva a los clientes a valorar más la oferta de la
empresa focal cuando se combinan los dos) fortalece
aún más la ventaja competitiva nacional.

Además de determinar el grado de integración vertical y el nivel de
diversificación, el estratega debe decidir si la empresa debe competir más
allá de su mercado local y cómo. Las decisiones a lo largo de las tres
dimensiones formulan la estrategia corporativa de la empresa.

El estratega tiene una serie de marcos a su disposición para tomar
decisiones de estrategia global. El marco CAGE permite un análisis
detallado de cualquier combinación de países. Una vez que el estratega ha
decidido a qué países ingresar, se debe determinar el modo de entrada
extranjera. Las consideraciones sobre el grado de inversión y el nivel de
control ayudan en esta decisión.

Finalmente, el estratega debe ser consciente del hecho de que, a pesar de
la globalización y la aparición de Internet, la ubicación geográfica de las
empresas ha mantenido su importancia. Las masas críticas de empresas de
clase mundial son claramente evidentes en los clústeres geográficos
regionales.

Implicaciones para el estratega