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WorksheetsGDCD - Avaliação Mod. 1/2/3/4
Total questions: 39
Worksheet time: 13mins
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1.
Para que serve a análise SWOT na gestão de uma clínica dentária?
a)
Para fazer a escala da equipa semanal
b)
Para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças
c)
Para calcular o número ideal de consultas por dia
d)
Para definir os preços dos tratamentos com base no lucro
2.
Qual o maior risco para uma clínica que tenta competir unicamente em preço com grandes grupos?
a)
Consolidar um posicionamento premium acidental
b)
Desvalorizar a sua proposta de valor e entrar numa guerra de margens
c)
Fidelizar pacientes de maior poder económico
d)
Dificultar a contratação de médicos recém-formados
3.
O cálculo da cadeira/hora permite sobretudo:
a)
Aumentar a ocupação clínica com promoções pontuais
b)
Eliminar a necessidade de planeamento de agenda
c)
Definir se os preços praticados garantem rentabilidade
d)
Estimar a produtividade individual da equipa de apoio
4.
A proposta de valor de uma clínica é bem definida quando:
a)
Reflete o portefólio de tratamentos mais rentáveis
b)
Está alinhada com a perceção do paciente
c)
É replicada de modelos de clínicas bem-sucedidas
d)
Baseia-se em vantagens fiscais para o utente
5.
Qual destas situações representa um desequilíbrio estratégico no posicionamento da clínica?
a)
Adotar um estilo de comunicação visual coerente com a marca
b)
Criar um plano de ação com base em métricas claras
c)
Alterar frequentemente a mensagem institucional para testar o mercado
d)
Apostar em canais digitais com conteúdo adaptado
6.
Quando falamos de "cliente ideal", o maior erro de definição é:
a)
Considerar comportamentos e valores psicográficos
b)
Analisar padrões de consumo e relação com a clínica
c)
Definir o perfil com base exclusiva em preferências da direção
d)
Validar o perfil com feedback de pacientes reais
7.
A análise da concorrência é útil para:
a)
Determinar os preços obrigatórios por tabela
b)
Compreender os pontos de diferenciação e posicionamento no mercado local
c)
Identificar o número de consultas agendadas por especialidade
d)
Garantir conformidade com os regulamentos clínicos
8.
Em clínicas que operam sem dados estruturados, uma das consequências previsíveis é:
a)
Redução do tempo médio por consulta
b)
Aumento imediato do NPS
c)
Tomada de decisões baseadas em perceção e intuição
d)
Automatização dos processos logísticos
9.
A definição do ticket médio é relevante porque:
a)
Permite avaliar a eficiência da aceitação de planos de tratamento
b)
Mede o tempo médio de faturação
c)
Substitui a margem líquida na contabilidade
d)
Reforça a produtividade por cadeira
10.
A presença digital estratégica está diretamente associada a:
a)
Redução de custos de material clínico
b)
Aumento da perceção de confiança e captação de pacientes
c)
Maior rotatividade de assistentes
d)
Crescimento da faturação por gabinete
11.
A estrutura de custos de uma clínica é considerada equilibrada quando:
a)
Os custos de marketing são superiores a 20%
b)
Os salários representam até 40% dos custos totais
c)
Os custos fixos não incluem rendas
d)
Apenas os médicos são considerados no cálculo
12.
A clínica apresenta baixa rentabilidade por gabinete quando:
a)
A produção por cadeira/hora está abaixo do custo mínimo estimado
b)
Há excesso de especialidades em funcionamento
c)
Existem mais do que dois assistentes por sala
d)
O agendamento é feito com mais de 48h de antecedência
13.
Qual é o risco de uma clínica depender apenas da sua localização para atrair pacientes?
a)
Ter demasiadas especialidades
b)
Ser facilmente copiada por outra clínica na mesma zona
c)
Aumentar a taxa de fidelização
d)
Ficar com excesso de pacientes
14.
Um estilo de liderança é considerado eficaz numa clínica quando:
a)
Está assente na imposição de regras sem consulta
b)
Consegue adaptar-se às pessoas e ao contexto mantendo coerência nos valores
c)
Foca-se em objetivos quantitativos exclusivamente
d)
Assume a comunicação informal como norma
15.
Qual o impacto direto da ausência de reconhecimento sistemático na cultura da equipa?
a)
Queda de motivação e aumento da rotatividade
b)
Redução de custos com recursos humanos
c)
Estabilização do ambiente organizacional
d)
Aumento da produtividade dos líderes
16.
O modelo de feedback “sanduíche” é eficaz porque:
a)
Reduz o tempo da conversa
b)
Mistura reforço positivo com oportunidade de melhoria de forma equilibrada
c)
Elimina o risco de conflito
d)
Substitui avaliações formais de desempenho
17.
O principal benefício de um onboarding estruturado é:
a)
Reduzir os custos administrativos iniciais
b)
Alinhar expectativas, acelerar a integração e reduzir falhas de adaptação
c)
Aumentar o intervalo entre consultas
d)
Evitar a necessidade de contrato escrito
18.
Porque é importante saber quantas chamadas a clínica perde e não devolve?
a)
Para saber o horário com mais marcações
b)
Porque indica o custo oportunidades de atendimento a pacientes
c)
Para calcular o salário da rececionista
d)
Porque reduz o tempo de espera na clínica
19.
Um colaborador motivado extrinsecamente está principalmente impulsionado por:
a)
Propósito e autonomia
b)
Salário, recompensas e segurança
c)
Participação na missão institucional
d)
Crescimento pessoal e propósito clínico
20.
Quando uma equipa tem rotatividade elevada, um dos sinais mais prováveis é:
a)
Crescimento sustentado da clínica
b)
Desalinhamento entre expectativas e realidade da função
c)
Estabilidade na liderança
d)
Ausência de oportunidades de formação
21.
O erro mais comum no processo de recrutamento é:
a)
Fazer entrevistas em duas fases
b)
Aplicar uma triagem inicial
c)
Contratar com base apenas em afinidade pessoal ou urgência
d)
Testar as competências técnicas antes da integração
22.
Uma cultura de equipa forte contribui diretamente para:
a)
Maior retenção, alinhamento e cooperação
b)
Maior variabilidade nos processos
c)
Redução de feedbacks positivos
d)
Exclusão de autonomia profissional
23.
A liderança 24/7 representa no contexto de uma clínica:
a)
Presença ativa, consistência e escuta em todos os momentos críticos
b)
Disponibilidade para responder e-mails fora de horas
c)
Acompanhamento médico contínuo
d)
Observação constante das tarefas
24.
Reuniões de alinhamento semanais são eficazes para:
a)
Corrigir desvios, partilhar foco e garantir compromisso
b)
Fazer auditorias financeiras
c)
Substituir feedback individual
d)
Atualizar contratos com fornecedores
25.
A integração de formação contínua na cultura organizacional visa:
a)
Reduzir os encargos com salários
b)
Melhorar a competência da equipa e reforçar a retenção
c)
Criar dependência de consultores externos
d)
Diminuir o foco na experiência do paciente
26.
Um KPI bem construído deve ser:
a)
Ambíguo para permitir interpretação flexível
b)
Específico, mensurável e orientado para decisão
c)
Apenas qualitativo
d)
Atualizado semestralmente
27.
A taxa de no-show ideal numa clínica é:
a)
Inferior a 10-12%, sob pena de impactar a rentabilidade
b)
Superior a 25% para garantir rotatividade
c)
Inexistente, o que demonstra má gestão da agenda
d)
Desnecessária de controlar
28.
O sistema FIFO na gestão de stock permite:
a)
Evitar uso de materiais fora de validade e garantir rotação correta
b)
Reduzir custos com pessoal
c)
Minimizar o volume de compras mensais
d)
Substituir o sistema de requisições
29.
A excelência 360º inclui:
a)
Qualidade integrada entre experiência, processos e equipa
b)
Apenas a conformidade legal
c)
Sistemas de faturação otimizados
d)
Certificação ISO obrigatória
30.
A certificação CSC está associada a:
a)
Aumento de ticket médio e credibilidade clínica
b)
Obtenção de licença pública de funcionamento
c)
Acesso a redes de franchising
d)
Redução automática de impostos
31.
O stock mínimo é definido por:
a)
Consumo médio e tempo de reposição
b)
Faturação média dividida por número de gabinetes
c)
Percentual sobre o volume de compras
d)
Intervalo entre consultas
32.
O Dashboard deve ser:
a)
Extenso e técnico para cada especialidade
b)
Visual, orientado à decisão e focado nos dados essenciais
c)
Gerido apenas por administração externa
d)
Atualizado anualmente
33.
A ausência de planeamento logístico tende a causar:
a)
Compras urgentes, falhas de stock e impacto na experiência do paciente
b)
Redução de consumo de materiais
c)
Maior flexibilidade orçamental
d)
Melhoria do tempo médio de atendimento
34.
O indicador "Taxa de ocupação" serve para:
a)
Medir a eficiência da capacidade instalada dos gabinetes
b)
Avaliar a qualidade dos planos de tratamento
c)
Estimar o custo por consulta
d)
Controlar a rentabilidade mensal
35.
A margem de rentabilidade clínica resulta da diferença entre:
a)
Receita e impostos
b)
Receita e todos os custos diretos e indiretos
c)
Custo da cadeira e comissão médica
d)
Receita e custo fixo administrativo
36.
Porque é importante controlar o tempo médio em sala de espera?
a)
Para manter a clínica aberta durante mais horas
b)
Para reduzir o número de tratamentos oferecidos
c)
Para evitar consultas no mesmo dia
d)
Para garantir uma resposta rápida e melhorar a experiência do paciente
37.
O que indica uma baixa taxa de aceitação de planos de tratamento?
a)
Que os médicos estão a ser demasiado rápidos nas consultas
b)
Que a clínica está a oferecer apenas tratamentos simples
c)
Que os pacientes não estão a perceber ou valorizar nas propostas
d)
Que a faturação está acima do previsto
38.
Qual a consequência mais comum de não haver um sistema formal de requisição de material?
a)
Maior controlo de stock por parte das assitentes
b)
Redução das compras por impulso
c)
Aumento da margem de lucro
d)
Rutura de stock e desperdício logístico
39.
Um dos objetivos principais do NPS é:
a)
Medir o tempo de atendimento ao telefone
b)
Saber quantos pacientes foram fidelizados por campanhas
c)
Avaliar o grau de recomendação da clínica pelos pacientes
d)
Calcular o custo médio por consulta
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