Font size
WorksheetsUntitled Quiz
Total questions: 150
Worksheet time: 1hrs 15mins
“Hiệu quả” trong quản trị được hiểu đúng nhất là gì?
So sánh dựa ra với thời gian thực hiện
Mức độ đạt mục tiêu đã chọn so với mục tiêu dự kiến
Số lượng sản phẩm làm ra trong một ca
Tỷ lệ lỗi sản phẩm trên tổng sản lượng
“Hiệu suất” trong quản trị phản ánh điều nào sau đây?
Mức độ thỏa mãn khách hàng
So sánh kết quả đạt được với chi phí bỏ ra
Số mục tiêu đạt được
Thời gian hoàn thành kế hoạch
Mối quan hệ giữa hiệu quả và hiệu suất được mô tả đúng nhất:
Luôn tỷ lệ nghịch
Không liên quan
Có thể cùng cao nếu làm đúng việc với chi phí hợp lý
Chỉ cần hiệu quả là đủ
Tổ chức được đặc trưng bởi yếu tố nào KHÔNG thuộc bản chất của tổ chức?
Có mục tiêu rõ ràng
Có ít nhất hai người tham gia
Không cần cấu trúc hệ thống
Có tính pháp lý
Các nguồn lực cơ bản của tổ chức theo chương 1 gồm:
Con người, tài chính, cơ sở vật chất, thông tin
Con người, công nghệ, thị trường, khách hàng
Vốn, lao động, đất đai, chính trị
Nhân lực, khách hàng, đối thủ, nhà cung cấp
Phát biểu nào đúng về quản trị theo Mary Parker Follett?
Nghề thuật làm việc một mình
Nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác
Khoa học đo lường hiệu suất
Quy trình kiểm soát tài chính
Theo Harold Koontz & Cyril O’Donnell, quản trị nhấn mạnh:
Duy trì tình trạng hiện tại
Thiết lập và duy trì môi trường làm việc hiệu quả để đạt mục tiêu nhóm
Tăng sản lượng bằng mọi giá
Thay thế con người bằng máy móc
Bộ chức năng quản trị cơ bản thể hiện trong tiến trình quản trị là:
Hoạch định – Kiểm soát – Tuyển dụng – Trả lương
Hoạch định – Tổ chức – Lãnh đạo – Kiểm soát
Tổ chức – Tuyển dụng – Đào tạo – Trả lương
Lập kế hoạch – Tài chính – Marketing – Nhân sự
Hoạch định tập trung vào hoạt động nào?
Phân công trách nhiệm để hoàn thành công việc
Lựa chọn mục tiêu và cách thức để đạt mục tiêu
Sử dụng ảnh hưởng để tạo động lực
Giám sát và điều chỉnh hoạt động
Ở cấp quản trị càng cao, kỹ năng nào càng quan trọng hơn?
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng tư duy (khái quát)
Kỹ năng thao tác máy móc
Theo Katz, nhà quản trị cấp cơ sở cần ưu tiên:
Kỹ năng tư duy chiến lược
Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng tài chính
Kỹ năng đàm phán chính trị
Vai trò “đại diện” thuộc nhóm vai trò nào của Mintzberg?
Quan hệ với con người
Thông tin
Quyết định
Kiểm soát
Vai trò “doanh nhân” của nhà quản trị thể hiện ở:
Duy trì nề nếp công việc
Tìm kiếm đổi mới, cải tiến hoạt động
Truyền đạt thông tin ra bên ngoài
Ký duyệt chứng từ kế toán
Quản trị là khoa học vì:
Chỉ dựa trên trực giác
Có hệ thống tri thức, phương pháp nghiên cứu và khái quát hóa kinh nghiệm
Không cần kiểm chứng
Hoàn toàn không thay đổi theo môi trường
Quản trị là nghệ thuật vì:
Hoàn toàn cảm tính
Đòi hỏi vận dụng linh hoạt, sáng tạo tri thức vào tình huống cụ thể
Chỉ rập khuôn theo quy trình
Chỉ dành cho lãnh đạo cấp cao
Ba khu vực hành động của con người (theo chuẩn mực kiểm soát) gồm:
Pháp luật – Đạo đức – Lựa chọn tự do
Kinh tế – Xã hội – Chính trị
Nội bộ – Bên ngoài – Thị trường
Nhân lực – Vật lực – Tài lực
Một trong các nguyên tắc đạo đức kinh doanh quan trọng nêu trong chương 1 là:
Tối đa lợi nhuận bằng mọi cách
Trung thực
Giấu thông tin với nhân viên
Ưu tiên quyền lợi cá nhân
Trách nhiệm xã hội có thể thực hiện ở mấy mức độ?
1
2
3
4
Ví dụ nào sau đây phản ánh tuân thủ trách nhiệm xã hội “bắt buộc”?
Tài trợ học bổng từ nguyện
Thực hiện đúng quy định bảo vệ môi trường theo luật
Xây công viên cộng đồng
Tổ chức thiện nguyện nội bộ
Trong tình huống ngành mía đường quốc gia A, điểm yếu chính làm giảm hiệu suất là:
Thiếu cầu thị trường
Chi phí đầu vào cao, năng suất thấp so với khu vực
Thuế nhập khẩu tăng
Chất lượng vượt trội nhưng giá cao
Để nâng cao hiệu suất cho ngành mía đường quốc gia A, biện pháp phù hợp nhất là:
Tăng lương toàn ngành
Cải tiến công nghệ, tổ chức lại vùng nguyên liệu, nâng năng suất và giảm chi phí
Tập trung quảng cáo thương hiệu
Mở thêm kênh phân phối
Chọn phương án thể hiện “làm đúng việc” trong quản trị:
Sản xuất tối đa số lượng bất kể thị trường cần gì
Chọn mục tiêu phù hợp với chiến lược và nhu cầu khách hàng
Giảm chi phí bằng cắt giảm an toàn
Tăng ca sản xuất liên tục
Yếu tố nào KHÔNG thuộc vai trò của chức năng tổ chức?
Phân công nhiệm vụ
Thiết kế cơ cấu
Phân quyền
Xác lập mục tiêu dài hạn
Ví dụ nào phản ánh đúng vai trò “phát ngôn viên” của Mintzberg?
Xử lý khủng hoảng chất lượng
Đại diện tổ chức trả lời báo chí
Xây dựng chiến lược mới
Phê duyệt ngân sách
Ở cấp quản trị trung gian, sự kết hợp kỹ năng phù hợp là:
Kỹ năng kỹ thuật cao hơn tất cả
Kỹ năng nhân sự nổi trội, kỹ năng tư duy tăng dần
Chỉ cần kỹ năng tư duy
Không cần kỹ năng nhân sự
Phát biểu nào tóm lược chính xác mối quan hệ giữa các chức năng quản trị?
Hoàn toàn tách biệt
Liên hệ mật thiết và diễn ra như một tiến trình lặp lại
Chỉ thực hiện theo thứ tự cố định, không quay vòng
Chỉ cấp cao mới hoạch định
Một kết quả đầu ra (output) thường được đo bằng:
Chỉ số hài lòng nhân viên
Số đơn vị sản phẩm hoàn thành
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn
Tỷ lệ nghỉ việc
Nhà quản trị có đạo đức cần biểu hiện trước hết bằng:
Lời nói truyền cảm hứng
Hành vi cụ thể, công bằng trong quyết định thưởng phạt
Nêu gương qua câu chuyện
Sáng kiến kỹ thuật
Khi trình bày báo cáo kế hoạch, cách thức thuyết trình hiệu quả nhất là:
Đọc nguyên văn tài liệu
Trình bày mục tiêu – phương án – nguồn lực – tiến độ, dùng số liệu minh họa
Chỉ nói phương án
Tránh đặt câu hỏi
Trong nhóm làm việc, hành vi nào giúp tăng hiệu quả phối hợp?
Độc đoán ra lệnh
Lắng nghe tích cực và phân công rõ vai trò
Tránh phản hồi
Chỉ giao việc cho người thân
Để “làm đúng cách”, nhà quản trị cần ưu tiên:
Chọn quy trình, phương pháp phù hợp để đạt mục tiêu với chi phí hợp lý
Đặt mục tiêu càng nhiều càng tốt
Tăng quy mô lao động
Tập trung vào kiểm soát giấy tờ
Nhận định đúng về tầm quan trọng của quản trị đối với tổ chức:
Chỉ cần cho doanh nghiệp lớn
Cần thiết cho mọi loại tổ chức ở mọi quy mô và cấp bậc
Chỉ quan trọng ở phòng nhân sự
Chỉ khi khủng hoảng mới cần
Ví dụ nào là minh chứng cho “quản trị hướng tới con người”?
Tối đa hóa sản lượng, tối thiểu hóa đào tạo
Xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và tạo động lực làm việc
Cắt giảm phúc lợi
Giảm truyền thông nội bộ
Một nhà quản trị ở cấp cao dành nhiều thời gian nhất cho chức năng:
Lãnh đạo
Tổ chức
Hoạch định
Kiểm soát chi tiết
Trong trình tự giải quyết vấn đề đạo đức, bước đầu tiên nên là:
Tối ưu lợi nhuận
Nhận diện vấn đề/giá trị và các bên liên quan
Truyền thông ra bên ngoài
Ủy quyền cho cấp dưới
Trong tình huống Trung Nguyên – G7, năng lực quản trị nổi bật là:
Tránh cạnh tranh
Tư duy chiến lược, tinh thần đổi mới và quyết tâm cạnh tranh toàn cầu
Cắt giảm R&D
Lệ thuộc nhà cung cấp
Khi mục tiêu chưa rõ ràng, hành động ưu tiên là:
Phân công ngay cho các bộ phận
Dừng mọi hoạt động
Tổ chức buổi thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART
Chuyển sang kiểm soát
Để đo “hiệu quả” của chức năng lãnh đạo, chỉ báo phù hợp là:
Mức độ gắn kết và động lực nhân viên
Số lượng máy móc mới mua
Số hóa đơn thanh toán
Điện tích nhà xưởng
Một trưởng nhóm muốn trình bày vấn đề cho ban lãnh đạo. Hành vi nào cho thấy kỹ năng thuyết trình tốt?
Không chuẩn bị slide, nói tự do
Cấu trúc rõ ràng, sử dụng số liệu, trả lời câu hỏi mạch lạc
Tránh câu hỏi khó
Nói nhanh để tiết kiệm thời gian
Trong phân bổ nguồn lực, phương án nào thể hiện tư duy phân tích?
Chia đều cho các bộ phận
Dựa trên mục tiêu ưu tiên, phân tích chi phí – lợi ích từng phương án
Chọn theo cảm tính
Ngẫu nhiên theo lượt
Một quản đốc xưởng trực tiếp hướng dẫn công nhân thao tác. Vai trò Mintzberg chủ yếu là:
Doanh nhân
Lãnh đạo (hướng dẫn, động viên)
Phát ngôn viên
Điều phối bên ngoài
Biện pháp nào giúp giảm “lãng phí do tổ chức” trong sản xuất?
Bỏ khâu kiểm soát
Chuẩn hóa quy trình, phân quyền rõ, thiết lập chỉ số theo dõi
Tăng ca liên tục
Mua thêm máy móc bất kỳ
Khi xảy ra “xáo trộn” bên ngoài, vai trò nào của nhà quản trị được kích hoạt mạnh?
Phân bổ nguồn lực
Doanh nhân
Xử lý xáo trộn (disturbance handler)
Đại diện nghi lễ
Chỉ báo nào phản ánh tốt “tính pháp lý” của tổ chức?
Có mục tiêu doanh thu
Có đăng ký hoạt động theo luật và tuân thủ quy định
Có nhiều nhân viên
Có nhiều phòng ban
Hành vi nào thể hiện tự học suốt đời của nhà quản trị?
Dừng cập nhật khi đạt vị trí cao
Tham gia khóa học, đọc tài liệu, phản tư sau dự án
Chỉ học khi bị yêu cầu
Chỉ học về kỹ thuật, bỏ qua kỹ năng mềm
Trong cuộc họp nhóm, để giải quyết xung đột quan điểm, trưởng nhóm nên:
Áp đặt ý kiến đa số ngay
Khuyến khích trình bày dữ kiện, làm rõ mục tiêu chung, thống nhất tiêu chí ra quyết định
Cho nghỉ họp
Bỏ qua ý kiến thiểu số
Tình huống: Chi phí tăng do nguyên liệu phân tán, chất lượng không ổn định. Quyết định ưu tiên?
Tăng quảng cáo
Xây dựng nguồn nguyên liệu tập trung, chuẩn hóa hợp đồng và kiểm soát chất lượng
Tăng thưởng bán hàng
Mở rộng thị trường quốc tế ngay
Để truyền thông nội bộ hiệu quả về quy tắc đạo đức, phương án tốt nhất:
Phát email một lần
Ban hành code of conduct, đào tạo định kỳ, kênh phản ánh bảo mật
Dán thông báo ở cổng
Chỉ nhắc khi có vi phạm
Khi đánh giá lựa chọn phương án tối ưu đạt cả hiệu quả và hiệu suất, nhà quản trị nên:
Chọn phương án rẻ nhất
Chọn phương án đạt mục tiêu chiến lược với chi phí/nguồn lực thấp nhất khả thi
Chọn phương án được ủng hộ nhiều nhất
Chọn phương án nhanh nhất
Trường phái “quản trị khoa học” tập trung chủ yếu vào nội dung nào?
Tâm lý xã hội trong tổ chức
Chuẩn hóa công việc và đo lường năng suất
Văn hóa doanh nghiệp
Chiến lược cạnh tranh
Ai được xem là “cha đẻ” của quản trị khoa học?
Max Weber
Elton Mayo
F. W. Taylor
H. Fayol
Theo Taylor, mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu thời gian – động tác là gì?
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng quy trình chuẩn để đạt hiệu quả cao nhất
Tăng quyền tự chủ cho công nhân
Mở rộng thị trường
Cặp vợ chồng nào gắn với nghiên cứu động tác nhằm giảm lãng phí chuyển động?
Frank & Lillian Gilbreth
Barnard & Ouchi
Peters & Waterman
Maslow & McGregor
Biểu đồ dùng để hoạch định và kiểm soát tiến độ công việc do ai phát triển?
Elton Mayo
Henry Gantt
Max Weber
Douglas McGregor
Hạn chế lớn của quan điểm quản trị khoa học là:
Chỉ chú ý đến yếu tố kỹ thuật, ít quan tâm nhu cầu xã hội – tâm lý của người lao động
Không sử dụng công cụ định lượng
Không có nguyên tắc rõ ràng
Không tạo năng suất
Nhà lý luận đưa ra 14 nguyên tắc quản trị là:
Elton Mayo
Max Weber
Henry Fayol
Chester Barnard
“Thống nhất chỉ huy” theo Fayol hàm ý:
Nhân viên nhận lệnh từ nhiều cấp để linh hoạt
Mỗi nhân viên chỉ nên nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp
Nhân viên tự quyết định không cần lệnh
Lệnh phải đến từ khách hàng
Theo Fayol, năm chức năng quản trị bao gồm: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và:
Tài chính
Kiểm soát
Marketing
Nghiên cứu phát triển
Đặc trưng then chốt của mô hình quan liêu (quan điểm của Weber) là:
Quyền lực phi chính thức
Thăng tiến dựa thiên vị
Hệ thống chức năng – quyền hạn được pháp lý hóa
Không có văn bản hóa
Barnard nhấn mạnh quyền hành xuất phát từ:
Chức vụ chính thức
Sự chấp nhận của cấp dưới
Tài sản sở hữu
Thâm niên
Trường phái “hành vi” nhấn mạnh điều gì?
Máy móc và thiết bị
Mối quan hệ xã hội và nhu cầu tâm lý của con người
Quy trình chuẩn hóa
Tối ưu hóa tuyến tính
Thí nghiệm Hawthorne cho thấy năng suất tăng chủ yếu nhờ:
Tăng cường chiếu sáng
Quan tâm, tương tác xã hội và sự chú ý dành cho người lao động
Tăng lương
Tăng số giờ làm
Tác giả tháp nhu cầu nổi tiếng trong quản trị là:
Elton Mayo
A. Maslow
Fiedler
Ouchi
Lý thuyết X và Y về bản chất con người trong lao động do ai đề xuất?
Douglas McGregor
Chester Barnard
Henry Gantt
Robert Waterman
Theo lý thuyết Y, nhà quản trị nên:
Tăng giám sát chặt, phạt nặng
Trao quyền, tạo điều kiện tự chủ và phát triển
Cứng nhắc tuân thủ quy trình
Tập trung thưởng vật chất ngắn hạn
Trường phái định lượng xem quản trị là:
Nghệ thuật truyền cảm hứng
Làm quyết định dựa dữ liệu và mô hình toán – thống kê
Điều phối quan hệ con người
Tạo văn hóa doanh nghiệp
Công cụ nào thường gắn với trường phái định lượng?
PERT/CPM, EOQ, Quy hoạch tuyến tính
Trò chuyện nhóm, khảo sát thái độ
Sơ đồ tổ chức trực tuyến
Mô hình nhu cầu Maslow
Hạn chế thường gặp của trường phái định lượng:
Thiếu kỹ thuật tính toán
Ít quan tâm khía cạnh con người trong tổ chức
Không áp dụng máy tính
Không có mô hình tối ưu
Lý thuyết hệ thống nhìn tổ chức như:
Tập hợp các cá nhân độc lập
Một tổng thể gồm các bộ phận liên hệ – phụ thuộc lẫn nhau
Nơi thực thi mệnh lệnh từ trên xuống
Một phòng ban tài chính
Tiếp cận theo quá trình cho rằng quản trị hiệu quả khi:
Chỉ cần lãnh đạo giỏi
Các chức năng được thực hiện như một chuỗi liên kết đầu–cuối tạo giá trị gia tăng
Cắt giảm tối đa thủ tục
Phân quyền toàn bộ
Tiếp cận tình huống (Fiedler) khẳng định:
Có một phong cách lãnh đạo tối ưu cho mọi tổ chức
Hiệu quả phụ thuộc bối cảnh cụ thể, không có nguyên tắc bất biến
Chỉ cần động lực vật chất
Không cần cấu trúc
Lý thuyết Z (Ouchi) chịu ảnh hưởng quản trị Nhật Bản với đặc trưng:
Biên chế suốt đời, quyết định đồng thuận, coi trọng giá trị xã hội
Tuyển dụng ngắn hạn, cạnh tranh cá nhân cực đoan
Chú trọng phạt để răn đe
Phân quyền tuyệt đối
Mô hình 7S của McKinsey không bao gồm yếu tố nào sau đây?
Strategy
Systems
Suppliers
Shared values
Trong 7S, “Shared values” thể hiện:
Quy trình chuẩn
Các giá trị cốt lõi dẫn dắt toàn tổ chức
Sơ đồ tổ chức
Công nghệ sản xuất
Điểm nhấn của xu hướng quản trị hiện đại là:
Chỉ tập trung chi phí thấp
Tạo giá trị mới cho khách hàng, chuỗi cung ứng, chất lượng
Không dùng dữ liệu
Tăng tầng nấc quản lý
Trong tình huống Singapore thúc đẩy năng suất 2000–2010, giải pháp trọng tâm là:
Tăng giờ làm bắt buộc
Khuyến khích tư duy sáng tạo, cải tiến và đánh giá theo giá trị sáng tạo
Đầu tư chỉ vào máy móc
Cắt giảm đào tạo
Nếu một xí nghiệp muốn rút ngắn thời gian sản xuất, theo Taylor nên ưu tiên:
Phỏng vấn động cơ làm việc
Phân tích thời gian – động tác và chuẩn hoá quy trình
Thêm cấp quản lý
Đổi thương hiệu
Một công ty muốn gia tăng sự tuân thủ quy định bằng văn bản, nên học từ:
Weber
Mayo
Maslow
Gilbreth
Khi thiết kế cơ cấu lương thưởng theo “trả lương theo kết quả công việc”, tư tưởng gần nhất là:
Fayol
Taylor
Weber
Barnard
Tổ chức muốn đồng bộ hóa mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung, nguyên tắc phù hợp là:
Tập trung quyền lực tuyệt đối
Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung
Không cần kỷ luật
Tự do chọn cấp trên
Khi lựa chọn giữa hai phương án bố trí chuyển, công ty dùng quy hoạch tuyến tính để:
Đánh giá thái độ nhân viên
Tối ưu hoá chi phí – công suất dựa ràng buộc
Tăng quyền lực lãnh đạo
Kiểm tra kỷ luật
Kết luận quan trọng từ trường phái hành vi đối với năng suất:
Năng suất chỉ do điều kiện vật chất quyết định
Năng suất chịu ảnh hưởng mạnh bởi mối quan hệ và thoả mãn tâm lý – xã hội
Năng suất không liên quan động lực
Năng suất tăng khi tăng thủ tục
Theo Barnard, điều kiện để mệnh lệnh được chấp nhận KHÔNG bao gồm:
Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
Mệnh lệnh phù hợp mục tiêu tổ chức
Mệnh lệnh trái lợi ích cá nhân
Cấp dưới có khả năng thực hiện
Khi triển khai PERT/CPM, công việc trọng tâm là:
Xây dựng biểu đồ mạng, xác định đường găng
Phỏng vấn nhân viên
Tổ chức toạ đàm văn hoá
Kiểm tra vệ sinh an toàn
Một tổ chức hướng khách hàng cần hệ thống cơ cấu:
Định hướng khách hàng, liên kết chặt với khách hàng trong quy trình
Chỉ theo chức năng nội bộ
Theo địa lý cố định
Không cần tiêu chuẩn
Nếu quản trị coi con người là “không thích làm việc”, nhà quản trị đang theo:
Lý thuyết X
Lý thuyết Y
Lý thuyết Z
Hệ thống
Để áp dụng tiếp cận quá trình vào sản xuất, nhà quản trị nên:
Tối ưu từng công đoạn riêng lẻ, bỏ qua liên kết
Quản trị chuỗi công việc từ đầu vào đến đầu ra như một quá trình liên tục
Tăng cấp bậc trung gian
Chỉ giao việc cho một người
Trong 14 nguyên tắc, “kỷ luật” hàm ý:
Bỏ qua quy tắc để linh hoạt
Có luật lệ và mọi thành viên tuân thủ
Tăng lương định kỳ
Tối giản quy trình
Khi nhóm dự án nhầm do mục tiêu cá nhân lệch với mục tiêu chung, giải pháp theo lý thuyết hành vi:
Tăng hình phạt tài chính
Tổ chức thảo luận nhóm, làm rõ mục tiêu chung, tăng gắn kết
Bổ nhiệm thêm cấp trên
Khoán toàn bộ
Một quản đốc muốn ra quyết định ca làm tối ưu dựa dữ liệu nhu cầu, công cụ phù hợp:
Khảo sát động lực
Dự báo thống kê và tối ưu hoá lịch làm
Tuyên truyền khẩu hiệu
Tăng người giám sát
Trong dự án cải tiến, nhóm đề xuất 3 ý tưởng. Theo kỹ năng ra quyết định, bước đầu nên:
Chọn ngay ý tưởng phổ biến
Xác định tiêu chí đánh giá và thu thập dữ liệu so sánh
Phán đoán theo cảm tính
Bỏ phiếu kín ngay
Trưởng nhóm giao việc theo sở trường và thiết lập tiêu chuẩn huấn luyện chính thức. Cách làm này phản ánh:
Taylor và Gilbreth
Mayo
Maslow
Weber
Một nhân viên đề nghị bỏ qua quy trình an toàn để kịp tiến độ. Hành vi phù hợp đạo đức nghề nghiệp là:
Chấp nhận vì mục tiêu sản lượng
Từ chối, tuân thủ pháp luật và quy trình an toàn
Bỏ phiếu
Giao cho cá nhân tự quyết
Trong một buổi thuyết trình nội bộ về cải tiến năng suất, biểu hiện hiệu quả là:
Trình bày rời rạc, thiếu minh chứng
Trình bày mạch lạc, số liệu rõ ràng, trả lời câu hỏi thuyết phục
Đọc nguyên văn tài liệu
Trình bày thật dài
Khi lập kế hoạch ý tưởng đổi mới, bước nào giúp tăng tính khả thi:
Không cần phân tích rủi ro
Xác định nguồn lực, mốc tiến độ, chỉ số đo lường
Chỉ lập mục tiêu chung chung
Chỉ mô tả lợi ích
Doanh nghiệp phân tích SWOT để:
Lập sơ đồ tổ chức
Xác định điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách thức làm cơ sở lựa chọn chiến lược
Tính khấu hao
Xây nhà xưởng
Trong làm việc nhóm, hành vi tạo hiệu suất cao theo chương này là:
Chỉ đạo một chiều, không lắng nghe
Phân vai rõ ràng, mục tiêu chung, phản hồi tôn trọng
Tranh luận công kích cá nhân
Tránh xung đột bằng cách im lặng
Khi so sánh hai phương án máy móc, để chọn tối ưu về chi phí vòng đời, nên:
Dựa vào giá mua ban đầu
Chọn định lượng tổng chi phí vòng đời và rủi ro
Hỏi ý kiến đa số
Chọn thương hiệu nổi tiếng
Trong bối cảnh cạnh tranh mới, tư tưởng “quản trị theo khoa học” cần được bổ sung tốt nhất bằng:
Bỏ chuẩn hoá
Hành vi – quan hệ con người và định lượng hiện đại để quyết định chính xác
Tập trung duy nhất vào lương thưởng
Huỷ bỏ kỷ luật
Hoạch định trong quản trị được hiểu là
Lập báo cáo tài chính định kỳ
Tiến trình xác định và lựa chọn mục tiêu, vạch ra cách thức hành động để đạt mục tiêu
Phân công lao động cho các bộ phận
Kiểm tra, đánh giá kết quả sau cùng
Một lợi ích nổi bật của hoạch định là
Tăng biên chế cho tổ chức
Giảm trách nhiệm của nhà quản trị
Tạo sự phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận
Loại bỏ hoàn toàn rủi ro
Hạn chế thường gặp của hoạch định là
Không cần thời gian
Làm chậm quá trình ra quyết định khi môi trường biến động nhanh
Chuẩn mực tuyệt đối
Không cần dữ liệu
Theo giáo trình, hoạch định chiến lược có đặc trưng
Cụ thể, chi tiết cho từng công việc hằng ngày
Định hướng dài hạn và mang tính tổng thể
Tập trung xử lý sự cố ngắn hạn
Do nhân viên cấp thấp lập
Hoạch định chiến thuật chủ yếu gắn với
Tầm nhìn, sứ mệnh tổ chức
Chuyển mục tiêu chiến lược thành mục tiêu trung hạn, kế hoạch của cấp chức năng
Lập quy trình thao tác hằng ngày
Thẩm định tài chính dự án chiến lược
Hoạch định tác nghiệp thường mô tả
Chính sách nhân sự dài hạn
Các chương trình, dự án, thủ tục, quy định cụ thể để thực hiện mục tiêu ngắn hạn
Sứ mệnh và viễn cảnh
Cơ cấu sở hữu doanh nghiệp
Thời hạn điển hình của hoạch định chiến lược là
Vài tuần
Vài tháng
Vài năm trở lên
Trong ngày
Yếu tố nào KHÔNG thuộc “SMART” khi thiết lập mục tiêu
Cụ thể
Đo lường được
Thách thức vượt xa nguồn lực hiện có bất chấp tính khả thi
Có thời hạn
Nguyên tắc “R” trong SMART là
Relevant – phù hợp và nhất quán với định hướng ưu tiên
Rapid – triển khai nhanh
Reliable – đáng tin
Redundant – dư thừa
Công cụ phân tích dùng để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ là
BCG
SWOT
PESTEL
CPM
Trong ma trận SWOT, chiến lược SO thường là
Khắc phục điểm yếu để tránh nguy cơ
Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội
Giảm thiểu cơ hội để phòng ngừa rủi ro
Tạo thêm điểm yếu để nhận hỗ trợ
Ma trận BCG dùng để
Phân loại đơn vị kinh doanh theo thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường
Đo mức độ thỏa mãn nhân viên
Xếp hạng đối thủ theo thị phần tuyệt đối
Tính điểm hòa vốn
“Ngôi sao – Stars” trong BCG là
Thị phần cao, tăng trưởng cao
Thị phần cao, tăng trưởng thấp
Thị phần thấp, tăng trưởng cao
Thị phần thấp, tăng trưởng thấp
“Bò sữa – Cash Cows” thường cần
Đầu tư mạnh để giành thị phần
Duy trì vị thế, khai thác dòng tiền
Rút lui ngay
Liên tục đổi mới đột phá
Chu kỳ sống sản phẩm gồm các giai đoạn
Khởi nghiệp – Bão hòa – Phá sản – Hồi sinh
Phôi thai – Phát triển – Trưởng thành – Suy thoái
Lập kế hoạch – Tổ chức – Lãnh đạo – Kiểm soát
Khởi động – Tăng tốc – Ổn định – Khủng hoảng
Mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm tra thể hiện ở
Kiểm tra thay thế hoàn toàn hoạch định
Mục tiêu và kế hoạch là căn cứ thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra
Kiểm tra chỉ áp dụng cho tài chính
Hoạch định chỉ cần khi đã có kết quả kiểm tra
Theo bảng so sánh, tần suất cập nhật điển hình của hoạch định chiến lược là
Mỗi quý
Mỗi 3 năm
Hằng tháng
Hằng tuần
Trong tiến trình hoạch định chiến lược, bước đầu tiên là
Phân bổ ngân sách
Xây dựng các chiến lược chức năng
Xác định sứ mệnh và tầm nhìn
Soạn thảo thủ tục tác nghiệp
Một thành phần cốt lõi của hoạch định là
Mục tiêu – Biện pháp – Nguồn lực – Thực hiện
Tổ chức – Điều hành – Kiểm soát – Đãi ngộ
Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Trả lương
Doanh thu – Chi phí – Lợi nhuận – Dòng tiền
Phương pháp định tính thường dùng cho dự báo trong hoạch định gồm
Hồi quy tuyến tính
Lấy ý kiến quản trị cấp cao, khách hàng, chuyên gia (Delphi)
Phân tích xu thế bằng chuỗi thời gian
Mô hình kinh tế lượng
Trường hợp nào phù hợp áp dụng ma trận ưu tiên gấp – quan trọng (Eisenhower)
Chọn chiến lược dài hạn
Sắp xếp thứ tự thực hiện mục tiêu, công việc theo mức độ khẩn cấp và quan trọng
Xác định thị trường mục tiêu
Lập ngân sách vốn
Ví dụ nào thể hiện mục tiêu không “Specific”
Tăng doanh thu 12% trong 12 tháng tại thị trường miền Trung
Cải thiện chất lượng
Giảm thời gian giao hàng xuống dưới 24 giờ trong quý II
Tăng tỷ lệ giao đúng hẹn lên 98% trong 6 tháng
Khi nguồn lực khan hiếm, nguyên tắc phân bổ trong hoạch định chiến lược là
Dàn trải đều cho mọi mục tiêu
Tập trung vào mục tiêu ưu tiên theo định hướng dài hạn và năng lực cốt lõi
Chi cấp cho bộ phận mạnh
Trì hoãn mọi khoản đầu tư
Điểm khác biệt chính giữa kế hoạch đơn dụng và kế hoạch thường xuyên
Đơn dụng dùng lập lại nhiều lần
Thường xuyên dùng cho dự án một lần
Đơn dụng cho chương trình/dự án một lần; thường xuyên cho chính sách, thủ tục, quy tắc
Không có khác biệt
Tình huống: Doanh nghiệp A có điểm mạnh thương hiệu mạnh, thị trường còn chưa bão hòa. Chiến lược phù hợp theo SWOT là
WT
ST
SO
WO
Tình huống: Đơn vị kinh doanh có thị phần thấp ở thị trường tăng trưởng cao. Theo BCG, ưu tiên là
Cắt giảm đầu tư
Đầu tư có chọn lọc để tăng thị phần (nếu có tiềm năng)
Thu hoạch dòng tiền
Rút lui ngay lập tức
Nhà quản trị muốn đánh giá mức độ phù hợp của mục tiêu với định hướng và nguồn lực. Thuộc tiêu chí nào của SMART?
Specific
Measurable
Achievable
Relevant
Để đo lường kết quả mục tiêu “nâng cao sự hài lòng khách hàng”, chỉ số phù hợp nhất là
Số cuộc gọi mỗi ngày
Điểm CSI/NPS trung bình đạt ngưỡng xác định
Số nhân viên nghỉ việc
Tốc độ website
Khi môi trường biến động nhanh, để tránh kế hoạch làm chậm quyết định, nhà quản trị nên
Tăng mức chi tiết của kế hoạch dài hạn
Thiết kế kế hoạch linh hoạt với kịch bản dự phòng
Ngưng hoạch định
Khóa ngân sách cố định
Trong tổ chức, ai chịu trách nhiệm chính về hoạch định chiến lược tổng thể?
Nhân viên tuyến đầu
Quản trị cấp cao
Trưởng nhóm bán hàng
Kế toán viên
Một yêu cầu đạo đức trong hoạch định là
Hồng cầu dự báo để dễ xin ngân sách
Tuân thủ pháp luật, trung thực dữ liệu, minh bạch giả định
Giấu thông tin rủi ro
Chỉ ưu tiên lợi ích cá nhân
Làm việc nhóm trong lập kế hoạch giúp
Tăng xung đột bất lợi
Hạn chế sự tham gia của nhân viên
Nâng cao cam kết và trách nhiệm phối hợp
Không liên quan đến kết quả
Khi đặt mục tiêu bộ phận, cần đảm bảo
Không liên hệ mục tiêu toàn tổ chức
Đồng bộ theo tầng bậc từ mục tiêu chung đến chức năng và cá nhân
Tách biệt để tránh phụ thuộc
Chỉ dựa trên khả năng cá nhân
Trong tiến trình hoạch định chiến lược, phân tích môi trường bên trong nhằm
Xác định cơ hội và nguy cơ
Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Xác định luật pháp tác động
Xác định nhóm khách hàng mục tiêu
Ví dụ nào thể hiện “kế hoạch thường xuyên – thủ tục”
Quy định tuân thủ các bước xử lý khiếu nại khách hàng
Dự án tung sản phẩm mới năm 2026
Chính sách lương 3P
Chương trình đại tu nhà máy
Để hỗ trợ chọn danh mục đầu tư sản phẩm, công cụ phù hợp là
Ma trận BCG
Sơ đồ PERT
Biểu đồ Pareto
Mô hình 7S
Một rủi ro khi quá xem trọng hoạch định là
Bỏ qua kiểm tra
Thiếu linh hoạt, cứng nhắc trước biến động
Tăng cường sáng tạo
Nâng cao thích ứng
Dấu hiệu mục tiêu “không đo lường được” là
Có chỉ số và mốc thời gian rõ
Định tính chung chung, không có tiêu chí đánh giá
Gắn với KPI cụ thể
Có mức dịch lượng hóa
Tình huống: Nhóm lập kế hoạch bất đồng mạnh về phân bổ ngân sách. Cách xử lý hợp tác là
Trưởng nhóm tự quyết, không cần thảo luận
Thảo luận dựa trên dữ liệu, tiêu chí ưu tiên đã thống nhất và mục tiêu chung
Chia đều để “an toàn”
Hoãn vô thời hạn
Trong ma trận SWOT, chiến lược WO phù hợp khi
Nhiều điểm mạnh, ít cơ hội
Điểm yếu nổi trội nhưng có cơ hội đáng kể
Nhiều nguy cơ, nhiều điểm mạnh
Không có cơ hội cũng không có nguy cơ
Để kiểm soát việc thực hiện kế hoạch, cần
Bỏ qua mốc tiến độ
Thiết lập chỉ tiêu, lịch trình, người chịu trách nhiệm và cơ chế phản hồi
Chỉ kiểm tra cuối kỳ
Chỉ dùng báo cáo tài chính
Tình huống đạo đức: Khi dự báo thị trường có thể gây kỳ vọng quá mức, nhà quản trị nên
Cố tình lạc quan để huy động vốn
Trình bày nhiều kịch bản và nêu rõ giả định
Chỉ công bố kịch bản tốt nhất
Lờ đi dữ liệu bất lợi
Ví dụ về mục tiêu “Achievable” nhất là
Tăng trưởng 200% trong 1 tháng ở ngành bão hòa
Tăng biên lợi nhuận gộp thêm 2 điểm phần trăm trong 2 quý nhờ tối ưu chi phí đã xác định
Chiếm 100% thị phần sau 3 tháng
Loại bỏ mọi khiếu nại
Vai trò của dự báo trong hoạch định là
Quyết định thay cho nhà quản trị
Cung cấp căn cứ khoa học cho mục tiêu và kế hoạch, nhưng có sai số
Không cần thiết khi có kinh nghiệm
Luôn chính xác
Khi liên kết mục tiêu giữa các cấp, phương pháp phổ biến là
Top-down kết hợp bottom-up, “cascading” mục tiêu
Chỉ top-down
Chỉ bottom-up
Mỗi bộ phận tự đặt không cần liên kết
Trong kế hoạch tác nghiệp, “chính sách” là
Bản mô tả công việc
Định hướng chung để ra quyết định lặp lại trong phạm vi nhất định
Lịch trực ca
Danh mục kiểm tra an toàn chi tiết
Khi chọn giữa nhiều dự án ngắn hạn hỗ trợ chiến lược, tiêu chí ƯU TIÊN quan trọng là
Dễ làm nhất
Phù hợp mục tiêu chiến lược và hiệu quả sử dụng nguồn lực
Sở thích cá nhân lãnh đạo
Dự án của bộ phận lớn
Ví dụ về nội dung “biện pháp” trong kế hoạch là
Sứ mệnh doanh nghiệp
Chương trình đào tạo nâng cao năng suất 5% cho dây chuyền X
Báo cáo kết quả quý
Cơ cấu tổ chức
Để nâng cao tính khả thi của mục tiêu xuyên phòng ban, nhóm cần
Xác lập vai trò, trách nhiệm RACI và cơ chế phối hợp
Mỗi phòng ban tự làm theo cách riêng
Không cần họp liên phòng
Chỉ dùng email thông báo
Một biểu hiện thể hiện năng lực tự chủ – học tập suốt đời trong công tác hoạch định là
Chỉ dùng đúng bản kế hoạch cũ
Chủ động cập nhật công cụ mới (SWOT, BCG, dự báo) và rút kinh nghiệm sau mỗi chu kỳ
Tránh phản biện cấp trên
Không ghi lại bài học
Khái niệm “hình thành chiến lược” đề cập chủ yếu đến hoạt động nào?
Lập ngân sách chi tiết hằng quý
Xác định mục tiêu dài hạn và định hướng hành động tổng thể của tổ chức
Tổ chức bộ máy nhân sự và phân quyền
Kiểm tra, đánh giá kết quả cuối kỳ
