Lee el siguiente pasaje y responde las preguntas: ¿Qué es la administración? Administración es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas. El proceso representa funciones continuas de actividades primarias en las cuales participan los gerentes: planificación, organización, dirección y control. La eficiencia es la relación entre insumos y productos con objetivo de minimizar costos; la eficacia es alcanzar las metas. La mala administración suele deberse a combinaciones de falta de eficiencia y de eficacia.

Lee el siguiente pasaje y responde las preguntas: La organización como sistema. Según Idalberto Chiavenato (2006) un sistema es un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar un objetivo o propósito. Todo sistema necesita recursos obtenidos del medio ambiente como insumos que serán procesados para dar como resultado salidas o recompensas. El pensamiento sistémico ve el todo como un sistema con partes interrelacionadas. Existen sistemas abiertos y cerrados. Un sistema abierto interactúa con el ambiente y posee numerosas entradas y salidas; consta de cuatro elementos: entradas, procesamiento, salidas y retroalimentación. Un sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo y sigue cadenas de causa-efecto conocidas. La organización es un sistema abierto y social que transforma recursos del medio para devolverlos en bienes, servicios o rendimiento, empleando tecnologías de transformación y de administración.

Lee el siguiente pasaje y responde las preguntas asociadas: El contexto de la organización: factores de contingencia. La contingencia centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, según Hall (1973), en condiciones generales e influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptación al medio externo. La administración en situaciones diferentes y cambiantes. La perspectiva de contingencias o enfoque situacional de la administración expresa que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas (contingencias), y por lo tanto requieren distintas formas de administración. Entonces, los gerentes deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. La perspectiva de contingencias es el punto de vista según el cual la organización reconoce las variables de la situación y responde a ellas cuando se presentan. No existen reglas universales que los gerentes puedan aplicar en el desempeño de sus actividades. El trabajo de los gerentes implica administrar situaciones diferentes y cambiantes, y sus acciones tienen que ser apropiadas para las diversas situaciones en las cuales se encuentren.

Lee el siguiente pasaje y luego responde a las preguntas asociadas. CULTURAS FUERTES Y DÉBILES Las organizaciones se diferencian también por el vigor de sus culturas. No todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados. Las culturas fuertes de las organizaciones donde los valores clave se resaltan con intensidad y son ampliamente compartidos, ejercen una influencia mayor sobre los empleados, que las culturas débiles. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores clave de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores, más fuerte será la cultura correspondiente. Si una cultura es fuerte, débil o de tipo intermedio depende de factores como el tamaño de la organización, desde cuándo está en operación, de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura. La mayoría de las organizaciones tienen culturas moderadas o fuertes. A medida que la cultura se vuelve más fuerte, su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor. FUENTE DE LA CULTURA Las costumbres actuales de la organización, sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas fueron resultado en gran parte, de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. La fuente original de la cultura de una organización refleja la visión o sentido de misión de sus fundadores. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. INFLUENCIA DE LA CULTURA SOBRE LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN La cultura de una organización es importante para los gerentes porque impone límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. En las organizaciones que valoran y alientan la diversidad en la fuerza de trabajo, la cultura organizacional y las decisiones y acciones de los gerentes, deberán apoyar las actividades a favor de la diversidad. En organizaciones cuya cultura transmite una desconfianza básica de la gerencia frente a los empleados, los gerentes tienen más probabilidades de adoptar un estilo de liderazgo autoritario que uno democrático, porque la cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. La cultura de una organización, sobre todo si es fuerte, restringe las opciones que tiene un gerente para tomar decisiones en todas las funciones administrativas. EL ROL DEL ADMINISTRADOR (encabezado de la sección siguiente).

Lee el siguiente pasaje y responde a las preguntas. ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS Recordemos, un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Un sistema cerrado no recibe la influencia de su ambiente ni interactúa con él. En cambio, un sistema abierto interactúa dinámicamente con su ambiente. Cuando hablamos de sistemas de organizaciones nos referimos a sistemas abiertos: una organización interactúa constantemente con su ambiente. Para una empresa de negocios, los insumos son materias primas, recursos humanos, capital, tecnología e información. El proceso de transformación convierte esos insumos en productos o servicios terminados, por medio de las actividades de trabajo de los empleados, de la gerencia, la tecnología y los métodos de operación de la organización. El resultado final de la transformación son productos, servicios, resultados financieros (ganancias, equilibrio o pérdidas), información y resultados humanos, niveles de satisfacción en el trabajo y la productividad de los empleados. El éxito final del sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambiente: proveedores, instituciones financieras, clientes, etc. Si los ingresos no son suficientes para satisfacer diversas demandas del ambiente, la organización se contrae. El trabajo del gerente en un “sistema” organizacional consiste en coordinar e integrar todas las actividades de trabajo de las distintas partes de la organización. Un gerente de primera línea coordina e integra las actividades de trabajo en una parte del sistema organizacional que es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Un gerente de alto nivel, tiene bajo su responsabilidad una parte más amplia y completa, abarca numerosas áreas de organización. Un gerente de nivel medio, es responsable de coordinar e integrar las actividades de trabajo en porciones del sistema organizacional que varían entre amplias y estrechas. GERENTES VS. EMPRESARIOS El espíritu empresarial es un proceso mediante el cual los individuos persiguen oportunidades, buscando la forma de satisfacer necesidades y deseos por medio de la innovación, sin considerar de cuántos recursos disponen en ese momento. La administración de una empresa pequeña no es necesariamente lo mismo que el espíritu empresarial. No todos los gerentes de empresas pequeñas son empresarios. Hay diferencias importantes entre los estilos administrativos de los empresarios y los gerentes burocráticos tradicionales de organizaciones pequeñas o grandes: • Los empresarios buscan el cambio por medio del aprovechamiento de oportunidades y pueden poner en peligro su seguridad económica personal. Los gerentes tradicionales tienden más a actuar como custodios. • Los gerentes tradicionales tienden a evitar los riesgos. Los empresarios aceptan el riesgo como parte del proceso empresarial.

Lee el pasaje y responde a las preguntas. GERENTES VS. EMPRESARIOS (continuación) • Los empresarios están motivados por la independencia y por la oportunidad de crear ganancias financieras. Los gerentes están motivados por el logro de ascensos en su carrera y otras recompensas corporativas tradicionales (como el poder). • Los gerentes están más orientados al logro de metas a corto plazo. Los empresarios pugnan por el crecimiento de sus empresas en el largo plazo. • Los empresarios tienden a involucrarse en las actividades operativas de su organización. Los gerentes tienden a delegar las tareas y supervisan a los trabajadores que las realizan. • Los empresarios suelen aceptar los errores como parte normal de hacer negocios. Los gerentes son propensos a evitar cualquier situación en la cual haya riesgo de fracasar o cometer un error. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos. Según Robbins y Coulters (2005) El punto de vista omnipotente de la administración es la opinión según la cual los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. El punto de vista simbólico es la opinión según la cual los gerentes sólo influyen en forma limitada en los resultados sustanciales de una organización, en virtud del gran número de factores que están fuera del control de la administración. La capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos ajenos al control de la administración: economía, cambios del mercado, políticas del gobierno, acciones de la competencia, etc.. El rol del gerente consiste en crear un significado donde sólo existe desorden, confusión y ambigüedad. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. Los gerentes son los miembros de la organización que supervisan y dirigen el trabajo de otros miembros. El proceso de administrar tiene cuatro actividades básicas: • Planificación. Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones • Organización. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales. • Dirección. Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales. • Control. Los gerentes se aseguran de que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales. En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas. Por ejemplo, las medidas correctivas que presentamos como una actividad de control, muchas veces entraña un ajuste de los planes. Un gerente es un miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros, lo que puede significar, la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un departamento o supervisar a una sola persona, o también la coordinación de las actividades de trabajo de un equipo formado por personas de varios departamentos diferentes o personas de otras organizaciones.

Lee el pasaje y responde a las preguntas. CLASIFICACIÓN Y FUNCIONES DE LOS GERENTES Una forma muy utilizada de clasificar los gerentes en las organizaciones es la siguiente: • Los Gerentes de primera línea: Administran el trabajo de los empleados no gerenciales, los mismos que suelen estar involucrados en la fabricación de los productos que vende la empresa o en el suministro de servicios a sus clientes. • Los Gerentes de nivel medio: Administran el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. • Los Gerentes de alto nivel: Son los responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. ¿Qué hacen los gerentes? Todos los gerentes realizan funciones administrativas en distinto grado. Las funciones administrativas son actividades de trabajo de los gerentes que consisten en: • Planificación, incluye la definición de metas, el establecimiento de una estrategia (modo: cómo las alcanza) y el desarrollo de planes para coordinar las actividades. • Organización, (conformación de la estructura de autoridad), determinación de qué tareas es necesario llevar a cabo, quién las realizará, cómo deben agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y dónde se deberán tomar las decisiones. • Dirección, incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. • Control, vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa.

Lee el pasaje y responde a las preguntas. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Los gerentes necesitan tres tipos esenciales de habilidades o capacidades: técnicas, humanas y conceptuales. La importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización. • Habilidades Técnicas: Los gerentes de primera línea, igual que muchos gerentes de nivel medio, participan intensamente en los aspectos técnicos de las operaciones de la organización. Dentro de estas habilidades se encuentran el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Estas habilidades se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización. • Habilidades Humanas: Es la capacidad de trabajar bien con otras personas, en forma individual o en grupo. Debido a que los gerentes tratan directamente con personas, esta habilidad es esencial. Estas habilidades conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos. Los gerentes que tienen buenas habilidades humanas logran extraer lo mejor de sus colaboradores. Saben comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza. • Habilidades Conceptuales: Los gerentes también requieren de habilidad para pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas. Es necesario que sean capaces de contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y también de visualizar cómo encaja la organización en su ambiente más general. Son esenciales para la toma de decisiones eficaz, ya que todos los gerentes están involucrados en la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan habilidades conceptuales. Sin embargo, se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas.

Lee el pasaje y responde a las preguntas. LAS ESTRUCTURAS Y LOS PROCESOS ESTRUCTURALES DE UN SISTEMA; ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura de un sistema es la red de relaciones de interdependencia de sus elementos constituyentes y resulta de la combinación de factores: número total de componentes, variedad de tipos de componentes observables y variedad de intercambios entre éstos. Las estructuras de un sistema cambian continuamente, dando origen a procesos estructurales que se pueden clasificar como: crecimiento o decrecimiento del número de componentes; diferenciación y homogeneización respecto a la variedad de tipos; variaciones cualitativas y cuantitativas de los flujos de intercambio internos y externos. Como consecuencia, el desarrollo de un sistema está relacionado con el crecimiento, la diferenciación y el aumento de los intercambios internos y externos. La estructura organizacional puede definirse como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organización para luego coordinarlo orientándose al logro de los objetivos. Comprende tanto la estructura formal (lo previsto en la organización) como la informal (interacciones entre miembros y con el entorno), dando lugar a la estructura real. Representa la percepción de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y limitaciones a que se enfrentan en el trabajo. Define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Seis elementos clave para diseñarla: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización. Se persigue: mejorar productividad de recursos; delegar autoridad mediante la estructura; y realizar procesos de comunicación, coordinación y control para canalizar esfuerzos hacia los fines organizacionales.

Lee el siguiente pasaje y responde las preguntas según su contenido. Importancia de la estructura organizacional. • Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización. • Es un medio a través del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo social. • Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo esfuerzo. • Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. • Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Elementos clave para el diseño de la estructura organizacional Especialización del Trabajo Es el grado en el que las tareas organizacionales se encuentran subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es muy extensa, cada empleado realiza sólo un rango limitado de tareas. Si la especialización es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de tareas. En ocasiones, la especialización se conoce como la división del trabajo. Cadena de Mando Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los empleados como: ¿A quién acudo si tengo un problema? y ¿Ante quién soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: • Listar todas las funciones de la empresa. • Clasificarlas. • Agruparlas según un orden jerárquico. • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. • Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. • El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. Tipos de departamentalización (usuales, según la situación de la empresa) 1. Funcional: común en empresas industriales; agrupa actividades análogas según su función principal. 2. Por producto: típica de fabricantes con diversas líneas; se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados. 3. Geográfica o por territorios: se realiza en base a zonas geográficas donde está presente la empresa. 4. Por clientes: frecuente en empresas comerciales (almacenes); crea unidades para servir a distintos compradores o clientes. 5. Por proceso o equipo: en la industria, agrupar equipos en departamentos reporta eficiencia y ahorro de tiempo; en plantas automotrices, la agrupación es por proceso. 6. Por secuencia: usada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada turno; o cuando se manejan grandes cantidades de números o letras. Amplitud del control Se refiere al número de trabajadores que los Directores y Gerentes Regionales, y en general las jefaturas de todos los niveles de la Región, deben supervisar efectivamente. Se recalca la necesidad de coordinar las actividades de los trabajadores de forma precisa para lograr un trabajo más eficaz y eficiente. Centralización y Descentralización La centralización es el grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. La descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se les da oportunidad de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones; en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas y más personas contribuyen con información.