NEW
Font size
WorksheetsNLQT 2
Total questions: 45
Worksheet time: 23mins
Việc ủy quyền (Delegation) có hiệu quả khi nhà quản trị:
Giao trách nhiệm nhưng giữ lại toàn bộ quyền hạn.
Kiểm soát mọi chi tiết công việc của cấp dưới.
Trao đủ quyền hạn tương xứng với trách nhiệm được giao.
Chỉ ủy quyền những công việc không quan trọng.
"Tầm nhìn" (Vision) của một tổ chức là:
Bản mô tả công việc kinh doanh hiện tại.
Một bức tranh về tương lai mà tổ chức mong muốn kiến tạo.
Các quy tắc ứng xử của nhân viên.
Một kế hoạch tác nghiệp chi tiết.
Lãnh đạo giao dịch (Transactional Leadership) tập trung vào:
Truyền cảm hứng và tạo ra sự thay đổi.
Xây dựng tầm nhìn dài hạn.
Trao đổi phần thưởng cho việc hoàn thành nhiệm vụ và tuân thủ quy định.
Phát triển tiềm năng của từng cá nhân.
Công cụ nào sau đây thường được sử dụng để hoạch định và theo dõi tiến độ của một dự án phức tạp?
Sơ đồ tổ chức.
Biểu đồ Gantt hoặc Sơ đồ PERT.
Bảng phân tích tài chính.
Ma trận SWOT.
Việc một giám đốc bán hàng đi cùng nhân viên của mình trong các cuộc gặp gỡ khách hàng để hướng dẫn và sửa lỗi ngay lập tức là ví dụ của:
Kiểm soát lường trước.
Kiểm soát đồng thời.
Kiểm soát phản hồi.
Kiểm soát chiến lược.
Ra quyết định nhóm thường có ưu điểm hơn ra quyết định cá nhân về mặt:
Tốc độ.
Trách nhiệm rõ ràng.
Tính toàn diện và sự chấp nhận của các thành viên.
Chi phí thấp.
Chính sách "Ưu tiên tuyển dụng ứng viên nội bộ" là một ví dụ về:
Kế hoạch thường trực (Standing Plan).
Kế hoạch đơn dụng (Single-use Plan).
Mục tiêu chiến lược.
Quy trình.
Quyền lực của một nhà quản trị đến từ vị trí chính thức của họ trong sơ đồ tổ chức được gọi là:
Quyền lực chuyên môn.
Quyền lực tham chiếu.
Quyền lực hợp pháp (chính thức).
Quyền lực cá nhân.
Bước thứ hai trong quy trình kiểm soát là:
Thiết lập tiêu chuẩn.
Đo lường thành quả thực tế.
So sánh thành quả với tiêu chuẩn.
Thực hiện hành động khắc phục.
Cấu trúc tổ chức nào phù hợp nhất cho một tập đoàn lớn hoạt động trên nhiều khu vực địa lý khác nhau với các sản phẩm đa dạng?
Cấu trúc theo chức năng.
Cấu trúc ma trận.
Cấu trúc theo bộ phận (sản phẩm hoặc địa lý).
Cấu trúc phẳng.
Quyết định "Sáp nhập với một công ty đối thủ" là một ví dụ điển hình của:
Quyết định tác nghiệp.
Quyết định theo chương trình.
Quyết định chiến lược và không theo chương trình.
Quyết định trong điều kiện chắc chắn.
Thuyết về nhu cầu của Maslow có thể giúp các nhà lãnh đạo:
Đánh giá hiệu suất công việc.
Thiết kế cấu trúc tổ chức.
Hiểu và tạo động lực cho nhân viên bằng cách đáp ứng các cấp độ nhu cầu của họ.
Lập kế hoạch ngân sách.
Khi một tổ chức có tầm hạn quản trị hẹp, cấu trúc của nó có xu hướng:
Phẳng và phi tập trung.
Cao (nhiều cấp) và tập trung.
Linh hoạt và hữu cơ.
Đơn giản và ít phòng ban.
Kiểm soát tài chính thông qua các tỷ số như tỷ số thanh khoản, tỷ số lợi nhuận là một hình thức của:
Kiểm soát phản hồi.
Kiểm soát đồng thời.
Kiểm soát lường trước.
Kiểm soát hành vi.
Một nhà lãnh đạo thay đổi phong cách từ chỉ đạo sang hỗ trợ khi nhân viên của mình trở nên có kinh nghiệm và tự tin hơn. Nhà lãnh đạo này đang áp dụng nguyên tắc của:
Thuyết lãnh đạo theo đặc điểm.
Lưới quản trị.
Thuyết lãnh đạo theo tình huống.
Lãnh đạo giao dịch.
Bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược là:
Phân tích SWOT.
Xác định các mục tiêu cụ thể.
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu tổng quát của tổ chức.
Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
"Hiện tượng tư duy nhóm" (Groupthink) trong ra quyết định nhóm là một rủi ro vì nó:
Khuyến khích quá nhiều ý kiến trái chiều.
Làm cho quá trình ra quyết định kéo dài vô tận.
Dẫn đến việc các thành viên trong nhóm né tránh xung đột và không đánh giá đầy đủ các phương án, gây ra quyết định sai lầm.
Tăng cường trách nhiệm cá nhân.
Chuỗi mệnh lệnh (Chain of Command) trong một tổ chức xác định:
Các mối quan hệ không chính thức.
Đường quyền lực và báo cáo từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất.
Ai là người được yêu mến nhất.
Quy trình sản xuất.
Vai trò chính của kiểm soát chiến lược là:
Theo dõi hoạt động hàng ngày của nhân viên.
Đảm bảo ngân sách được tuân thủ.
Đánh giá xem chiến lược của tổ chức có hiệu quả trong việc giúp đạt được mục tiêu hay không.
Kiểm tra chất lượng sản phẩm.
Đâu là một rào cản đối với việc ủy quyền hiệu quả?
Nhà quản trị tin tưởng vào năng lực của cấp dưới.
Nhà quản trị sợ rằng cấp dưới sẽ làm tốt hơn mình hoặc sợ mất kiểm soát.
Tổ chức có văn hóa cởi mở, khuyến khích sự phát triển.
Công việc được xác định rõ ràng.
Quyết định nên dựa trên:
Cảm tính và trực giác.
Kinh nghiệm cá nhân.
Ý kiến của người có quyền lực nhất.
Sự kết hợp hợp lý giữa phân tích dữ liệu khách quan và kinh nghiệm, trực giác.
Một quy tắc "Tất cả nhân viên phải đeo thẻ khi vào văn phòng" là một ví dụ của:
Kế hoạch chiến lược.
Công cụ kiểm soát lường trước (định hướng).
Mục tiêu.
Chính sách.
Khi một công ty mở rộng hoạt động ra nước ngoài, cấu trúc tổ chức phù hợp nhất có thể là:
Cấu trúc theo chức năng.
Cấu trúc theo khu vực địa lý.
Cấu trúc phẳng.
Cấu trúc đơn giản.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng yếu tố nào sau đây KHÔNG tạo ra sự thỏa mãn nhưng sự thiếu vắng của nó sẽ gây ra bất mãn?
Sự công nhận.
Trách nhiệm trong công việc.
Cơ hội thăng tiến.
Lương và các điều kiện làm việc.
Một nhà quản trị dành phần lớn thời gian để giải quyết các khủng hoảng phát sinh hàng ngày. Điều này cho thấy sự yếu kém trong chức năng:
Kiểm soát.
Tổ chức.
Hoạch định.
Lãnh đạo.
"Văn hóa tổ chức" có thể được định nghĩa là:
Cấu trúc chính thức của công ty.
Hệ thống các giá trị, niềm tin và giả định được chia sẻ, định hướng hành vi của các thành viên.
Các mục tiêu tài chính của công ty.
Sổ tay nhân viên.
Việc đo lường hiệu suất thực tế sẽ vô nghĩa nếu thiếu:
Các hành động khắc phục.
Các tiêu chuẩn hoặc mục tiêu để so sánh.
Sự tham gia của nhân viên.
Công nghệ hiện đại.
Một nhà lãnh đạo tập trung vào việc duy trì sự ổn định, sử dụng các phần thưởng để thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đây là đặc điểm của:
Lãnh đạo chuyển đổi.
Lãnh đạo theo tình huống.
Lãnh đạo giao dịch.
Lãnh đạo lôi cuốn.
Lợi ích của việc áp dụng cấu trúc theo chức năng là:
Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban.
Phản ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường.
Phát triển chuyên môn sâu và đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô trong từng chức năng.
Phù hợp với các công ty có sản phẩm đa dạng.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động mạnh, các kế hoạch cần phải:
Cứng nhắc và không thay đổi.
Linh hoạt và có các phương án dự phòng.
Thật chi tiết và dài hạn.
Chỉ tập trung vào các mụ
Điều kiện môi trường kinh doanh biến động mạnh, các kế hoạch cần phải:
Cứng nhắc và không thay đổi.
Linh hoạt và có các phương án dự phòng.
Thật chi tiết và dài hạn.
Chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.
Bước khó khăn nhất và quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định thường là:
Liệt kê các phương án.
Xác định chính xác vấn đề cần giải quyết.
Thu thập thông tin.
Đánh giá kết quả.
Hệ thống kiểm soát hiệu quả cần phải:
Rất tốn kém để duy trì.
Phức tạp để mọi người không thể gian lận.
Tập trung vào các điểm trọng yếu và có chi phí hợp lý.
Chỉ do các nhà quản trị cấp cao thực hiện.
Nhà quản trị cấp cơ sở (First-line manager) dành nhiều thời gian nhất cho chức năng nào?
Hoạch định chiến lược.
Lãnh đạo và kiểm soát tác nghiệp.
Xây dựng cấu trúc tổ chức.
Quan hệ đối ngoại.
Việc làm phong phú công việc (Job enrichment) nhằm mục đích:
Giảm số lượng nhiệm vụ của một nhân viên.
Chuyên môn hóa công việc ở mức cao nhất.
Tăng cường các yếu tố tạo động lực bằng cách trao thêm trách nhiệm và sự tự chủ cho nhân viên.
Luân chuyển nhân viên qua nhiều vị trí khác nhau.
Phân tích "Điểm hòa vốn" (Break-even analysis) là một công cụ hữu ích cho:
Kiểm soát hành vi nhân viên.
Lãnh đạo nhóm.
Hoạch định và ra quyết định liên quan đến sản lượng và giá cả.
Thiết kế sơ đồ tổ chức.
Một trong những hạn chế của việc ra quyết định dựa hoàn toàn vào trực giác là:
Tốn nhiều thời gian.
Yêu cầu quá nhiều dữ liệu.
Có thể bị ảnh hưởng bởi các thiên kiến cá nhân và thiếu cơ sở lý luận rõ ràng.
Không thể áp dụng cho các vấn đề phức tạp.
Rào cản lớn nhất đối với một hệ thống kiểm soát hiệu quả là:
Sự chống đối của nhân viên.
Công nghệ lỗi thời.
Thiếu dữ liệu.
Môi trường kinh doanh ổn định.
một hệ thống kiểm soát hiệu quả là:
Sự chống đối của nhân viên.
Công nghệ lỗi thời.
Thiếu dữ liệu.
Môi trường kinh doanh ổn định.
Khi một tổ chức phát triển lớn mạnh và phức tạp hơn, xu hướng tự nhiên là:
Giảm bớt các quy tắc và quy trình.
Tăng cường cấu trúc phẳng, phi tập trung.
Tăng cường sự chính thức hóa, chuyên môn hóa và xây dựng nhiều quy tắc hơn.
Giảm bớt các cấp quản lý.
Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường:
Sử dụng cùng một phong cách trong mọi tình huống.
Chỉ tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu.
Linh hoạt điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp với nhân viên và hoàn cảnh.
Luôn tránh xung đột bằng mọi giá.
Đâu là ví dụ về một kế hoạch đơn dụng (Single-use Plan)?
Chính sách nghỉ phép hàng năm.
Quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng.
Ngân sách cho chiến dịch quảng cáo một sản phẩm mới.
Quy tắc về trang phục công sở.
Mục đích chính của việc phân tích môi trường bên ngoài trong quá trình hoạch định là để:
Tìm ra điểm yếu của tổ chức.
Xác định các cơ hội và thách thức.
Đánh giá năng lực của nhân viên.
Xây dựng ngân sách.
Nếu một nhà quản trị không thể thực hiện hành động khắc phục sau khi phát hiện sai lệch, thì chức năng kiểm soát:
Vẫn được coi là thành công.
Trở nên vô nghĩa.
Cần được thay thế bằng chức năng hoạch định.
Đã hoàn thành nhiệm vụ của nó.
Vai trò của người lãnh đạo trong việc hình thành văn hóa tổ chức là:
Không đáng kể.
Chỉ giới hạn trong việc viết ra các quy tắc.
Cực kỳ quan trọng, thông qua hành động, lời nói và những gì họ chú trọng, khen thưởng.
Chỉ ảnh hưởng đến các nhà quản trị cấp dưới.
