Giảm chi phí R&D và marketing

Tăng khả năng tùy biến và giảm tồn kho

Đảm bảo chất lượng nhờ ít nhà cung cấp

Dễ dàng thay đổi thiết kế thương hiệu

Chuỗi hiệu quả và chuỗi đổi mới

Chuỗi nhanh và chuỗi chậm

Chuỗi đẩy và chuỗi kéo

Chuỗi toàn cầu và chuỗi nội địa

Một cơ chế tài chính ổn định, quy trình mua hàng tập trung và quyền kiểm soát giá bán của nhà cung cấp

Một bộ phận trung gian độc lập để giám sát hoạt động giữa nhà cung cấp và nhà bán lẻ và đảm bảo tính minh bạch trong giao dịch

Một mạng lưới phân phối nội địa rộng lớn, kết hợp với các chính sách thuế ưu đãi từ chính phủ

Một hệ thống công nghệ thông tin tích hợp, dữ liệu POS chính xác và sự cam kết hợp tác lâu dài giữa nhà bán lẻ với nhà cung cấp

Vì chuẩn hóa tạo hiệu quả quy mô toàn cầu, tối ưu chi phí, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

Vì chuẩn hóa cho phép chuyển giao toàn bộ quy trình sản xuất cho nhà cung cấp bên ngoài để giảm rủi ro tài chính và tối ưu chi phí

Vì chuẩn hóa giúp tăng giá trị cảm nhận của khách hàng về sự đồng nhất và chất lượng sản phẩm

Vì chuẩn hóa giúp tránh cạnh tranh nội bộ giữa các đơn vị sản xuất trong cùng tập đoàn

Việc mở rộng nhà cung cấp làm giảm khả năng kiểm soát và gây biến động chất lượng

Các nhà cung cấp mới thường yêu cầu giá cao để bù rủi ro tham gia sàn đấu thầu

Hệ thống kỹ thuật chưa đủ mạnh để xử lý đơn hàng số lượng lớn

E-Procurement buộc doanh nghiệp phải công khai toàn bộ dữ liệu nội bộ, gây mất bảo mật

Niềm tin quyết định mức độ chia sẻ dữ liệu thực, ảnh hưởng đến độ chính xác dự báo và chi phí tồn kho

Niềm tin chủ yếu ảnh hưởng đến yếu tố cảm xúc chứ không ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành

Khi có hệ thống ERP, niềm tin không còn là yếu tố quan trọng trong VMI

Niềm tin chỉ cần thiết ở giai đoạn đầu hợp tác, sau đó cơ chế hợp đồng sẽ thay thế, không ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành

Zara đã áp dụng chuỗi cung ứng “push” để tối ưu quy mô sản xuất toàn cầu

Zara áp dụng chuỗi cung ứng “pull” hoàn toàn nhằm giảm tồn kho và đáp ứng nhu cầu nhanh

Zara sử dụng chuỗi kết hợp “push–pull”

Zara tập trung giảm chi phí vận hành và tồn kho bằng cách cắt giảm sản xuất trong nước

Tăng khả năng mở rộng thị trường, cải thiện tốc độ giao hàng và chất lượng dịch vụ nhờ tận dụng chuyên môn và mạng lưới toàn cầu của đối tác

Giảm khối lượng công việc nội bộ bằng cách loại bỏ hoàn toàn bộ phận logistics trong doanh nghiệp, giúp tiết kiệm nhân lực và phát triển sản phẩm mới

Tạo cơ hội chia sẻ lợi nhuận trực tiếp giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp dịch vụ logistics thông qua hợp đồng dài hạn

Hạn chế nhu cầu đầu tư hạ tầng cố định, giúp doanh nghiệp tập trung phát triển sản phẩm thay vì quản lý chuỗi cung ứng

Giảm chi phí lao động, chi phí cố định mà không thay đổi tốc độ đáp ứng thị trường

Giảm áp lực quản lý nhân sự và tài sản nhưng đồng thời giảm khả năng đổi mới sản phẩm

Chuyển giao toàn bộ trách nhiệm quản lý thị trường cho đối tác, giúp doanh nghiệp tập trung hoàn toàn vào sản xuất

Tăng tốc độ phản ứng thị trường nhờ tận dụng hệ thống phân phối của đối tác

Lợi ích: giảm chi phí sản xuất; Rủi ro: mất khả năng tùy biến sản phẩm theo thị trường

Lợi ích: hiệu quả quy mô; Rủi ro: tăng phụ thuộc vào nhà cung cấp

Lợi ích: dễ thay đổi thiết kế; Rủi ro: tăng chi phí bảo trì

Lợi ích: tăng linh hoạt; Rủi ro: khó đạt chuẩn quốc tế

RSP giúp giảm bullwhip, tăng hiệu quả tồn kho và tốc độ phản ứng, nhưng đòi hỏi đầu tư công nghệ cao và mối quan hệ tin cậy bền vững giữa hai bên

RSP giúp tối ưu marketing, tăng doanh thu và lợi nhuận, nhưng yêu cầu nhà cung cấp mở rộng mạng lưới phân phối quốc tế

RSP làm giảm chi phí vận tải, rút ngắn thời gian giao hàng, giảm chi phí đầu tư công nghệ nhưng yêu cầu doanh nghiệp chuyển giao quyền kiểm soát thị trường

RSP tăng khả năng phân tích dữ liệu, mở rộng danh mục sản phẩm, nhưng làm tăng chi phí tài chính ngắn hạn của cả hai bên

Duy trì cơ chế push cho sản phẩm ổn định, chuyển sang cơ chế pull hoặc tích hợp cho sản phẩm mới để giảm tồn kho và tăng độ linh hoạt phản ứng.

Giữ nguyên mô hình dự báo quý cho toàn bộ danh mục sản phẩm để tận dụng lợi thế kinh tế quy mô và đơn giản hóa quy trình vận hành.

Duy trì cơ chế pull hoàn toàn cho cả hai nhóm sản phẩm nhằm loại bỏ tồn kho trung gian và tăng hiệu quả tài chính ngắn hạn, sau đó mới tính đến cơ chế tích hợp.

Đẩy toàn bộ hàng hóa đến các kho bán lẻ dựa trên trung bình bán hàng quá khứ để đảm bảo mức độ sẵn có tuyệt đối trên toàn chuỗi.

IBM đã đánh giá sai nhu cầu thị trường và không kiểm soát được giá bán, khiến đối tác chiếm ưu thế trong định giá và mất quyền khai thác tối đa thị trường.

IBM liên minh trong lĩnh vực chứa tri thức chiến lược (chip và hệ điều hành), dẫn đến việc vô tình chuyển giao năng lực cốt lõi cho đối tác.

IBM không có khả năng thương lượng về quyền sở hữu trí tuệ trong hợp đồng liên minh, nên mất quyền khai thác công nghệ.

IBM tập trung vào sản xuất phần cứng mà bỏ qua nhu cầu người dùng, khiến sản phẩm nhanh lỗi thời.

Gia hạn hợp đồng thuê ngoài dài hạn và cam kết sản lượng tối thiểu nhằm đổi lấy mức giá ưu đãi, qua đó ổn định chi phí logistics dài hạn.

Chuyển toàn bộ hoạt động logistics về nội bộ để phục hồi khả năng kiểm soát và bảo vệ thông tin khách hàng khỏi nguy cơ chia sẻ ra ngoài.

Thiết lập cơ chế đồng sở hữu dữ liệu vận hành và chia sẻ KPI giữa doanh nghiệp và 3PL, giúp cân bằng giữa các quyền trong hợp tác.

Thuê thêm một nhà cung cấp 3PL khác để tạo đối trọng cạnh tranh, đồng thời chia nhỏ phạm vi hoạt động nhằm tránh phụ thuộc vào một đối tác duy nhất.

Tiếp tục hợp tác toàn diện giữa hai bên vì lợi ích chi phí và hiệu quả vận hành là lớn nhất, bất chấp rủi ro phụ thuộc từ công ty Ryder.

Duy trì quan hệ đối tác nhưng chuyển sang mô hình tích hợp, trong đó Simmons kiểm soát dữ liệu và Ryder chỉ quản lý logistics.

Ngừng hợp tác với Ryder, tái lập toàn bộ logistics nội bộ để bảo vệ tri thức khách hàng và đi theo hướng của đối thủ cạnh tranh.

Giảm hợp đồng logistics với Ryder nhưng mở rộng hợp tác với nhiều 3PL khác nhằm tạo cạnh tranh về giá.

Tự đầu tư toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin để duy trì quyền sở hữu và bảo mật dữ liệu khách hàng.

Hợp tác với Data 3PL nhằm tận dụng chuyên môn phân tích và giảm rủi ro công nghệ.

Chia sẻ quyền truy cập dữ liệu với các hãng thu âm để cùng phát triển mô hình dự báo hợp nhất.

Kết hợp (1) và (2) để tăng kiểm soát và tối ưu chi phí mà không cần đầu tư 3PL dữ liệu về hệ thống công nghệ thông tin.

Tại thời điểm hàng được phân bổ đến kho khu vực dựa trên dự báo nơi hoạt động chuyển từ sản xuất sang phân phối trước khi có đơn hàng cụ thể.

Tại kho trung gian nơi hàng tồn được giữ tạm khi quyết định giao hàng phụ thuộc vào đơn đặt thực tế của khách hàng.

Tại thời điểm khách hàng xác nhận giao dịch “mua” khi dòng vật chất chuyển từ trạng thái dự báo sang trạng thái phản ứng trực tiếp theo nhu cầu thật.

Ở cả hai giai đoạn: dự báo và xác nhận đơn hàng, vì thay đổi tùy theo độ chính xác của thuật toán dự báo và vị trí kho hàng.

Nhiên liệu bay – Leverage; Suất ăn – Bottleneck; Radar – Strategic; Văn phòng phẩm – Non-critical.

Nhiên liệu bay – Bottleneck; Suất ăn – Leverage; Radar – Strategic; Văn phòng phẩm – Routine.

Nhiên liệu bay – Strategic; Suất ăn – Leverage; Radar – Bottleneck; Văn phòng phẩm – Non-critical.

Nhiên liệu bay – Strategic; Suất ăn – Routine; Radar – Strategic; Văn phòng phẩm – Leverage.

Chiến lược giao toàn quyền cho 3PL điều hành khiến Zara mất khả năng kiểm soát trực tiếp đối với chuỗi cung ứng khu vực.

Việc mở rộng quy mô quá nhanh làm giảm khả năng chia sẻ dữ liệu theo thời gian thực giữa các khu vực và làm chậm chu kỳ phản ứng.

Mức độ tiêu chuẩn hóa quá cao khiến hệ thống không thích ứng với đặc thù địa phương, làm giảm tính linh hoạt của chuỗi cung ứng toàn cầu.

Sự khác biệt trong tiêu chuẩn kỹ thuật giữa các vùng khiến công nghệ RFID và nền tảng IT khó đồng bộ hóa hiệu quả, giảm khả năng chia sẻ dữ liệu theo thời gian.