Do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm vô hạn bằng toàn bộ tài sản

Chủ sở hữu chỉ chịu trách nhiệm trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp, không ảnh hưởng đến tài sản cá nhân

Hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp và toàn diện của Nhà nước, chịu sự kiểm soát chặt chẽ về mọi hoạt động kinh doanh

Do một nhóm người cùng góp vốn, cùng chia sẻ lợi nhuận và cùng chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định, tổ chức, phối hợp, lãnh đạo, kiểm tra

Quản trị tài chính và nhân sự để kiểm soát chi phí, tối ưu hóa nguồn lực và duy trì hoạt động doanh nghiệp

Sản xuất, phân phối sản phẩm và mở rộng thị trường để tối đa hoá lợi nhuận

Tổ chức bộ máy, điều hành các phòng ban và phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận

Henry Fayol

Elton Mayo

F.W. Taylor

Max Weber

10 nguyên tắc và 5 chức năng

12 nguyên tắc và 4 chức năng

16 nguyên tắc và 3 chức năng

14 nguyên tắc và 5 chức năng

Đánh giá lợi nhuận ròng mỗi tháng nhằm đảm bảo hiệu quả tài chính của doanh nghiệp

Đo lường số lượng khách hàng trung thành để duy trì doanh thu ổn định trong dài hạn

Xác định lượng hàng tồn kho tối ưu để cân bằng giữa chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho

Tối ưu hoá thời gian giao hàng tối đa để cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng

Không được huy động vốn từ các cá nhân bên ngoài, chỉ có thể sử dụng vốn tự có để duy trì hoạt động

Phải hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ hoặc thương mại, không thể kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất hoặc công nghiệp

Chủ sở hữu chịu trách nhiệm vô hạn bằng toàn bộ tài sản, bao gồm các tài sản cá nhân, đối với mọi nghĩa vụ hành chính của doanh nghiệp

Có tư cách pháp nhân ngay khi đăng ký kinh doanh, được bảo vệ về mặt pháp lý như công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần

Khuyến khích tinh thần đồng đội, củng cố nhóm công nhân nhằm nâng cao sự gắn kết

Đề cao sự sáng tạo cá nhân trong quy trình làm việc, giúp nhân viên linh hoạt hơn

Phân công công việc khoa học và áp dụng các định mức lao động để tối ưu hiệu suất

Đào tạo toàn diện các kỹ năng mềm cho nhân viên để phát triển khả năng cá nhân

Tỷ lệ lợi nhuận của sản phẩm trên mỗi đơn hàng bán ra

Chi phí sản xuất cố định hàng năm của doanh nghiệp, bao gồm các chi phí quản lý kho, chi phí bảo trì và vận hành các kho bãi

Tổng số lượng đơn đặt hàng trong năm được xác định dựa trên nhu cầu tiêu thụ sản phẩm và mức tồn kho tối ưu, giúp đảm bảo nguồn cung liên tục

Điểm đặt hàng lại dựa trên thời gian giao hàng và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm

Loại hình sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp mà không quan tâm đến quy mô nhân sự

Số lượng lao động và tổng vốn đầu tư

Tổng lợi nhuận hàng năm là tiêu chí duy nhất xác định quy mô

Số năm hoạt động của doanh nghiệp, không cần xét các yếu tố tài chính

Kết nối và điều phối các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp để đạt hiệu quả tổng thể

Tập trung tối ưu hoá hoạt động của từng bộ phận riêng biệt mà không quan tâm đến mối quan hệ tổng thể giữa các bộ phận đó

Chỉ chú trọng vào cải tiến công nghệ và sản phẩm mà không quan tâm đến vận hành

Xem doanh nghiệp là một thực thể độc lập, không chịu tác động từ môi trường bên ngoài

Tác động vào từng thành viên để mang lại thành tích tốt nhất cho nhóm

Phân công công việc và kiểm soát đội nhóm

Thiết lập quy trình hoạt động chung cho cả nhóm

Chỉ định người lãnh đạo để điều hành các hoạt động nhóm

Thành viên "ngôi sao của nhóm"

Thành viên "tham vọng"

Thành viên "giàu thành tích"

Thành viên "giàu kinh nghiệm"

Mua phần mềm quản lý thông tin mà không cần đánh giá nhu cầu.

Tuyển dụng nhân sự công nghệ thông tin trước khi xây dựng hệ thống.

Áp dụng một hệ thống có sẵn mà không cần điều chỉnh theo thực tế doanh nghiệp.

Xác định nhu cầu thông tin cụ thể và mục tiêu sử dụng thông tin.

Tăng cường các chiến lược marketing.

Cải thiện quy trình sản xuất và phân phối.

Giảm thiểu sự phức tạp trong quá trình thu thập dữ liệu.

Đảm bảo thông tin luôn được cập nhật và phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.

Một sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị, giúp xác định chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp.

Quá trình tăng trưởng lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp.

Chiến lược ngắn hạn nhằm cải thiện quy trình sản xuất.

Phương thức giải quyết các vấn đề tài chính trong doanh nghiệp.

Tổng hợp và phân tích dữ liệu để xây dựng chiến lược dài hạn.

Đưa ra quyết định dựa trên sự phân tích phương án chi phí thấp nhất.

Đưa ra quyết định dựa trên sự phân tích môi trường mà không cần lựa chọn phương án tối ưu nhất.

Chọn ra phương án tối ưu nhất từ nhiều lựa chọn khác nhau nhằm giải quyết vấn đề.

Kiểm tra hiệu quả và điều chỉnh quyết định nếu cần để đạt mục tiêu.

Hoàn tất thủ tục và ban giao quyết định mà không cần theo dõi thực hiện.

Xây dựng phương án dự phòng để thay thế quyết định nếu cần.

Đánh giá lại toàn bộ quy trình để rút kinh nghiệm cho các quyết định sau.

Đưa ra quyết định nhanh chóng mà không cần phân tích dữ liệu kinh tế.

Đánh giá hiệu suất quyết định dựa trên dữ liệu thị trường.

Xác định phương án an toàn nhất mà không cần cân nhắc rủi ro.

Hỗ trợ ra quyết định bằng cách phân tích các lựa chọn dựa trên xác suất và giá kỳ vọng.

Tỷ lệ phần trăm giữa giá trị tiền tệ và chi phí dự tính của phương án.

Tổng giá trị kỳ vọng của tất cả các phương án được xem xét.

Xác suất tương hợp của tất cả các tình huống trong cây quyết định.

Giá trị lợi nhuận kỳ vọng về của phương án (i) ứng với tình huống (j).

Tăng trưởng lợi nhuận 20% trong năm sau

Đạt được số lượng khách hàng mới là 300 trong quý 3

Cải thiện sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ

Giảm chi phí vận hành 10% trong 6 tháng tới

Trong vòng vài tuần đến vài tháng

Trong vòng 3 đến 5 năm

Dài hơn 5 năm

Khoảng 1 đến 3 năm

Các bộ phận cấp dưới có thể dễ dàng tự đưa ra các mục tiêu phù hợp hơn với tình hình thực tế

Mục tiêu không sát với thực tế nhu cầu cụ thể của các bộ phận cấp dưới, dẫn đến khó khăn trong việc thực.

Việc thực hiện mục tiêu dễ gặp phải sự thiếu động lực và thiếu sáng tạo từ các bộ phận cấp dưới

Các mục tiêu có thể thay đổi quá thường xuyên, tạo sự không ổn định trong công việc

Mục tiêu được xây dựng chủ yếu từ phân tích của các bộ phận cấp dưới

Mục tiêu chỉ được ra quyết định bởi cấp quản lý cao nhất

Mục tiêu được xác định và phân bổ bởi các cấp có thẩm quyền khác nhau trong tổ chức

Các mục tiêu được thiết lập một cách đồng nhất từ trên xuống dưới mà không có sự tham gia của các cấp dưới

Phân tích và đánh giá danh mục sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố: tốc độ tăng trưởng của ngành và thị phần tương đối

Phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

Đánh giá khả năng tái chính của doanh nghiệp trong từng giai đoạn

Dự đoán xu hướng tiêu dùng trong tương lai

Phân tích chuỗi cung ứng

Các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Mô hình chu kỳ sống của sản phẩm

Ma trận SWOT

Một loại chiến lược marketing cho doanh nghiệp

Một công cụ giúp phân tích và mô tả mô hình kinh doanh của doanh nghiệp

Một kế hoạch chi tiết về các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Một phương pháp quản lý tài chính cho doanh nghiệp

Kênh phân phối (Channels)

Các chiến lược marketing (Marketing Strategies)

Đề xuất giá trị (Value Proposition)

Khách hàng mục tiêu (Customer Segments)

Phân tích SWOT

Dự báo doanh thu

Kế hoạch chi tiêu

Báo cáo lãi lỗ dự kiến

Linh hoạt

Thứ bậc

Hiệu quả

Bộ máy gắn với mục tiêu

Thủ trưởng cần kiến thức sâu rộng để kiểm tra chuyên môn

Quan hệ giữa bộ phận rõ ràng tránh chồng chéo

Chuyên gia hoạt động độc lập không bị ràng buộc

Quyết định đưa ra nhanh không cần tham vấn

Bộ phận tự quyết định và hành động không cần phối hợp

Tiết kiệm chi phí nhân lực vì trách nhiệm chia đều

Tăng cường quyền lực thị trường và giảm phân quyền

Vừa phát huy chuyên môn vừa đảm bảo quyền chỉ huy tuyến

Linh hoạt

Cân đối

Thứ bậc

Hiệu quả

Phù hợp doanh nghiệp nhỏ, tinh gọn bộ máy và chi phí

Cho phép phân quyền linh hoạt giữa nhiều cấp quản trị

Giúp áp dụng cơ chế dân chủ, hạn chế phụ thuộc lãnh đạo

Dễ mở rộng quy mô nhanh và tích hợp chức năng chuyên sâu

Dễ chồng chéo trong chỉ đạo, vi phạm “một thủ trưởng”

Giảm tính linh hoạt vì mọi quyết định qua cấp cao nhất

Không phù hợp doanh nghiệp lớn cần phối hợp nhiều phòng

Giảm hiệu quả chuyên môn hóa của phòng ban

Xác định mục tiêu cụ thể, đo lường và đánh giá

Tập trung chỉ vào mục tiêu tài chính

Giao nhiệm vụ không cần thảo luận mục tiêu

Thay đổi quản trị không có tham gia cấp dưới

Chỉ xác định mục tiêu tài chính để nhân viên tự chọn cách làm

Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược, cụ thể hóa cho nhân viên

Mục tiêu dựa trên kết quả tài chính, không cần tham gia nhân viên

Mục tiêu phân chia đều giữa bộ phận không cần chi tiết

Đảm bảo mục tiêu tài chính hoàn thành không đổi quy trình

Tối ưu hóa quy trình để nâng năng suất và chất lượng

Tạo cơ cấu tổ chức đơn giản và hiệu quả

Giảm chi phí sản xuất mà không xét chất lượng

Tạo điều kiện mọi người tham gia cải tiến chất lượng

Phát hiện và sửa sai do thông tin truyền nhanh

Xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp

Kiểm soát liên tục công việc và hoạt động

Tiếp thị theo quá trình

Quản trị theo con người

Quản trị theo quá trình

Cả MBO và MBP đều được sử dụng bởi tất cả các cấp quản lý.

MBO chỉ dành cho quản lý cấp cao, còn MBP chỉ dành cho cấp thấp.

MBQ thường được sử dụng bởi quản trị cấp cao và cấp trung, trong khi MBP thường được sử dụng bởi quản lý cấp trung và cấp thấp

MBP chỉ dành cho quản lý cấp cao và MBO chỉ dành cho cấp thấp.

Nhà quản trị chỉ tập trung vào việc giảm sát các hoạt động hàng ngày mà không quan tâm đến việc xác định các mục tiêu kết quả cụ thể.

Nhà quản trị xác định các kết quả cần đạt được một cách cụ thể, rõ ràng và dài hạn, đồng thời định hướng mọi nỗ lực và hoạt động vào việc đạt được kết quả này

Nhà quản trị ưu tiên nguồn lực và chi phí mà ỉ rang cho các hoại động trong tổ chức.

Nhà quản trị chú trọng vào việc kiểm soát các bước thực hiện công việc một cách chi tiết và đảm bảo quá trình thực hiện phù hợp với kế hoạch đã đề ra.

Key Performance Indicator • Là các chỉ số đánh giá hiệu suất công việc

Key Process Indicator • Là c chỉ số đo lường quá trình công việc.

Key Product Indicator • Là các chỉ số đánh giá sản phẩm.

Key Performance Objective • Là các mục tiêu đánh giá hiệu suất.

KPI cần gắn với mục tiêu chiến lược nhưng có thể thay đổi khi cần, ngay cả khi không còn liên quan trực tiếp đến mục tiêu ban đầu.

KPI chỉ nên tập trung vào kết quả cuối cùng, vì đó là điều quan trọng nhất đối với tổ chức.

KPI phải được xác định rõ ràng, có thể đo lường được và liên quan đến mục tiêu chiến lược.

KPI phải đo lường tất cả các khía cạnh của công việc để đảm bảo không bỏ sót

RBM = MBO + MBE + QPI

RBM = MBO + MPA + KPI

RBM = MBO + MBP + KPI

RBM = MPA + MBP + KRI

Quản trị theo hiệu suất (MPA)

Quản trị theo kết quả (RBM)

Quản trị theo quy trình (MBP)

Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Xây dựng chiến lược marketin

Phân tích nguyên nhân và hệ quả của một vấn đề cụ thể

Lập kế hoạch tài chính dài hạn

Thiết kế sơ đồ tổ chức công ty

Năng lực nhân sự và đổi mới trong tổ chức

Tăng trưởng doanh thu hàng quý

Mức độ hài lòng của khách hàng

Tối ưu hóa chi phí sản xuất

Chi phí biến đổi

Chi phí chìm

Chi phí cố định

Chi phí hỗn hợp

Chi phí nguyên vật liệu là chi phí chìm vì không thể kiểm soát được sau khi đã chi tiêu.

Chi phí nguyên vật liệu là chi phí biến đổi vì thay đổi theo số lượng sản phẩm được sản xuất.

Chi phí nguyên vật liệu là chi phí hỗn hợp vì có một phần cố định và một phần biến đổi.

Chi phí nguyên vật liệu là chi phí cố định vì doanh nghiệp phải mua nguyên vật liệu dù có sản xuất hay không.

Chi phí tài chính, vì nó liên quan đến các khoản vay và lãi suất của doanh nghiệp.

Chi phí biến đổi, vì nó thay đổi liên tục theo số lượng sản phẩm sản xuất ra.

Chi phí gián tiếp, vì nó không liên quan trực tiếp đến từng đơn vị sản phẩm nhưng vẫn ảnh hưởng đến tổng chi phí.

Chi phí trực tiếp, vì được phân bổ vào từng sản phẩm cụ thể trong quá trình sản xuất.

Chúng là hai mục tiêu đồng thuận, vì giảm chi phí sản xuất giúp tăng lợi nhuận.

Chúng là hai mục tiêu đối nghịch, vì nếu giảm chi phí sản xuất thì lợi nhuận cũng giảm

Chúng chỉ đồng thuận trong một số ngành sản xuất, nhưng đối nghịch trong ngành dịch vụ.

Chúng không liên quan đến nhau, vì lợi nhuận phụ thuộc hoàn toàn vào doanh thu bán hàng.

Vì chi phí này chỉ phát sinh khi doanh nghiệp sản xuất một số lượng sản phẩm nhất định.

Vì chi phí quản lý luôn thay đổi theo số lượng sản phẩm sản xuất.

Vì chi phí quản lý không ảnh hưởng đến tổng chi phí sản xuất của doanh nghiệp.

Vì dù số lượng sản phẩm tăng hay giảm, chi phí này vẫn không thay đổi đáng kể, chẳng hạn như tiền lương của quản lý.

35.000.000 đồng

42.000.000 đồng

420.000.000 đồng

700.000.000 đồng

220.000.000 đồng

220.000.000 đồng

280.000.000 đồng

340.000.000 đồng

Tổng chi phí gián tiếp / Tổng doanh thu

Tổng doanh thu / Tổng chi phí gián tiếp

Tổng doanh thu / Tổng chi phí trực tiếp

Tổng chi phí gián tiếp / Tổng chi phí trực tiếp

0,5

0,4

0,25

2,5