Cambio e Interesados

Cerca del final del proyecto, requerimientos adicionales fueron demandados por un grupo de interesados cuando se dieron cuenta que serían afectados por el proyecto. El tiempo y costo de estos requerimientos no fueron incluidos en el plan de gestión del proyecto. Algunos de los nuevos requerimientos estaban en conflicto con los del patrocinador y con los de interesados clave. ¿Qué es lo mejor que puede hacer un PM para prevenir tales problemas en proyectos futuros?

• Revisar el project charter con más cuidado, examinando el caso de negocio en búsqueda de vacios.

• Revisar el diccionario de la WBS con más cuidado, buscando descripciones incompletas.

• Hacer un trabajo más detallado planeando las adquisiciones.

• Prestar más atención a la gestión de interesados

El PM está gestionando un nuevo proyecto para el desarrollo de una página web para un cliente. Ni el equipo del proyecto, ni el cliente tiene experiencia en el tipo de desarrollo a realizar. El plazo es extremadamente agresivo. Cualquier retraso será costoso tanto para la empresa del PM como para el cliente. El Patrocinador ha aprobado el project charter y el plan de dirección del proyecto. El personal del cliente se ha mantenido informado del avance a través de reportes de estado y reuniones regulares. El proyecto está dentro del cronograma y presupuesto. De repente el PM escucha que el proyecto se puede cancelar porque el producto desarrollado es totalmente inaceptable. ¿Cuál es la causa más probable de esta situación?

• El Patrocinador falló en brindar el soporte adecuado al proyecto.

• Las comunicaciones fueron inadecuadas y no entregaron la información requerida a los interesados.

• Un interesado clave no fue involucrado adecuadamente en el proyecto.

• El project charter y el plan de dirección del proyecto no fueron explicados en detalle o revisados adecuadamente por el cliente.

Answer explanation

Un ejecutivo de alto nivel puede finalizar un proyecto si no está satisfecho con los resultados. Es crítico asegurar que todos los tomadores de decisión han sido identificados e involucrados temprano en un proyecto, de modo que se puedan gestionar sus requerimientos y preocupaciones.

Cuando un PM está identificando y pensando sobre los interesados para su nuevo proyecto, un interesado se identifica como una persona importante a quien se debe mantener involucrad@. Esre interesado está liderando la transformación ágil de la organización y estará revisando el enfoque híbrido del equipo del proyecto. ¿Qué haría que el PM se centrara en esta parte interesada?

• Su nivel de compromiso

• Su nivel de interés

• Su nivel de expectativa

• Su nivel de influencia

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La pregunta se refiere a su nivel de influencia. El nivel de influencia de un stakeholder puede basarse en su estatus dentro de la organización, su antigüedad u otros factores. Un stakeholder con un alto nivel de influencia es un stakeholder importante al que hay que mantener en contacto.

Un PM está planeando un proyecto para desarrollar un producto que está diseñado para individuos de todas las edades en el mundo. Por la diversidad de los interesados, está agrupándolos en categorías, para facilitar el desarrollo de estrategias efectivas de involucramiento de los interesados. Junto con las categorización de interesados está haciendo buen uso de:

• Plan de gestión de beneficios, grupos focales, y una matriz poder/interés.

• Una estructura de desglose de recursos, priorización y análisis de decisión multicriterio.

• Una matriz poder/interés, un cubo de interesados y un modelo de prominencia.

• Un modelo de prominencia, una matriz de trazabilidad y priorización.

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La opción que incluye la matriz de poder/interés, el cubo de partes interesadas y el modelo de prominencia es la única en la que todos los componentes son formas de organizar datos sobre los grupos de partes interesadas, lo que ayuda al gerente del proyecto y al equipo a planificar cómo involucrar a las partes interesadas de manera efectiva.

​ ​ ​ ​ Organiza los siguientes pasos de acuerdo al proceso de control de cambios

• Presentar la solicitud al Comité de Control de Cambios

• El equipo analiza el impacto del cambio

• Interesad@ realiza una solicitud de cambio

• Registrar el resultado y cerrar el ítem en el registro de cambios

• Comunicar el resultado de la solicitud

Un PM ve la necesidad de crear una Matriz de evaluación de la participación de los interesados. Ella lo hace para identificar

• Los niveles de habilidad de los interesados del proyecto

• Partes interesadas adicionales para el análisis de necesidades

• Relaciones clave entre interesados

• Desviaciones con respecto a la participación esperada de las partes interesadas

El patrocinador de tu proyecto solicita un cambio en el alcance para incluir una nueva funcionalidad, pero el proyecto ya está en una fase avanzada de ejecución. El equipo está dividido sobre si aceptar el cambio o no, ya que podría afectar los plazos y el presupuesto. ¿Qué debería hacer el director del proyecto en esta situación?

• Reunir al equipo y revisar los detalles del cambio para evaluar su impacto en el proyecto

• Aprobar el cambio solo si el patrocinador se compromete a proporcionar recursos adicionales

• Remitir el cambio al comité de control de cambios para su evaluación formal

• Informar al patrocinador que no es posible hacer el cambio en esta fase del proyecto

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Para obtener la respuesta correcta hay que recordar que una de las primeras cosas que se debe hacer es evaluar el impacto del cambio incluso antes de ir al Comité de Control de Cambios. Así que la respuesta correcta es Reunir al equipo y revisar los detalles del cambio para evaluar su impacto en el proyecto.

Un PM está gestionando un proyecto híbrido el cual está en las iteraciones finales. El cliente ha solicitado adicionar nuevas funcionalidades que requerirán varias iteraciones adicionales. ¿Qué debería hacer el PM?

• Llevar a cabo una retrospectiva para determinar qué necesita mejorarse en el proceso para prevenir estos cambios en el futuro

• Reunirse con el cliente y convencerlo de finalizar el proyecto como está y comenzar un proyecto nuevo para estas funcionalidades

• Actualizar la lista de trabajo pendiente priorizada (Backlog) con estos cambios

• Llevar al comité directivo para aprobación

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El director del proyecto no debe necesariamente impedir todos los cambios de alcance o de costo. Determinar la causa raíz del problema es una buena idea, pero eso no resolverá el problema actual. Si los cambios fueran los cambios menores que vienen con la creación de algo nuevo, entonces actualizar el backlog sería una buena idea. Rechazar el cambio no sería la mejor opción. Los cambios que requieren más tiempo y presupuesto de lo que permiten las tolerancias en un enfoque ágil o híbrido aún deben ser escalados a un comité directivo o a los patrocinadores.

El equipo de desarrollo puede realizar cambios en un sitio web orientado al cliente en cada iteración, y el gerente de proyecto está evaluando la frecuencia con la que se deben entregar cambios incrementales al cliente. ¿Cómo se debe tomar esa decisión?

• El propietario del producto debe evaluar la interrupción del usuario introducida por un cambio frente al valor adicional que agrega

• El propietario del producto debe agrupar las historias de usuario para cambios complejos por iteración para que el equipo pueda aislar las causas de los defectos

• El equipo debe considerar la cantidad de clientes afectados por un cambio y la cantidad de tiempo necesario para probarlo

• El equipo debe planificar la implementación de un cambio siempre que proporcione una mejora significativa a la experiencia del cliente

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Al priorizar la entrega incremental de valor, el propietario del producto debe equilibrar constantemente el valor comercial (en este caso, la experiencia del cliente) con el costo comercial (interrupción del cliente). Aunque el equipo podría entregar un cambio en cada iteración, la estabilidad puede ser más importante. No le corresponde al equipo priorizar los cambios ni evaluar su impacto en el negocio, por lo que ninguna de esas respuestas es correcta. Si bien es responsabilidad del equipo determinar cuándo puede entregar las historias que solicitó el propietario del producto, no evalúa las necesidades comerciales ni su cronograma. Y en este caso, el escenario indica que el equipo puede entregar cambios en cada iteración. Es posible que el propietario del producto desee agrupar las historias de usuario por iteración, pero esa no es la mejor respuesta.

El PM está preocupado por la recurrencia de los mismos defectos. El PM ha delineado los procesos que se utilizarán para comprender el impacto de los cambios en el plan de gestión de cambios. Obtener la aceptación de las partes interesadas de las decisiones relacionadas con el cambio en este proyecto es fundamental, ya que un proyecto fallido podría afectar el valor para los accionistas y las proyecciones de ganancias para la organización. ¿El director del proyecto debe centrarse en cuál de los siguientes aspectos relacionados con los cambios en este proyecto?

• Informar al Patrocinador de los cambios cuando ellos ocurren en el proyecto

• Hacer los cambios cuando ocurren en el proyecto

• Ajustar el proyecto para prevenir la necesidad de cambios

• Seguir y registrar los cambios cuando ocurren en el proyecto

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Los gerentes de proyectos deben ser proactivos. La única respuesta proactiva en este caso es evitar cambios innecesarios centrándose en acciones preventivas. El gerente de proyectos evalúa las tendencias en el análisis de medición y prevé que, si continúan, podrían provocar desviaciones con respecto a la línea base. Ajustar el proyecto para evitar que vuelva a ocurrir el mismo problema es un ejemplo de cambio preventivo.