1.1. La planta cuenta con un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard para los indicadores gerenciales o de nivel 4.

1.2. El comité de dirección de planta conoce el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard  para los indicadores gerenciales o de nivel 4.

1.3. El comité de dirección de planta conoce las perspectivas que conforman el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard de la planta.

1.4. Los objetivos estratégicos corporativos que están asociados a cada una de las perspectivas son claros para el comité de dirección de planta.

1.5. Es claro el objetivo de llevar un Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en la planta.

1.6. Se encuentran estandarizados y alineados los indicadores gerenciales o de nivel 4 con las otras plantas.

1.7. En el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se evidencia por cada indicador gerencial o de nivel 4, el dato acumulado del año en curso (Year To Date -YTD).

1.8. En el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se evidencia por cada indicador gerencial o de nivel 4 el dato de las metas de cada mes y el acumulado para poder cumplir la meta del año (Year To Go - YTG).

1.9.  En el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se evidencia por cada indicador gerencial o de nivel 4 el dato de cómo se espera cerrar al final del año (Full Year - FY).

1.10. En el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se tiene consolidando los resultados del quinquenio para los indicadores gerencial o de nivel 4. (el quinquenio hace referencia a los datos de cada indicador visualizado al finalizar el Plan Director)

1.11. Los indicadores gerenciales o de nivel 4 cumplen con la representación gráfica estandarizada.

1.12. Existe un área/persona dentro de la planta responsable de diligenciar y mantener actualizado el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard de los indicadores gerenciales o de nivel 4.

1.13. Los indicadores gerenciales o de nivel 4 cuentan con un benchmark o un punto de referencia del mejor en su categoría en la región o el mundo.

2.1. Se reconoce con precisión las características propias de la fábrica.

2.2. La conformación de la estructura organizacional permite alcanzar los objetivos del área.

2.3. Se identifica con claridad el alcance y nivel de contribución de los cargos de alto impacto del área.

2.4. Las principales responsabilidades de los cargos de alto impacto se conocen con propiedad.

2.5. Se asegura que los roles establecidos en el área guarden una relación estrecha con el propósito para el cual fueron diseñados.

2.6. El cumplimiento de las responsabilidades de los diferentes cargos se promueve continuamente.

3.1.  Se tiene establecidos Indicadores por plantas de manufactura y áreas funcionales, alineados con los objetivos estratégicos.

3.2. Los KPIs se han delegado a un líder de área, en el rol de dueño de Indicador.

3.3. Se comprende el propósito de elaborar el árbol de indicadores.

3.4. Se Han desplegado los indicadores a los niveles requeridos clasificados por KPI, PPI, KAI.

3.5. Se ha participado a los usuarios interesados en la elaboración del árbol de indicadores.

3.6. El despliegue del indicador consideró indicadores inductores y de resultado.

3.7. Cada dueño de Indicador ha establecido en consenso el despliegue vertical y horizontal  del KPI a los usuarios interesados.

3.8. Se entiende cuál es la mecánica de gestión del indicador.

3.9. Se usa el árbol de indicadores para gestionar la mejora.

4.1. Se entiende qué es un momento de desempeño y su propósito.

4.2. Está establecida una cadencia en la realización de los momentos de desempeño para la gestión táctica y estratégica.

4.3. Se desarrollan momentos de desempeño por planta o área funcional.

4.4. Se tiene la ficha técnica para cada momento de desempeño y se cumple en la aplicación.

4.5. Los entregables de los momentos desempeño cumplen la metodología establecida desde el mejoramiento continuo.

4.6. Los momentos de desempeño están alineados con la gestión de los indicadores.

4.7. Los momentos de desempeño están estructurados para garantizar una comunicación eficaz en todos los niveles de la planta o área funcional. 

4.8. Se tiene una agenda estándar establecida para sincronizar los momentos de desempeño comunes a usuarios clave.

5.1. Se tienen metas establecidas para los indicadores, para el logro de los objetivos estratégicos.

5.2. Se han identificado las pérdidas de los indicadores frente a las metas establecidas.

5.3. Se elabora un árbol de pérdidas por cada indicador, anualmente con revisiones periódicas trimestrales.

5.4  Las pérdidas del indicador se han clasificado por categorías o niveles con el fin de llegar hasta el detalle de la misma para enfocar lo análisis.

5.5. Las pérdidas se han desagregado por niveles, estableciendo los contribuyentes.

5.6. Se ha establecido la priorización de las pérdidas.

5.7. El líder de área, dueño de indicador socializa el árbol de pérdidas a los usuarios clave, en los momentos de desempeño correspondientes.

5.8. Se han establecido proyectos o iniciativas de mejora para intervenir las pérdidas.

6.1. El Capex aprobado considera proyectos para reducir o eliminar las principales pérdidas de la planta.

6.2. El Capex aprobado considera proyectos para asegurar el cumplimiento de los requisitos legales y normativos.

6.3. En el Capex se incluyen partidas para el desarrollo de nuevos productos.

6.4. El Capex aprobado contempla el componente de obsolescencia de equipos.

6.5. El Capex aprobado contiene el componente de proyectos de ampliación de capacidad de los procesos productivos y procesos auxiliares.

6.6. El Capex aprobado contempla el componente de automatización de procesos.

7.1. El concepto de ciclo de vida laboral se tiene reconocido al interior de fábrica. 

7.2. Existe una matriz de agrupación por capítulos para los temas de bienestar.

7.3. Se cuenta con un plan de relacionamiento interno a nivel de fábrica.

7.4. En la fábrica se tienen identificados los grupos de interés que coexisten en su territorio de influencia.

7.5. La organización tienen mapeados los principales actores con reconocimiento social, educativo, gubernamental, empresarial y político.

7.6. Se tiene definido un plan de relacionamiento institucional para cada uno de los grupos caracterizados.

8.1. Se tiene una metodología para identificar y evaluar las conductas o comportamientos actuales y las esperadas en la planta.

8.2. La metodología se aplicó al equipo de liderazgo de la planta.

8.3. De las conductas esperadas, se determinaron cuáles se desean interiorizar en la planta.

8.4. De acuerdo a los resultados, las conductas esperadas se incluyeron en un decálogo.

8.5. Para el decálogo, se utilizaron frases cortas, contundentes y de fácil recordación para todo el personal.

8.6. Se ha determinado la manera en cómo se comunicará el decálogo en la planta para hacerlo una realidad.

8.7. Se están evaluando las conductas esperadas a través de criterios de auditoría para determinar la evolución de las mismas.

8.8. La gerencia de la planta y el comité de dirección, conoce y aplica el decálogo en diferentes escenarios o situaciones con el fin de promover nuevas conductas de comportamiento.

8.9. El comité de dirección de planta conoce los valores corporativos y los atributos corporativos

8.10. El decálogo promueve la aplicación de los valores corporativos y de los atributos corporativos

8.11. Se promueve el decálogo en los diferentes escenarios de la gestión del desempeño como la EBT, MDT, comités, talleres, eventos, etc

8.12. Todas las personas de la planta conocen y aplican el decálogo.