Estatutos internos, indicadores de desempenho, Competências e Organograma Funcional;

Evidencias experimentais corporativas, Histórico Profissional, Indicadores de Desempenho e Escalas de Governança;

Provas concretas, Regulamentos, Avaliações Críticas e Escalas de Desempenho;

Melhor evidência experimental disponível, valores organizacionais, melhor evidência organizacional e melhor evidência científica;

Inseriu moldes científicos para a mensuração da produtividade, por meio de escalas de comportamento.

A experiência comprovou por meio de estudos comportamentais, que os Sistemas Fordistas e Tayloristas eram mais focados em aspectos intuitivos da Tomada de Decisão.

Houve a identificação dos aspectos emocionais e das relações humanas dentro das organizações, inserindo a psicologia no enfoque comportamental.

A experiência comprovou por meio de estudos comportamentais, que os Sistemas Fordistas e Tayloristas eram mais focados em aspectos intuitivos da Tomada de Decisão, tendo em vista os seus modelos racionais como estratégia.

Risco o resultado e um processo de tomada de decisão, o que pode ser de ganho ou perda para a organização.

Risco é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro, e pode ser Negativo (ameaça) ou Positivo (oportunidade).

Risco é a mensuração de um prejuízo previsível em relação as decisões tomadas, e pode ser Positivo, Neutro ou Negativo.

Risco é sinônimo de prejuízo, e tem relação apenas quando há a troca de estratégia de uma organização.

As decisões estratégicas estão relacionadas apenas com o desempenho e cultura organizacional.

As decisões estratégicas possui relação direta com a mensuração de desempenho de uma organização, e vislumbra as atuações das áreas.

As decisões estratégicas são aquelas que impactam os objetivos e a estratégia do negócio em longo prazo, e envolve a empresa como um todo.

As decisões estratégicas faz a intermediação entre o nível diretivo e operacional das empresas, com foco em resolução de problemas dos mais variados prazos.

Faz a intermediação entre o nível estratégico e o operacional. São planos com foco no médio prazo e com um pouco mais de detalhes que o Estratégico.

Faz a intermediação entre o níveis de gestão e diretoria. São planos com foco curto prazo e com menos detalhes que os demais tipos de decisão.

O tático traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa.

A decisão tática envolve não apenas uma área da empresa, dependendo do contexto da Decisão Estratégica oriunda do TMT (Top Management Team).

Na racionalidade se prevê por meio de estudos estatísticos prévios e de problemas já existentes e solucionados, e na intuição apenas nas experiências profissionais;

A primeira é caracterizada pela decisão baseada em análise de dados, na maioria das vezes quantitativos de soluções e problemas já conhecidos, e na decisão baseada na intuição a tomada de decisão é feita por uma visão particular, baseado em experiências prévias;

Não há diferença, tendo em vista que a tomada de decisão é algo que não se pode prever, o que deve ser analisado em processos racionais e intuitivos para se tomar a decisão;

A racionalidade está mais relacionada com os dados da estatísticos da corporação e a intuição nas pessoas, com a inserção do enfoque na psicologia comportamental nas organizações;

Neste nível as decisões são tomadas por profissionais de funções como a de analistas e técnicos, com o alcance essencialmente setorial dentro da empresa.

Decisões focadas no curto prazo, geralmente elaborados para períodos de 3 a 6 meses. Aqui, são definidos métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais.

Envolve uma tarefa de forma específica, com a decisão tomada a nível operacional.

Esse nível tem como objetivo principal passar as estratégias desenvolvidas no plano estratégico, gerenciando e coordenando o plano operacional na busca pelas metas e objetivos traçados.

Quando não muda a estratégia, o resultado é seguro, pois não há ganho e nem perda. Já quando muda a estratégia, podemos ter resultados com ganho ou perda.

Quando muda a estratégia, a chance de ganho é maior do que a perda, tendo em vista a tomada de decisão.

Quando não muda a estratégia, o resultado será sempre de possível perda, tendo em vista que as mesmas estratégias não garantem a eficiência da decisão.

Quando muda a estratégia, resultado será de manutenção, ou seja, sem perdas ou ganhos, diferente de quando a não se muda a estratégia, o que não garante a eficiência da decisão.

Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha dos Clientes, Ameaça de Produtos Substitutos, Rivalidade entre Concorrentes e Ameaça de Novos Entrantes;

Poder de Barganha dos Consumidores, Poder de Barganha dos Stakeholders, Produtos Inovadores, Ameaça de Novos Entrantes e Fornecedores;

Indicadores da Organização, Modelo de Tomada de Decisão, Stakeholders, Novos Entrantes e Produtos Substitutos;

Poder de Barganha entre Fornecedores e Clientes, Produtos Inovadores e Substitutos, Stakeholders e TMT (Top Management Team), Ameaça de Concorrentes e Novos Entrantes;

Resultados qualitativos, relacionado ao fator intuitivo do tomador de decisão e resultado quantitativo relacionado ao Modelo de Decisão Baseado em Evidências.

Quantitativos e qualitativos apenas, relacionados às decisões racionais e intuitivas, de acordo com o modelo proposto.

Quantificados e medidos (resultados tangíveis) ou não (resultados intangíveis). Podem ser usados números (resultados quantitativos) ou percepções/outro comportamento (resultados qualitativos).

Resultados tangíveis e intangíveis por meio de análise de desempenho conforme modelos Fordista e Taylorista, e Qualitativo e Quantitativo após o experimento de Hawthorne.

Custos Fixos, pagos independente da quantidade produzida;

Custos Variáveis, que variam conforme a produtividade;

Taxa de Inflação, a perda do poder de compra da moeda;

Margem de Contribuição, que é a diferença entre receita líquida e os custos fixos e variáveis que refletem na receita efetiva que cada unidade de produto acarreta à empresa;

Sob risco, quando não há conhecimento pleno mas se pode estimar a probabilidade de que determinadas situações ocorram;

Sob certeza, quando não há pleno conhecimento do problema e as implicações das alternativas para solucioná-los;

Sob dúvida, quando está plenamente incerto sobre um determinado problema;

Sob incerteza, quando não é possível ter idéia alguma sobre o que pode ocorrer;

Trata-se de um processo mais democrático e no qual o comprometimento dos envolvidos é maior uma vez que houve a participação na escolha da solução do problema.

Possui relação com a Decisão Estratégica.

Compartilha-se a responsabilidade pelo insucesso da implantação da alternativa, bem como os bons resultados que possam vir dela.

Envolve uma tarefa de forma específica -  focados no curto prazo, geralmente elaborados para períodos de 3 a 6 meses. Aqui, são definidos métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais.

Baixo Envolvimento - Decisão Tática, Médio Envolvimento - Decisão Estratégica e Alto Envolvimento - Decisão Operacional;

Baixo Envolvimento - Decisão Estratégica, Médio Envolvimento - Decisão Tática e Alto Envolvimento - Decisão Operacional;

Baixo Envolvimento - Decisão Operacional, Médio Envolvimento - Decisão Tática e Alto Envolvimento - Decisão Estratégica;

Baixo Envolvimento - Decisão Tática, Médio Envolvimento - Decisão Operacional e Alto Envolvimento - Decisão Tática;

Na decisão multicritério, identifica-se o conjunto de alternativas e dentre elas, o subconjunto de alternativas não dominantes que são aquelas que não são dominadas por nenhum conjunto de alternativas.

Na decisão multicritério, as consequências são informadas pelas preferências do decisor. Desta forma, a decisão ocorre pela alternativa que supre a mais desejável consequência de acordo com a preferência do decisor.

O decisor pode se comportar de maneiras diferentes, como: indiferente, preferência estrita, preferência fraca e sem comparação;

Possui relação com os aspectos cognitivos, e a decisão é tomada por meio de mapas ou fluxos cognitivos;

Em relação ao tipo, como mapas de ponto (identificam os pontos para decidir; cada ponto é uma etapa do processo decisório) e mapas de contexto (identificam além dos pontos, o contexto que envolve a tomada de decisão; incluem informações extra que se referem a cada etapa do processo como);

Em relação ao uso, temos os mapas tipo produto (esquemas que não mudam com o passar do tempo) e mapas tipo ferramenta (dinâmicos e que são ajustados conforme a necessidade e as mudanças no contexto);

Em relação aos componentes do mapa, existem os mapas de identidade (identificam elementos-chave envolvidos na decisão), mapas de categorização (definem conceitos e identificam as relações entre estes conceitos) e os mapas causais (definem hipóteses, ou seja, alternativas para a tomada de decisão);

As relações podem ser causais (representam a relação causa-efeito, ou seja, falta de produtos no estoque causa diminuição nas vendas, por exemplo) ou conotativas (representam outras relações como associação; por exemplo, a falta de produtos no estoque está relacionada com a queda nas vendas mas não é a causa desta queda).