Tiếp biến văn hóa

Hòa nhập hóa

Thay đổi văn hóa

Đo lường văn hóa

Truyền thông

Lãnh đạo

Giáo dục

Kinh tế

Hòa nhập hóa

Tiếp biến văn hóa

Thay đổi tổ chức

Phát triển cá nhân

Chỉ ở cấp độ cá nhân

Chỉ ở cấp độ nhóm

Cả cấp độ nhóm và cá nhân

Chỉ ở cấp độ quốc gia

Dẫn đến tăng trưởng kinh tế

Có thể khó khăn

Tạo ra sự đồng thuận tuyệt đối

Không có ảnh hưởng đáng kể

Hòa nhập hóa liên quan đến nhiều nền văn hóa, tiếp biến văn hóa liên quan đến một nền văn hóa

Hòa nhập hóa liên quan đến một nền văn hóa, tiếp biến văn hóa liên quan đến hai hoặc nhiều nền văn hóa

Cả hai đều liên quan đến một nền văn hóa

Cả hai đều liên quan đến nhiều nền văn hóa

Hòa nhập hóa

Tiếp biến văn hóa

Cả hai

Không có quá trình nào

Doanh nghiệp không có đủ nguồn lực

Lãnh đạo không muốn thay đổi

Văn hoá doanh nghiệp đã tạo thành thói quen và hành động của toàn bộ doanh nghiệp

Nhân viên không có trình độ

Cơ cấu tổ chức và quy trình làm việc

Quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản lý, các nội quy, chính sách…

Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Chiến lược marketing và bán hàng

Tăng cường kiểm soát nhân viên

Giảm chi phí hoạt động

Củng cố và phát triển VHDN để đạt được mục tiêu chung mà DN đề ra

Sao chép văn hóa của đối thủ cạnh tranh

Sự chỉ đạo tuyệt đối từ lãnh đạo

Sự cố gắng, đóng góp của tất cả mọi thành viên trong DN

Áp lực từ bên ngoài

Thay đổi toàn bộ nhân sự

Giữ nguyên các quy tắc và chuẩn mực cũ

Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết

Tập trung vào việc tăng lợi nhuận trước mắt

Bỏ qua ý kiến của nhân viên

Duy trì phương thức quản lý truyền thống

Áp dụng công nghệ mới

Tuyển dụng nhân viên không có kinh nghiệm

Giảm đầu tư vào đào tạo

Sự ổn định tuyệt đối của thị trường

Các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng

Việc giữ bí mật thông tin trong nội bộ

Sự thờ ơ của nhân viên

Truyền thông về sự thay đổi

Đảm bảo sự hưởng ứng của nhân viên

Định lượng các giá trị văn hóa hiện tại

Quản lý phản hồi về mặt cảm xúc

Bỏ qua những điểm mạnh của văn hóa hiện hữu

Chỉ tập trung vào những thay đổi nhỏ

Chiến lược phải phù hợp với VHDN

Chỉ sử dụng sự can thiệp chính thức

Để tăng cường kỷ luật lao động

Để so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Để xem xét cách thức hoạt động của chương trình ĐĐKD & VHDN và hiệu quả sử dụng nguồn lực

Để quyết định việc tăng lương cho nhân viên

2

3

4

5

Đo lường kết quả hiện tại

So sánh kết quả với chuẩn

Thực hiện hành động

Thiết lập tiêu chuẩn/mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

Mức độ quan trọng

Thời điểm và mục đích

Đối tượng kiểm soát

Chi phí thực hiện

Mô hình SWOT

Mô hình PESTEL

Mô hình ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

Cơ cấu tổ chức hiện tại

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

VHDN hiện tại và mong muốn

Hiệu quả tài chính của doanh nghiệp

Môi trường làm việc cạnh tranh

Tổ chức quy củ với quy trình nghiêm ngặt

Môi trường làm việc thân thiện, gắn kết như một gia đình lớn

Tổ chức năng động, sáng tạo và chấp nhận rủi ro

Đề cao sự tham gia và đồng thuận

Môi trường làm việc được cấu trúc và tổ chức quy củ, quy trình là công cụ dẫn dắt

Hướng đến kết quả sau cùng và cạnh tranh

Khuyến khích sáng kiến và tự do cá nhân

Sự hài lòng của nhân viên

Kết quả sau cùng và hoàn thành công việc hiệu quả

Sự đổi mới và sáng tạo

Sự ổn định và hiệu quả dài hạn

Văn hóa Gia đình

Văn hóa Thứ bậc

Văn hóa Thị trường

Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy culture)

Một yếu tố không quan trọng

Công cụ quản lý hữu hiệu

Một rào cản cho sự phát triển

Chỉ là hình thức bề ngoài

Chỉ đạo và kiểm soát nhân viên

Xây dựng chiến lược kinh doanh

Tạo dựng nền tảng, hình thành môi trường, lựa chọn cách thức huấn luyện văn hóa

Quản lý các hoạt động hàng ngày

Thưởng tiền mặt

Chia sẻ lợi nhuận

Cân bằng cuộc sống - công việc, thời gian linh hoạt, nghỉ lễ, nghỉ phép

Trả theo trình độ, bằng cấp