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Total questions: 101
Worksheet time: 51mins
Los roles de los gerentes los podemos agrupar en tres categorías, interpersonales, informativos y de decisión. Los roles de decisión son:
Empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador.
Figura de autoridad, empresario, manejador de perturbaciones y enlace.
Líder, supervisor, distribuidor de recursos y negociador.
Negociador, líder, figura de autoridad y empresario.
Enlace, líder, distribuidor de recursos y negociador.
Las funciones del proceso administrativo son:
Planificar, organizar, dirigir y controlar.
Planificar, dirigir, organizar y controlar.
Planificar, controlar, organizar y dirigir.
Planificar, organizar, coordinar y controlar.
Planificar, coordinar, dirigir y controlar.
A medida que un gerente asciende en la escala jerárquica, pasando de gerente de primera línea, luego a gerente medio y por ultimo a director o integrante de la alta gerencia, se hace necesario que:
Utilice cada vez más sus habilidades técnicas y menos sus habilidades humanas.
Utilice cada vez más sus habilidades conceptuales y menos sus habilidades humanas.
Utilice cada vez más sus habilidades humanas y menos sus habilidades conceptuales.
Utilice las tres habilidades en iguales medida.
Utilice cada vez más sus habilidades conceptuales y menos sus habilidades técnicas.
Una organización está compuesta por tres elementos que son:
Estructura deliberada, gente y productos/servicios a ofrecer.
Finalidad definida, gerentes y medios de producción.
Gente, estructura deliberada y finalidad definida.
Estructura deliberada, productos/servicios a ofrecer y finalidad definida.
Gerentes, medios de producción y estructura deliberada.
Indique cuál de las siguientes afirmaciones es correcta.
Eficacia es lograr los objetivos con el mejor aprovechamiento posible usado para ese logro.
Eficiencia es hacer las actividades de trabajo de forma que se alcancen los objetivos propuestos.
La mala administración es resultado de que la eficacia no se logra mediante la eficiencia.
La eficiencia es "hacer las cosas correctas".
Los roles de negociador y vocero son más importantes en los gerentes:
De alto nivel o directores.
De nivel medio.
De nivel inferior.
De todos los niveles.
De los niveles medio e inferior.
El rol de líder es más importante en los gerentes:
De alto nivel o directores.
De nivel medio.
De nivel inferior.
De todos los niveles.
De los niveles alto y medio.
El hecho de que la administración sea necesaria en organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos sus niveles y áreas de trabajo, y cualquiera sea el país que se encuentran se conoce como:
Generalidad de la administración.
Universalidad de la administración.
Totalidad de la administración.
Uniformidad de la administración.
Especialidad de la administración.
La esencia de la cultura de una organización se puede captar en varias dimensiones, entre ellas se encuentran:
Atención a los detalles, orientación a resultados y orientación al cliente.
Orientación a equipos, estabilidad y orientaciones a las personas.
Innovación y riesgos, Atención a los detalles, orientación a resultados y energía.
Energía, atención a la calidad y atención a los clientes.
Innovación y riesgos, atención a los detalles y socialización.
A los empleados se les transmite la cultura organizacional a través de, entre otros, los siguientes elementos:
Anécdotas, símbolos materiales y estabilidad.
Ritos, lenguajes y socialización.
Anécdotas, ritos y símbolos materiales.
Energía, orientación a equipos y estabilidad.
Ética, compromiso y energía.
El entorno especifico de una organización está formado por:
Clientes, empleados y competidores.
Empleados, clientes y grupos de presión.
Rivales, empleados y sindicatos.
Compradores, bancos e inflación.
Competidores, clientes y tecnologías.
Cuando un gerente piensa que los mejores métodos de trabajo son los del país de origen, donde se encuentra la Casa Matriz, entonces está adoptando una postura:
Multicéntrica.
Geocéntrica.
Policéntrica.
Etnocéntrica.
Unicéntrica.
Al método de globalización de empresas de manufactura que consiste en conceder a otras el derecho de explotar su marca, la tecnología a aplicar, y las especificaciones técnicas de los productos, se conoce con el nombre de:
Licencia.
Franquicia.
Alianza Estratégica.
Joint Venture.
Alianza Foránea.
Al método de globalización de empresas de servicios que consiste en conceder a otras el derecho de explotar su marca, la tecnología a aplicar, y las especificaciones técnicas de los productos, se conoce con el nombre de:
Licencia.
Franquicia.
Alianza Estratégica.
Joint Venture.
Alianza Foránea.
Las compañías que mantienen operaciones importantes en otros países, con dirección descentralizada en cada uno de ellos, se denomina:
Corporación multinacional.
Subsidiaria foránea.
Corporación transnacional.
Organización sin fronteras.
Corporación estratégica.
Las compañías que mantienen operaciones importantes en otros países, pero son dirigidas desde la Casa Matriz ubicada en el país de origen se denomina:
Corporación multinacional.
Subsidiaria foránea.
Corporación transnacional.
Organización sin fronteras.
Corporación estratégica.
Dentro de los argumentos en contra de que una empresa asuma su responsabilidad social se encuentra los siguientes, excepto:
Falta de capacidades.
Utilidades a largo plazo.
Ausencia de líneas directas de responsabilidad.
Costos.
Fines diluidos.
La capacidad de una empresa de adaptarse a los cambios en las condiciones sociales, se conoce como:
Obligación social.
Sensibilidad social.
Responsabilidad social.
Adaptación social.
Capacidad total.
Quienes asumen en la practica una postura de obligación social es porque están de acuerdo con:
El concepto socio económico.
El concepto clásico.
El concepto ético.
El concepto utilitario.
El concepto responsable.
Las siguientes etapas forman parte del proceso de Toma de Decisiones, excepto:
Identificación de un problema.
Identificación de los criterios de selección.
Identificación de los criterios de exclusión.
Asignación de importancia o ponderación a los criterios de selección.
Implementación de la alternativa seleccionada.
En la toma de decisiones intuitivas influyen algunos factores. Indique cuál de los siguientes NO es uno de ellos:
Procesos mentales inconscientes.
Destrezas y capacitación.
Experiencia.
Valores éticos.
Riesgo.
A veces un gerente, al momento de decidir, recuerda los acontecimientos más recientes y que están frescos en su memoria, alterando su capacidad de recordar objetivamente, y como consecuencia hacen estimaciones y juicios distorsionados.
Ante esta situación, se dice que está cometiendo:
El error de satisfacción inmediata.
El prejuicio de la disponibilidad.
El error de casualidad.
El error de percepción retrospectiva.
El prejuicio de percepción selectiva.
Cuando un gerente tiene la tendencia a creer falsamente, después de conocer el resultado, que lo habrían pronosticado con bastante acierto, estamos ante:
El error de satisfacción inmediata.
El error de representación.
El error de casualidad.
El error de percepción retrospectiva.
El prejuicio de percepción selectiva.
Cuando los gerentes toman decisiones y se apresuran para asignarse el mérito por sus éxitos o culpar de sus fracasos a factores externos, estamos ante:
El prejuicio de la percepción selectiva.
El prejuicio de disponibilidad.
El prejuicio egoísta.
El prejuicio del efecto ancla.
El prejuicio de exceso de confianza.
Para considera que un gerente está tomando una decisión absolutamente racional, deben cumplirse ciertos supuestos o premisas, entre las que se encuentra:
Hay restricciones de tiempo y costos.
Hay información suficiente para estimar las probabilidades de las consecuencias de todas las alternativas.
Las preferencias o criterios de decisión son constantes y estables.
Las metas a alcanzar son claras y bien definidas.
Los problemas son estructurados.
Una de las siguientes afirmaciones NO es un objetivo de planeación, indique cual.
La planeación marca una dirección que solo los gerentes deben seguir.
La planeación ayuda a efectuar las tareas de control.
La planeación obliga a los gerentes a anticiparse a los cambios, al reducir la incertidumbre.
La planeación minimiza la redundancia, desperdicio y superposición de actividades.
La planeación ayuda a la organización a avanzar hacia sus metas.
Si los planes especifican los detalles de cómo van a alcanzarse las metas generales de la organización son:
Planes específicos.
Planes permanentes.
Planes operativos.
Planes estratégicos.
Planes indicativos.
Dentro de los factores contingentes de la planificación se encuentran:
El nivel jerárquico del que planifica, el grado de incertidumbre del entorno y la magnitud de los compromisos futuros.
El tamaño de la organización, los recursos disponibles y la capacidad de los gerentes de planificar.
El método de fijación de metas, el tipo de plan a realizar, el plazo disponible para cumplirlo.
El grado de incertidumbre del entorno, los recursos disponibles y los resultados esperados.
Las metas individuales, la misión de la organización, y el nivel jerárquico del que planifica.
Se han mencionado algunas críticas a la planificación, indique cuál de las siguientes NO es una de ellas:
Los planes formales no sustituyen la creatividad.
La planeación genera rigidez en las organizaciones.
La planeación refuerza el éxito pasado.
No se pueden trazar planes para un entorno dinámico.
La planeación hace que los gerentes centren su atención en la competencia de hoy, no en la supervivencia de mañana.
Para el autor Michael Porter, las estrategias posibles, llamadas "estrategias competitivas" son:
Liderazgo en costos, enfoque y diferenciación.
Diversificación, liderazgo en costos y enfoque.
Liderazgo en costos, enfoque y crecimiento.
Diferenciación, liderazgo en costos y diversificación.
Para el autor Michael Porter, las siguientes son algunas de las llamadas "fuerzas competitivas", excepto:
Poder de negociación de los proveedores.
Amenaza de productos sustitutos.
Poder de negociación de los compradores.
Amenaza de ingreso de nuevos proveedores.
Rivalidad actual entre competidores.
Dentro de las características de una meta bien diseñada se encuentra:
Estar escrita en términos de acciones más que de resultados.
Ser muy difíciles de alcanzar pero indicar plazos muy flexibles.
Ser cuantificables y puestas por escrito.
La matriz BCG:
Se basa en dos variables, el crecimiento actual del mercado y la participación en el mercado.
Las empresas o unidades de negocio "perros" tienen poca participación en el mercado.
La estrategia para las empresas o unidades de negocios "interrogante" es invertir en ellos.
Las empresas o unidades de negocio "estrellas" generan recursos para mantener esta posición.
Ninguna es correcta.
Los niveles posibles de estrategia son tres. Ellos son los siguientes:
Liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.
Empresarial, corporativo y funcional.
Crecimiento, estabilidad y renovación.
Diversificación, estabilidad y crecimiento.
Renovación, ajuste y atrincheramiento.
Cuando una compaña crece combinándose con otras empresas del mismo sector industrial, su estrategia es:
Integración vertical.
Integración horizontal.
Crecimiento por concentración.
Diversificación relacionada.
Diversificación no relacionada.
Cuando empresa crece enfocándose en su principal línea de negocios y aumento el número de productos que ofrece o la cantidad de mercados que aspira atender entonces su estrategia es:
Integración vertical.
Integración horizontal.
Crecimiento por concentración.
Diversificación relacionada.
Diversificación no relacionada.
Cuando una empresa no logra satisfacer sus metas, su desempeño económico se reduce, los gerentes tienen que superar las deficiencias utilizando una estrategia de:
Diversificación no relacionada.
Estabilidad.
Renovación.
Enfoque.
Diversificación relacionada.
La distribución formal de los empleados dentro de una organización se conoce como:
Proceso de organización.
Estructura organizacional.
Diseño organizacional.
Departamentalización.
División del trabajo.
Entre los propósitos de la función de organizar se encuentran los siguientes, EXCEPTO:
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Distribuir y utilizar los recursos de la organización.
Definir el número de empleados que un gerente puede supervisar de manera adecuada.
Agrupar los trabajos en unidades.
Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.
Determinar cuál es la estructura adecuada depende de cuatro factores, llamados variables de
contingencia. Los mismos son:
La especialización del trabajo a emplear, la forma de departamentalización elegida, el grado de centralización usado y el tamaño de la organización.
La estrategia a aplicar, la tecnología usada, la forma de departamentalización, y la especialización a emplear.
El tamaño de la organización, la tecnología usada, la estrategia a aplicar y el grado de incertidumbre ambiental.
El grado de incertidumbre ambiental, el grado de centralización usado, la estrategia a aplicar y el tamaño de la organización.
La forma de departamentalización, el grado de centralización usado, la amplitud de control
definida y la estrategia a aplicar.
La eficiencia en reunir especialistas similares y personal con destrezas, conocimientos y
orientaciones comunes es un aspecto positivo que tiene la departamentalización:
Por productos.
Funcional.
Geográfica.
Por clientes.
El flujo eficiente de las actividades de trabajo es un aspecto positivo que tiene la
departamentalización:
Por productos.
Funcional.
Geográfica.
De clientes.
Por procesos.
La cadena de mando no se puede analizar sin tener en consideración otros tres conceptos que son:
Amplitud de control, departamentalización y autoridad.
Formalización, unidad de mando y responsabilidad.
Autoridad, unidad de mando y responsabilidad.
Responsabilidad, centralización y amplitud de control.
Unidad de mando, unidad de dirección y liderazgo.
Determinar cuál es la estructura adecuada depende de cuatro factores, llamados variables de
contingencia. Los mismos son:
La especialización del trabajo a emplear, la forma de departamentalización elegida, el grado de
centralización usado y el tamaño de la organización.
La estrategia a aplicar, la tecnología usada, la forma de departamentalización, y la especialización a emplear.
El tamaño de la organización, la tecnología usada, la estrategia a aplicar y el grado de incertidumbre ambiental.
El grado de incertidumbre ambiental, el grado de centralización usado, la estrategia a aplicar y el tamaño de la organización.
Ninguna de las anteriores.
La declaración por escrito de lo que realiza un empleado, cómo y porqué lo realiza, se
conoce como:
Especificación de empleo.
Descripción de empleo.
Análisis de empleo.
Calificación de empleo.
Valoración del empleo.
Las calificaciones mínimas que una persona debe poseer para desempeñar con éxito un
empleo determinado se conoce como:
Especificación de empleo.
Descripción de empleo.
Análisis de empleo.
Calificación de empleo.
Gestión de empleo.
Existen tres categorías de elementos que un gerente puede intentar cambiar en una
organización:
Estrategia, estructura y controles.
Tecnología, personas y estructura..
Personas, estrategia y bienes/servicios.
Estructura, tecnología y estrategia.
Entre las acciones gerenciales que se pueden efectuar para reducir las resistencias al
cambio se encuentran las siguientes, EXCEPTO:
Negociación y acuerdos.
Participación y Empowerment.
Educación y comunicación.
Liderazgo y motivación.
Coerción y autoridad.
La evaluación del desempeño de los funcionarios mediante la opinión de superiores,
empleados a su cargo y pares del funcionario se conoce como:
Retroalimentación 360°.
Administración por objetivos.
Comparaciones multipersonales.
Incidentes críticos.
Análisis de evaluadores.
En toda organización hay tres variables que estimulan o fomentan la innovación. Las mismas
están vinculadas a:
Estrategia, estructura y recursos humanos.
Recursos humanos, cultura organizacional y estructura.
Cultura organizacional, estrategia y entorno específico.
Tecnología, estrategia y recursos humanos.
Estrategia, estructura y tecnología.
En toda organización hay variables culturales que estimulan o fomentan la innovación, entre
las que se destacan las siguientes, EXCEPTO:
Aceptación de la ambigüedad.
Enfoque de sistema cerrado.
Tolerancia a los riesgos.
Retroalimentación positiva.
Tolerancia al conflicto.
La comunicación cumple varias funciones. A continuación se indican las mismas, EXCEPTO
una:
Sirve para controlar el comportamiento de las personas.
Fomenta la motivación del personal.
Proporciona un escape para la expresión emocional.
Proporciona información.
Fomenta el surgimiento de líderes en la organización.
De acuerdo a la Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, dentro de los factores
motivadores se encuentran los siguientes EXCEPTO:
Reconocimiento.
Progreso.
Salario.
Logro.
Realización.
Dentro de las barreras de la comunicación interpersonal eficaz se encuentran las siguientes,
EXCEPTO:
Filtrado.
Defensa.
Lenguaje corporal.
Cultura Nacional.
Emociones.
El correcto diseño de los puestos de trabajo se considera un elemento que motiva al
empleado. Entre los elementos a considerar se encuentra la expansión horizontal de un trabajo, aumentando su alcance. Esto se denomina:
Enriquecimiento del empleo.
Ampliación del empleo.
Modelo de las características del empleo (MCE).
Autonomía del empleo.
Reforzamiento del empleo.
El correcto diseño de los puestos de trabajo se considera un elemento que motiva al
empleado. Entre los elementos a considerar se encuentra la expansión vertical de un trabajo,
agregando responsabilidades de planificación y evaluación. Esto se denomina:
Enriquecimiento del empleo.
Ampliación del empleo.
Modelo de las características del empleo (MCE).
Autonomía del empleo.
Reforzamiento del empleo.
En materia de liderazgo, la llamada “parrilla gerencial” indica cinco tipologías básicas de estilos de liderazgo. Una de ellas es la llamada “gerencia de tareas” que se ubica en el cuadrante:
1.9
5.5
9.9
9.1
1.1
En relación al liderazgo, el Modelo de Trayectoria – Meta identificó cuatro comportamientos de
liderazgo. El que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y los proporciona dirección específica sobre cómo realizar las tareas se conoce con el nombre de:
Líder orientado a logros.
Líder directivo.
Líder de apoyo.
Líder participativo.
Líder orientado a tareas.
De acuerdo a la Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, el estilo de liderazgo se
basa en los siguientes conceptos:
Información, participación y delegación.
Comportamiento vinculado a las tareas, delegación y comportamiento vinculado a las relaciones.
Participación, información y disposición.
Delegación, disposición y participación.
Disposición, comportamiento vinculado a las tareas y comportamiento vinculado a las relaciones.
Existen cuatro fuentes de información para efectuar controles. Uno de ellos tiene como ventaja que es fácil de visualizar y muy eficaz para mostrar relaciones, pero presenta la desventaja que proporciona información limitada y además ignora los factores subjetivos.
Esa fuente de información se llama:
Observación personal.
Informe estadístico.
Informe oral.
Informe escrito.
Informe de terceros.
Existen varias fuentes de información para efectuar controles. Una de ellas tiene como ventaja
que se obtiene información de primera mano, pero presenta la desventaja que requiere mucho tiempo del gerente que debe efectuar el control.
Esta fuente de información se llama:
Observación personal.
Informe estadístico.
Informe oral.
Informe escrito.
Informe de terceros.
La tercera etapa del proceso de control llamada “tomar medidas administrativas” implica hacer alguno de los tres cursos de acción siguientes:
No hacer nada, corregir el desempeño real, revisar los estándares.
Identificar la causa de la variación, corregir el desempeño real, revisar los estándares.
Evaluar si la desviación es significativa, identificar la causa de la variación, corregir el desempeño real.
Evaluar si la desviación es significativa, revisar los estándares, corregir el desempeño.
Revisar los estándares, corregir el desempeño real, comparar el desempeño real con los nuevos estándares.
El tipo de control que utiliza mecanismos externos como la competencia de precios o la
participación relativa en el mercado, responde a un enfoque:
De clan.
De retroalimentación.
Burocrático.
De mercado.
De alimentación anticipada.
Si consideramos el momento en que se realiza el control, el tipo de control más deseable es:
De alimentación anticipada.
Concurrente.
De retroalimentación.
Inmediato.
Básico.
Se han identificado tres enfoques diferentes para diseñar los sistemas de control. De ellos,
hay dos que se refieren a controlar el comportamiento de los empleados. Ellos son:
De mercado y burocrático.
De mercado y de clan.
Burocrático y de clan.
Burocrático y de alimentación anticipada.
De clan y de retroalimentación.
Si un gerente tuviera que corregir el desempeño real, puede tomar dos tipos de medidas:
La medida correctiva inmediata y la medida correctiva mediata.
La medida correctiva básica y la medida correctiva inmediata.
La medida correctiva básica y la medida correctiva compleja.
La medida correctiva significativa y la medida correctiva básica.
La medida correctiva progresiva y la medida correctiva general.
Entre las razones por las cuales los emprendedores abren negocios propios se encuentran
las siguientes, EXCEPTO una:
Ganancias financieras en proporción a los logros personales.
Disposición para la resolución de problemas como forma de sobreponerse a las contrariedades.
Escape de una situación indeseable.
Disfrutar de una forma de vida satisfactoria.
Poder tomar decisiones sobre negocios propios.
Una empresa ha facturado en el año $ 6.300.000 IVA incluido. ¿Si tomamos 1 UI = $ 3 y no
consideramos la cantidad de empleados, que tipo de empresa sería?
Micro empresa.
Pequeña empresa.
Mediana empresa.
Mini empresa.
Gran empresa.
Si Ud. desea enfrentar el desafío de tener éxito o fracasar por cuenta propia, basado en un
nuevo servicio innovador desarrollado por Ud. mismo, entonces lo más aconsejable es:
Crear una empresa desde cero.
Adquirir una franquicia.
Adquirir una empresa existente.
Adquirir una licencia.
Asociarse a una empresa ya existente.
Una de las armas estratégicas de las pequeñas empresas es la flexibilidad. Existen tres tipos
de flexibilidad. Aquella que implica disponer de gran movilidad, mediante una acción ofensiva
permanente así como la capacidad para abandonar rápidamente productos y mercados cuya
defensa signifique costos elevados y en función de objetivos, emprender acciones de corta
duración en segmentos bien precisos, se conoce como:
Flexibilidad estratégica.
Flexibilidad estructructural.
Flexibilidad operativa.
Flexibilidad tecnológica.
Flexibilidad administrativa.
Una de las armas estratégicas de las pequeñas empresas es la flexibilidad. Existen tres tipos
de flexibilidad. Aquella que implica un profundo conocimiento del segmento del mercado a
atender, así como la capacidad de tomar decisiones bajo presión se conoce como:
Flexibilidad estratégica.
Flexibilidad estructructural.
Flexibilidad operativa.
Flexibilidad tecnológica.
Flexibilidad administrativa.
Las grandes empresas pueden encarar la distribución de sus productos a nivel nacional,
regional o mundial, lo que le da ventajas competitivas frente a las pequeñas empresas. Sin
embargo, las pequeñas empresas pueden contrarrestar esa situación debido a que cuenta
principalmente con:
Contacto directo con el cliente.
Economías de escala.
Segmentación de productos.
Liderazgo y compromiso del dueño.
Toma de decisiones más rápidas.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de definir la función de los propietarios no empleados
y controlar la orientación de las ramas familiares, entonces esa empresa, en la dimensión evolutiva de la propiedad se encuentra en:
Etapa de empresario controlador.
Etapa de sociedad de hermanos.
Etapa de consorcio de primos.
Etapa de trabajo conjunto.
Etapa de madurez.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de fomentar la cooperación y la comunicación entre
generaciones y alentar el manejo constructivo de los conflictos, entonces esa empresa, en la
dimensión evolutiva de la familia, se encuentra en:
Etapa de familia joven de negocios.
Etapa de ingreso en el negocio.
Etapa de trabajo conjunto.
Etapa de traspaso del mando.
Etapa de sociedad de hermanos.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de la reinversión y entre sus características se
encuentra el contar con procedimientos organizacionales adecuadamente establecidos, entonces esa empresa, en la dimensión evolutiva de la empresa se encuentra en:
Etapa de arranque.
Etapa de expansión.
Etapa de madurez.
Etapa de despegue.
Etapa de éxito.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de la reinversión, entonces esa empresa, en la
dimensión evolutiva de la empresa se encuentra en:
Etapa de arranque.
Etapa de expansión.
Etapa de madurez.
Etapa de despegue.
Etapa de éxito.
Si en una empresa familiar el Padre fundador le paga un sueldo a su único hijo (casado y con
hijos) en función de las necesidades financieras de la familia del hijo más que del trabajo
efectivamente realizado, esto se visualiza como un problema.
Utilizando el Modelo de los 5 Círculos de Amat, estamos ante una:
Problemática ligada a la sucesión.
Problemática ligada al negocio.
Problemática ligada a la propiedad.
Problemática ligada a la gestión.
Problemática ligada a la familia.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de elegir una estructura de propiedad para la siguiente
generación entonces esa empresa, en la dimensión evolutiva de la propiedad se encuentra en:
Etapa de empresario controlador.
Etapa de sociedad de hermanos.
Etapa de consorcio de primos.
Etapa de trabajo conjunto.
Etapa de madurez.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de manejar la transición de la edad madura, entonces
esa empresa, en la dimensión evolutiva de la familia, se encuentra en:
Etapa de familia joven de negocios.
Etapa de ingreso en el negocio.
Etapa de trabajo conjunto.
Etapa de traspaso de mando.
Etapa de sociedad de hermanos.
Si el Sr. Pedro Rodríguez es accionista de la empresa familiar “Rodriguez S.A”, siendo uno de
los hijos del fundador, pero no trabaja en la misma ya que hace años emigró a España donde vive y trabaja. Dentro de los grupos de interés en la empresa familiar podemos de decir que Pedro es:
FT*P*
FT*P
F*T*P
Las empresas emprendedoras pasan por varias etapas de crecimiento en las cuales requieren
diferentes habilidades. Cuando una empresa es viable, cuenta con bastantes clientes y sus principales problemas son financieros, se encuentra en la etapa de:
Madurez.
Éxito.
Supervivencia.
Arranque.
Expansión.
De acuerdo a la Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, dentro de los factores de higiene se encuentran los siguientes EXCEPTO. Indique cual NO es un factor de higiene:
Seguridad.
Condiciones de trabajo.
Crecimiento.
Estatus.
Vida personal.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de crear una empresa conyugal funcional y crear relacionescon la familia extendida, entonces esa empresa, en la dimensión evolutiva de la familia, se encuentra en:
Etapa de familia joven de negocios.
Etapa de ingreso en el negocio.
Etapa de trabajo conjunto.
Etapa de traspaso del mando.
Etapa de sociedad de hermanos.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de la supervivencia y entre sus características se encuentra una estructura informal de la organización con el propietario como centro de todo, entonces esa empresa, en la dimensión evolutiva de la empresa, se encuentra en:
Etapa de despegue.
Etapa de madurez.
Etapa de expansión/formalización.
Etapa de arranque.
Etapa de éxito.
Si ud. Desea un sistema de comercialización que gire en torno a un acuerdo legal entre dos partes, por la cual se le concede a una de ellas el privilegio de vender un producto o servicio, pero se le limita a que opere de acuerdo a los métodos o condiciones que especifica la otra parte, entonces nos referimos a:
Asociarse a una empresa ya existente.
Adquirir una licencia.
Adquirir una franquicia.
Crear una empresa desde cero.
Adquirir una empresa existente.
La eficiencia en reunir especialistas similares y personal con destrezas, conocimientos y orientaciones comunes, es un aspecto positivo que tiene la departamentalización:
Por procesos.
Por productos.
Geográfica.
Funcional.
De clientes.
Las cuatro variables de contingencia para determinar cuál es la estructura adecuada son:
La estrategia a aplicar, la tecnología usada, la forma de departamentalización, y la especialización a emplear.
La forma de departamentalización, el grado de centralización usado, la amplitud de control definida y la estrategia a aplicar.
El grado de incertidumbre ambiental, el grado de centralización usado, la estrategia a aplicar y el tamaño de la organización.
El tamaño de la organización, la tecnología usada, la estrategia a aplicar y el grado de incertidumbre ambiental.
La especialización del trabajo a emplear, la forma de departamentalización elegida, el grado de centralización usado y el tamaño de la organización.
Para identificar y seleccionar empleados competentes para la organización, hay que cumplir con las siguientes etapas del proceso de administración de los Recursos Humanos:
Orientación, Administración del desempeño, Selección y Capacitación.
Reducción de Personal, Compensaciones/prestaciones, Reclutamiento y Administración del desempeño.
Planificar, Orientación, Capacitación y Selección de Recursos Humanos.
Reclutamiento, Selección, Capacitación y Desarrollo profesional.
Planificar, Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos.
En toda organización hay variables culturales que estimulan o fomentan la innovación, entre las que se destacan las siguientes, EXCEPTO una. Indique cual no es.
Aceptación de la ambigüedad.
Tolerancia al riesgo y al conflicto.
Retroalimentación positiva.
Tolerancia a las ideas utópicas.
Enfoque de Sistema Cerrado.
Existen varios métodos o fuentes de información para medir el desempeño real. Una de ellas tiene como ventaja que se obtiene información de primera mano, pero, presenta la desventaja que requiere mucho tiempo del gerente que debe efectuar el control.
Esa fuente de información se llama:
Reportes orales.
Observación personal.
Reportes estadísticos.
Reportes de retroalimentación.
Reportes escritos.
Los tres pasos que conforman el proceso de control, son los siguientes:
Medición del desempeño real, comparación del desempeño real contra un estándar y realizar informes.
Medición del desempeño real, comparación del desempeño real contra un estándar y medir el desempeño organizacional.
Medición del desempeño real, comparación del desempeño real contra el desempeño organizacional e implementación de accciones correctivas.
Medición del desempeño real, comparación del desempeño real contra un estándar e implementación de acciones correctivas.
Medición del desempeño real, comparación del desempeño real contra la productividad y realizar informes.
Dentro de las denominadas teorías conductuales del liderazgo, podemos encontrar la llamada Rejilla Gerencial, que considera el uso de dos dimensiones conductuales. Ellas son:
Interés por las personas, interés por la producción.
Interés por las personas, interés por la organización.
Interés por las personas, interés por la conducta del líder.
Interés por la producción, interés por el poder.
Interés por la producción, interés por la tarea.
En el Modelo de Fiedler una vez evaluado el estilo de liderazgo de una persona, se toma en consideración tres dimensiones de contingencias que definen los factores situacionales claves en la eficacia de un líder. Esas tres dimensiones son:
El comportamiento vinculado a las tareas, el comportamiento vinculado a las relaciones, y el comportamiento vinculado a la participación a otorgar a los subordinados.
Las relaciones entre el líder y el resto de los miembros, la estructura formal o no de las tareas, y el poder o autoridad que tiene la posición jerárquica que ocupa el líder.
La voluntad de estar a disposición de sus subordinados, la participación a otorgar a los subordinados y la estructura formal o no de las tareas.
La Información que el líder esta dispuesto a compartir, la participación que esta dispuesto a otorgar, y la estructura formal o no de las tareas.
La participación a otorgar a los subordinados, el poder o autoridad que tienen la posición jerárquica que ocupa el líder, y la información que el líder esta dispuesto a compartir.
El correcto diseño de los puestos de trabajo se considera un elemento que motiva al empleado. Entre los elementos a considerar se encuentra la expansión vertical de un trabajo, agregando responsabilidades de planificación y evaluación. Esto se denomina:
Empleo por competencias.
Enriquecimiento del puesto.
Ampliación del puesto.
Autonomía del puesto.
Reforzamiento del puesto.
La teoría que vincula el esfuerzo individual con el desempeño individual y este con las recompensas organizacionales que a su vez se relacionan con los objetivos individuales se llama:
Teoría de la fijación de metas.
Teoría de las expectativas.
Teoría del reforzamiento.
Teoría de la equidad.
Teoría de las necesidades.
Si Ud. desea enfrentar el desafío de tener éxito o fracasar por cuenta propia, basado en un nuevo servicio innovador desarrollado por Ud. mismo, entonces lo más aconsejable es:
Adquirir una empresa existente.
Crear una empresa desde cero.
Adquirir una franquicia.
Asociarse a una empresa ya existente.
Adquirir una licencia.
Entre las razones por las cuales los emprendedores abren negocios propios se encuentran las siguientes, EXCEPTO una. Indique cual.
Ganancias financieras en proporción a los logros personales.
Disposición para la resolución de problemas como forma de sobreponerse a las contrariedades.
Poder tomar decisiones sobre negocios propios.
Escape de una situación indeseable.
Disfrutar de una forma de vida satisfactoria.
Las pequeñas empresas pasan por varias etapas de crecimiento, en las cuales requieren diferentes habilidades. Cuando una empresa presenta el desafío de lograr un crecimiento rápido y poder financiarlo, y el propietario debe aprender a delegar, entonces la empresa se encuentra en la etapa de:
Éxito.
Supervivencia.
Despegue.
Arranque.
Madurez.
El Sr. Pedro Rodríguez es accionista de la empresa familiar “Rodríguez S.A.”, siendo uno de los hijos del fundador, pero no trabaja en la misma ya que hace años emigro a España donde vive y trabaja. Dentro de los Grupos de Interés en la Empresa Familiar podemos de decir que Pedro es:
FTP
FT*P
F*T*P
F*T*P*
FT*P*
Si una empresa familiar enfrenta el reto del cambio de la función del propietario (delegación) y profesionalización del negocio, la planeación estratégica y entre sus características se encuentra la de múltiples productos, entonces esa empresa, en el eje de la empresa, del modelo evolutivo tridimensional, se encuentra en la siguiente etapa:
Etapa de madurez.
Etapa de expansión/formalización.
Etapa de arranque.
Etapa de despegue.
Etapa de éxito.
Si una empresa familiar enfrenta el reto de la reinversión y el reenfoque estratégico, entonces esa empresa, en el eje de la empresa, del modelo evolutivo tridimensional, se encuentra en la siguiente etapa:
Etapa de madurez.
Etapa de expansión/formalización.
Etapa de arranque.
Etapa de despegue.
Etapa de éxito.
