Font size
Worksheets150-300
Total questions: 150
Worksheet time: 1hrs 15mins
Khái niệm “hình thành chiến lược” đề cập chủ yếu đến hoạt động nào?
Lập ngân sách chi tiết hàng quý
Xác định mục tiêu dài hạn và định hướng hành động tổng thể của tổ chức
Tổ chức bộ máy nhân sự và phân quyền
Kiểm tra, đánh giá kết quả cuối kỳ
Ý nghĩa quan trọng nhất của việc hình thành chiến lược đối với doanh nghiệp là:
Giảm chi phí kế toán
Tối đa hóa doanh thu ngay lập tức
Giảm rủi ro và chủ động trước biến động môi trường
Tăng số cấp quản lý
Loại chiến lược nào tập trung “không có thay đổi đáng kể”, duy trì thị phần, lợi nhuận?
Chiến lược phát triển
Chiến lược ổn định
Chiến lược cắt giảm
Chiến lược phối hợp
Theo Porter, chiến lược “dẫn đầu về chi phí” phù hợp nhất khi doanh nghiệp:
Có năng lực khác biệt hóa mạnh và khách hàng sẵn sàng trả giá cao
Có quy mô lớn, hiệu suất cao, kiểm soát chi phí chặt
Chỉ phục vụ phân khúc hẹp với yêu cầu đặc thù
Cạnh tranh chủ yếu bằng dịch vụ hậu mãi
Điểm bất lợi thường gặp của “dẫn đầu về chi phí” là:
Khó đạt quy mô lớn
Nguy cơ chiến tranh giá cả làm giảm biên lợi nhuận
Không thể cải tiến quy trình
Không thể dùng công nghệ mới
Mục tiêu cốt lõi của “khác biệt hoá” là:
Hạ giá thấp hơn đối thủ ở mọi phân khúc
Tạo đặc tính độc đáo để khách hàng chấp nhận giá cao hơn trung bình
Rút khỏi thị trường có biên lợi nhuận thấp
Giảm ngân sách marketing
Chiến lược “tập trung” hướng đến:
Toàn thị trường, nhiều phân khúc
Một phân khúc mục tiêu hẹp theo vị trí địa lý, nhóm khách hàng hoặc dòng sản phẩm
Tăng số nhà cung cấp
Tự động hóa toàn bộ sản xuất
Trình tự đúng của 8 bước hoạch định chiến lược trong chương 4:
Xác định mục tiêu — Nhận thức cơ hội — Chọn phương án tối ưu — Đánh giá
Nhận thức cơ hội — Phân tích môi trường và nội lực — Xác định các tiền đề và mục tiêu chung — Xây dựng các phương án — Đánh giá phương án — Chọn phương án tối ưu — Xây dựng các kế hoạch phụ trợ — Lập kế hoạch ngân quỹ
Xây dựng phương án — Đánh giá — Nhận thức cơ hội — Lập ngân quỹ
Nhận thức cơ hội — Xây dựng kế hoạch phụ trợ — Xác định mục tiêu — Chọn phương án
Ở cấp doanh nghiệp (cấp công ty), trọng tâm quyết định là:
Chính sách lương thưởng chi tiết
Độ hấp dẫn của thị trường/ngành, định hướng khách hàng, thông điệp thương hiệu toàn tổ chức
Bố trí dây chuyền sản xuất
Kênh phân phối cho một sản phẩm cụ thể
Ở cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), quyết định chủ yếu liên quan:
Mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và khách hàng cuối
Cách thức cạnh tranh trong ngành hàng đã chọn và phân khúc mục tiêu
Phân bổ ngân sách quốc gia
Tái cấu trúc toàn bộ tập đoàn
Ở cấp chức năng, chiến lược marketing phải nhất quán với:
Kế hoạch thuế của chính phủ
Chiến lược cạnh tranh đã chọn (chi phí thấp/khác biệt/tập trung)
Tỷ giá ngoại tệ
Lịch bảo trì máy móc
Hội nhập thuận chiều (forward integration) là:
Tham gia vào hoạt động của nhà cung cấp
Hợp tác với đối thủ để chia sẻ R&D
Tiến gần khách hàng cuối, kiểm soát kênh phân phối/bán lẻ
Đa dạng hóa sang ngành không liên quan
Hội nhập ngược chiều (backward integration) giúp:
Tăng tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường nhờ kiểm soát đầu vào
Mở rộng thị phần nhờ quảng cáo
Thu hẹp danh mục sản phẩm
Tăng chi phí vận hành
Hội nhập ngang là:
Mua/liên minh với đối thủ cùng cấp để tăng thị phần, quy mô
Mua nhà cung cấp nguyên liệu
Mở kênh bán lẻ riêng
Thuê ngoài R&D
Đa dạng hóa đồng tâm (concentric) là:
Bổ sung sản phẩm/dịch vụ liên quan về công nghệ, thị trường
Bán tài sản để rút lui
Thâm nhập thị trường quốc tế
Cắt giảm chi phí quản lý
Đa dạng hóa kết hợp (conglomerate) là:
Mở rộng trong cùng ngành
Thêm sản phẩm/ngành không liên quan đến kinh doanh hiện tại
Liên minh nghiên cứu chung
Nâng cấp dây chuyền hiện có
Trong ma trận phù hợp giữa chiến lược cạnh tranh và marketing, nếu doanh nghiệp theo “chi phí thấp”, marketing nên:
Nhấn mạnh giá trị độc đáo, cảm xúc thương hiệu
Nghiên cứu thị trường nhóm khách hàng nhạy cảm về giá, chính sách giá đại trà
Tập trung kênh phân phối hẹp, dịch vụ cá nhân hóa
Tài trợ sự kiện cao cấp
Nội dung chính của chiến lược R&D khi doanh nghiệp theo định hướng chi phí thấp và “đi đầu về R&D” là:
Hạ chi phí nhờ học tập công nghệ của đối thủ
Thiết kế sản phẩm mới với chi phí thấp, tạo phương thức hoạt động mới với chi phí thấp
Khoán toàn bộ R&D cho đối tác
Chỉ sao chép thiết kế hiện có
Với định hướng “theo sau R&D”, trọng tâm là:
Đầu tư lớn vào nghiên cứu cơ bản
Hạ chi phí bằng học tập công nghệ và mô phỏng, cải tiến sau đối thủ
Phát minh sản phẩm đột phá duy nhất
Không cần R&D
Trong chiến lược tài chính gắn với “chi phí thấp”, ưu tiên:
Huy động vốn cho dự án khác biệt hóa sản phẩm cao cấp
Nguồn vốn và giải pháp hạ giá thành, tối ưu cấu trúc vốn
Tăng cổ tức tối đa ngắn hạn
Đầu tư truyền thông thương hiệu sang trọng
Trong chiến lược nhân sự gắn với “chi phí thấp”, chính sách phù hợp nhất:
Trả lương hướng vào trung thành, tiêu chuẩn hóa hành vi, đào tạo theo hướng chuyên sâu quy trình
Phân quyền rộng, khuyến khích sáng tạo bất kể chi phí
Tuyển dụng đa dạng chuyên gia nghệ thuật
Không cần đào tạo
Trong chiến lược nhân sự gắn với “khác biệt hóa”, doanh nghiệp nên:
Chú trọng nguồn bên ngoài, tuyển người sáng tạo, trả lương theo thị trường mở
Chuẩn hóa tối đa, ít quyền hạn
Chỉ tuyển nội bộ cấp thấp
Bỏ đánh giá kết quả
Quản trị chiến lược là:
Nghệ thuật xây kế hoạch ngắn hạn
Khoa học và nghệ thuật xây dựng phương hướng dài hạn, triển khai, kiểm soát để tối đa hóa giá trị bền vững
Chỉ là kiểm tra sau cùng
Chỉ là hoạt động marketing
Giai đoạn đầu của quy trình quản trị chiến lược thường gồm:
Phân tích môi trường trong và ngoài, xác định sứ mệnh và mục tiêu
Phân bổ ngân sách
Kiểm tra chất lượng
Khen thưởng
Công cụ nào phù hợp để nhận diện cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài?
Sơ đồ tổ chức
Ma trận SWOT (phần O, T)
Phiếu đánh giá nội bộ
Sổ tay nhân viên
Tình huống: Doanh nghiệp A đang cung ứng nước ép trái cây cô đặc, muốn kiểm soát chất lượng đầu vào và giao hàng đúng hạn. Lựa chọn chiến lược tăng trưởng nào là hợp lý nhất?
Hội nhập ngược chiều
Hội nhập thuận chiều
Đa dạng hóa kết hợp
Cắt giảm
Tình huống: DN B có dây chuyền hiệu suất cao, quy mô lớn, khách hàng nhạy cảm giá. Định hướng cạnh tranh tối ưu?
Khác biệt hóa cảm xúc
Dẫn đầu chi phí
Tập trung vào thị trường ngách cao cấp
Đa dạng hóa kết hợp
Tình huống: DN C phục vụ thị trường ngách “thực phẩm hữu cơ cho trẻ em”, khách hàng sẵn sàng trả giá cao, yêu cầu truy xuất nguồn gốc. Định hướng phù hợp là:
Tập trung – khác biệt hóa
Tập trung – chi phí thấp
Ổn định
Cắt giảm
Khi chọn phương án chiến lược tối ưu (bước 6), tiêu chí quan trọng nhất là:
Phù hợp điều kiện tổ chức, đạt mục tiêu với chi phí hợp lý/lợi nhuận cao nhất
Dễ viết báo cáo
Theo xu hướng đối thủ
Đòi hỏi đầu tư càng lớn càng tốt
Mục đích của “kế hoạch phụ trợ” (bước 7) là:
Thay thế kế hoạch chính
Hỗ trợ thực hiện kế hoạch chính: vật tư, lao động, bảo trì, năng lượng, truyền thông...
Tổ nhóm triển khai
Chỉ để trang trí hồ sơ
Ở giai đoạn “thực hiện chiến lược”, hoạt động cốt lõi là:
Phân bổ nguồn lực, lập nhóm liên chức năng, xác định trách nhiệm và tiêu chuẩn
Xác định sứ mệnh
Đánh giá môi trường
Soạn chiến lược mới
Kiểm tra, kiểm soát chiến lược cần:
Chỉ làm khi thất bại
Theo dõi mục tiêu, đo hiệu quả, đánh giá kết quả và điều chỉnh kịp thời
Chỉ hỏi ý kiến một phòng ban
Chỉ dựa vào cảm tính
Tình huống: DN muốn thâm nhập nhanh phân khúc siêu thị để tiếp cận khách hàng cuối. Lựa chọn phù hợp:
Hội nhập ngược chiều
Hội nhập thuận chiều
Đa dạng hóa đồng tâm
Rút lui
Khi áp dụng “khác biệt hóa”, bộ phận R&D nên ưu tiên:
Học tập quy trình giá rẻ, tiêu chuẩn hóa
Thiết kế tính năng độc đáo, nâng cao hiệu suất sản phẩm
Cắt giảm toàn bộ thử nghiệm
Chỉ cải tiến bao bì
Trong marketing gắn với “tập trung”, phương án thông điệp/kênh hiệu quả là:
Truyền thông đại trà, thông điệp chung cho mọi phân khúc
Thông điệp chuyên sâu cho phân khúc mục tiêu và chọn kênh phù hợp với nhóm này
Không nghiên cứu khách hàng
Chỉ giảm giá
Tình huống đạo đức: Nhóm triển khai chiến lược phát hiện nhà cung cấp vi phạm an toàn lao động. Quyết định phù hợp nhất là:
Bỏ qua vì giá rẻ
Tạm dừng, đánh giá rủi ro pháp lý, tìm nguồn thay thế, thông báo minh bạch
Yêu cầu giảm giá rồi tiếp tục
Chuyển rủi ro cho đại lý
Tình huống trách nhiệm: Khi lập kế hoạch phụ trợ, một thành viên không hoàn thành tiến độ ảnh hưởng dự án. Hành động của trưởng nhóm nên là:
Khiển trách công khai
Họp nhanh, làm rõ trở ngại, hỗ trợ nguồn lực, điều chỉnh timeline và phân công lại nếu cần
Bỏ qua vì việc nhỏ
Giao thêm việc khác
Tình huống làm việc nhóm: Để giảm xung đột giữa marketing và sản xuất khi thực hiện chiến lược, biện pháp hiệu quả là:
Tách rời thông tin
Lập nhóm liên chức năng và thống nhất chỉ tiêu đo lường chung
Cho một bên quyết định tất cả
Trì hoãn ra mắt sản phẩm
Tình huống trách nhiệm xã hội: Doanh nghiệp cam kết phát triển bền vững. Tiêu chí đưa vào mục tiêu chiến lược nên là:
Chỉ số lợi nhuận ngắn hạn
Tỷ lệ năng lượng tái tạo, phát thải trên đơn vị sản phẩm
Số lượng nhân viên
Số bài báo PR
Khi môi trường biến động mạnh, doanh nghiệp cần điều chỉnh chiến lược theo hướng:
Duy trì cứng nhắc kế hoạch ban đầu
Kịch bản linh hoạt, thiết lập cơ chế phản hồi nhanh
Ngưng toàn bộ đầu tư
Chỉ tăng quảng cáo
Doanh nghiệp có chi phí đơn vị giảm khi sản lượng tăng nhờ quy mô. Lợi thế này gọi là:
Rào cản tham nhập
Kinh tế theo quy mô
Đa dạng hóa
Sức mạnh nhà cung cấp
Để “tránh hoặc tối thiểu hóa rủi ro”, doanh nghiệp nên:
Không lập kế hoạch
Sử dụng phân tích môi trường, kịch bản và chương trình hành động
Chỉ nghe ý kiến chuyên gia bên ngoài
Phản ứng khi khủng hoảng xảy ra
Chỉ dấu cho thấy cần “cắt giảm”:
Ngành tăng trưởng cao, doanh nghiệp dẫn đầu
Doanh thu giảm, lợi nhuận âm kéo dài, dư thừa công suất
Cầu vượt cung dài hạn
Không thể mở rộng
Trong ma trận SWOT, quyết định “SO” thường là:
Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội
Giảm điểm yếu để né cơ hội
Tăng đe doạ để nâng lợi nhuận
Bỏ qua cơ hội
Khi định vị “giá trị thấp – chi phí thấp” nhưng khách hàng vẫn không mua, nguyên nhân có thể là:
Truyền thông chưa nhấn mạnh lợi ích giá/chi phí
Giá quá cao
Sản phẩm khác biệt quá mạnh
Tăng ngân sách R&D
Một tiêu chí đánh giá lựa chọn giữa hai phương án chiến lược là “mức phù hợp văn hóa tổ chức”. Điều này thuộc:
Phân tích định lượng thuần túy
Phân tích định tính về tính chấp nhận và khả thi tổ chức
Dự báo vi mô
Kiểm soát sau triển khai
Tình huống: Đối thủ tung sản phẩm rẻ hơn 20%. Doanh nghiệp đang theo khác biệt hóa. Phản ứng nhất quán là:
Hạ giá 20% bằng mọi giá
Tăng cường truyền thông về giá trị khác biệt, cải tiến trải nghiệm
Dừng bán
Chuyển ngay sang chi phí thấp
Thiết lập “chỉ tiêu then chốt” để giám sát triển khai thuộc:
KPI/OKR liên kết mục tiêu chiến lược
Kế hoạch kiểm toán thuế
Sổ tay nhân sự
Nội quy lao động
Để bảo đảm “phù hợp mục tiêu – nguồn lực – môi trường” khi lựa chọn chiến lược, tiêu chí cốt lõi theo chương 4 là:
Phù hợp với điều kiện của tổ chức để đạt mục tiêu với chi phí hợp lý hoặc lợi nhuận cao nhất
Dựa vào xu hướng truyền thông số
Chọn phương án phổ biến trên thị trường
Tăng quy mô đầu tư bằng mọi giá
Khi triển khai chiến lược, tiêu chí đạo đức nghề nghiệp của thành viên nhóm bao gồm:
Tuân thủ pháp luật, minh bạch, chịu trách nhiệm với kết quả
Che giấu sai sót để giữ hình ảnh
Đổ lỗi lẫn nhau
Tối đa hóa lợi ích cá nhân bất chấp quy định
Chức năng “tổ chức” trong quản trị được hiểu là gì?
Quá trình sắp xếp và phân bổ công việc, quyền hạn và nguồn lực để đạt được mục tiêu
Quá trình ra lệnh và chỉ huy nhân viên thực hiện nhiệm vụ
Quá trình giám sát và đo lường kết quả công việc
Quá trình xác định mục tiêu và phương hướng cho tổ chức
Cơ cấu tổ chức (Organizational Structure) được định nghĩa là gì?
Sự sắp xếp chính thức các công việc trong một tổ chức
Một bản mô tả công việc chi tiết cho từng nhân viên
Các quy định về văn hóa và đạo đức của công ty
Kế hoạch marketing và bán hàng của doanh nghiệp
Yếu tố nào sau đây KHÔNG phải là một trong sáu yếu tố chính của thiết kế tổ chức?
Chuyên môn hóa công việc
Lợi nhuận của doanh nghiệp
Chuỗi mệnh lệnh
Phạm vi kiểm soát
“Chuyên môn hóa công việc” (Work Specialization) có nghĩa là gì?
Mỗi nhân viên thực hiện toàn bộ một công việc từ đầu đến cuối
Chia nhỏ các công việc thành những bước riêng biệt và mỗi cá nhân đảm nhận một bước
Yêu cầu tất cả nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao
Giao cho mỗi nhân viên nhiều loại công việc khác nhau để tránh nhàm chán
Việc nhóm các công việc tương tự lại với nhau được gọi là gì?
Chuỗi mệnh lệnh
Phạm vi kiểm soát
Phân chia bộ phận (Departmentalization)
Chuyên chức hóa
Một công ty sản xuất đồ nội thất có các phòng ban như: phòng cưa, phòng lắp ráp, phòng sơn. Đây là hình thức phân chia bộ phận theo:
Chức năng
Sản phẩm
Địa lý
Quy trình
“Chuỗi mệnh lệnh” (Chain of Command) thể hiện điều gì?
Số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể giám sát hiệu quả
Mức độ các quy tắc và thủ tục được áp dụng trong tổ chức
Đường quyền hạn liên tục từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất, xác định rõ ai báo cáo cho ai
Mức độ nhân viên tham gia vào việc ra quyết định
Nguyên tắc “thống nhất mệnh lệnh” (Unity of Command) phát biểu rằng:
Một nhân viên chỉ nên báo cáo cho một nhà quản trị duy nhất
Tất cả các nhà quản trị phải thống nhất về mục tiêu chung
Mọi mệnh lệnh đều phải được ban hành từ cấp cao nhất
Tổ chức phải có một chuỗi mệnh lệnh duy nhất
“Phạm vi kiểm soát” (Span of Control) đề cập đến:
Mức độ quyền lực mà một nhà quản trị có
Số lượng cấp bậc trong một tổ chức
Số lượng nhân viên mà một nhà quản trị có thể quản lý một cách hiệu quả
Các quy định và chính sách dùng để kiểm soát nhân viên
Tổ chức có xu hướng “tập trung hóa” (Centralization) khi:
Nhân viên cấp thấp được tham gia vào việc ra quyết định
Quyền ra quyết định tập trung chủ yếu ở các nhà quản trị cấp cao
Công ty có nhiều đơn nhánh hoạt động độc lập
Các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng ở các cấp cơ sở
“Chính thức hóa” (Formalization) trong một tổ chức có nghĩa là:
Mức độ các công việc được chuẩn hóa và hành vi của nhân viên được định hướng bởi các quy tắc, thủ tục
Tổ chức có nhiều cấp quản lý
Tổ chức có quy mô lớn và phức tạp
Quyền lực được tập trung ở cấp cao nhất
Mô hình tổ chức nào có đặc điểm là mức độ chuyên môn hóa thấp, chính thức hóa thấp và quyền lực tập trung vào một người duy nhất?
Cơ cấu chức năng
Cơ cấu ma trận
Cơ cấu đơn giản
Cơ cấu đơn vị
Đặc điểm của một tổ chức “cơ học” (Mechanistic) là:
Linh hoạt, dễ thích ứng, có tính chính thức hóa thấp
Cứng nhắc, được kiểm soát chặt chẽ, có tính chuyên môn hóa cao
Cấu trúc phẳng, phạm vi kiểm soát rộng
Phân quyền cao, các nhóm làm việc đa chức năng
Một tổ chức “hữu cơ” (Organic) phù hợp với môi trường nào?
Môi trường ổn định và có thể dự đoán được
Môi trường năng động, không chắc chắn và thay đổi nhanh chóng
Môi trường có sự cạnh tranh thấp
Môi trường được quản lý chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ
Yếu tố nào sau đây ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ cấu tổ chức?
Chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường
Chỉ có chiến lược và quy mô
Chỉ có công nghệ và môi trường
Chỉ có sở thích của nhà quản trị
Ưu điểm chính của cơ cấu theo chức năng là gì?
Dễ dàng phối hợp giữa các phòng ban khác nhau
Tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, tiết kiệm chi phí do góp các chuyên gia cùng lĩnh vực
Cơ cấu đơn vị
Nhược điểm lớn nhất của cơ cấu theo chức năng là gì?
Chi phí cao do trùng lặp các hoạt động.
Nhà quản trị có thể mất đi cái nhìn tổng thể về mục tiêu của tổ chức.
Khó đạt được chuyên môn hóa sâu.
Nhân viên cảm thấy bị cô lập.
Cơ cấu ma trận (Matrix Structure) vi phạm nguyên tắc quản trị nào?
Chuyên môn hóa công việc.
Thống nhất mệnh lệnh.
Phạm vi kiểm soát.
Phân chia bộ phận.
"Tổ chức không có ranh giới" (Boundaryless Organization) là mô hình:
Có cấu trúc rất cứng nhắc và nhiều cấp bậc.
Chỉ bao gồm các nhà quản trị cấp cao.
Có thiết kế không bị giới hạn bởi các ranh giới ngang, dọc hoặc bên ngoài do cấu trúc định sẵn.
Chỉ hoạt động trong một quốc gia duy nhất.
Một tổ chức học tập (Learning Organization) là tổ chức:
Có nhiều chương trình đào tạo cho nhân viên.
Đã phát triển năng lực học hỏi, thích ứng và thay đổi liên tục.
Chỉ thuê những người có bằng cấp cao.
Luôn tuân thủ các quy tắc và thủ tục đã có.
Một công ty khởi nghiệp chỉ có 10 nhân viên, và người sáng lập đưa ra hầu hết các quyết định quan trọng. Cơ cấu tổ chức phù hợp nhất là:
Cơ cấu đơn vị (Divisional).
Cơ cấu ma trận (Matrix).
Cơ cấu đơn giản (Simple).
Cơ cấu chức năng (Functional).
Tập đoàn Vingroup hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau như bất động sản (Vinhomes), bán lẻ (Winmart), sản xuất ô tô (Vinfast). Việc tổ chức công ty thành các đơn vị kinh doanh riêng biệt này là ví dụ về cơ cấu:
Theo chức năng.
Theo đơn vị/sản phẩm.
Theo địa lý.
Ma trận.
Một công ty tư vấn toàn cầu có các văn phòng chính ở Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á. Mỗi văn phòng chịu trách nhiệm kinh doanh tại khu vực của mình. Đây là hình thức phân chia bộ phận theo:
Khách hàng.
Quy trình.
Chức năng.
Địa lý.
Một nhà quản lý dự án công nghệ thông tin phải báo cáo cho cả Giám đốc phòng IT và Giám đốc dự án mà anh ta đang tham gia. Tình huống này điển hình cho cơ cấu tổ chức nào?
Cơ cấu đơn giản.
Cơ cấu ma trận.
Cơ cấu theo chức năng.
Cơ cấu hữu cơ.
Nếu một công ty muốn thúc đẩy sự đổi mới và khả năng thích ứng nhanh với thị trường, nhà quản trị nên thiết kế cơ cấu có xu hướng:
Cơ học, với phạm vi kiểm soát hẹp và tập trung hóa cao.
Hữu cơ, với các nhóm đa chức năng và phân quyền.
Chính thức hóa cao với nhiều quy tắc cứng nhắc.
Chuyên môn hóa cao và các phòng ban hoạt động độc lập.
Một nhà quản lý nhận thấy đội ngũ của mình làm việc kém hiệu quả vì anh ta phải giám sát tới 25 nhân viên. Vấn đề cốt lõi ở đây là gì?
Chuỗi mệnh lệnh quá dài.
Phạm vi kiểm soát quá rộng.
Mức độ chính thức hóa cao.
Phân quyền quá mức.
Khi một tổ chức phát triển từ quy mô nhỏ lên quy mô lớn, cơ cấu của nó thường có xu hướng:
Trở nên ít chuyên môn hóa và ít chính thức hóa hơn.
Giữ nguyên như cũ.
Trở nên chuyên môn hóa, chính thức hóa và có nhiều bộ phận hơn.
Chuyển từ cơ cấu hữu cơ sang cơ cấu đơn giản.
Một bệnh viện có các khoa như Khoa Tim mạch, Khoa Nội tiết, Khoa Chấn thương chỉnh hình. Đây là ví dụ về phân chia bộ phận theo:
Chức năng (chuyên môn).
Khách hàng.
Sản phẩm.
Quy trình.
Công ty A quyết định trao nhiều quyền ra quyết định hơn cho các quản lý chi nhánh ở các tỉnh để họ có thể phản ứng nhanh hơn với nhu cầu của thị trường địa phương. Quyết định này là một ví dụ về:
Tập trung hóa.
Phân quyền.
Tăng cường chính thức hóa.
Mở rộng chuỗi mệnh lệnh.
Một công ty sản xuất theo dây chuyền, công việc lặp đi lặp lại và môi trường kinh doanh ổn định. Cơ cấu tổ chức nào sẽ mang lại hiệu quả cao nhất?
Cơ cấu hữu cơ.
Tổ chức học tập.
Cơ cấu cơ học.
Cơ cấu ma trận.
Việc áp dụng mô hình "tổ chức không có ranh giới" đòi hỏi điều gì ở nhân viên?
Chỉ cần làm tốt công việc được giao.
Tinh thần tự quản cao, kỹ năng làm việc nhóm và giao tiếp tốt.
Tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và mệnh lệnh.
Có khả năng làm việc độc lập hoàn toàn.
Một công ty muốn giảm bớt các cấp quản lý trung gian để thông tin lưu chuyển nhanh hơn và tăng tốc độ ra quyết định. Họ nên xem xét việc:
Tăng phạm vi kiểm soát và làm phẳng cơ cấu.
Giảm phạm vi kiểm soát và tăng số cấp quản lý.
Tăng cường tập trung hóa quyền lực.
Tăng mức độ chính thức hóa.
Khi phân tích cơ cấu của một công ty, bạn thấy rằng các phòng ban marketing, bán hàng và kế toán hiếm khi trao đổi thông tin với nhau, dẫn đến nhiều quyết định sai lầm. Đây là nhược điểm của việc:
Chuyên môn hóa công việc quá cao và tạo ra các "ốc đảo" chức năng.
Phân quyền quá mức.
Phạm vi kiểm soát quá rộng.
Chính thức hóa quá thấp.
Công ty Z chuyên thực hiện các dự án xây dựng lớn. Với mỗi dự án, họ thành lập một đội ngũ gồm các kỹ sư, kiến trúc sư, giám sát viên từ các phòng ban khác nhau. Khi dự án kết thúc, đội ngũ này giải tán. Đây là đặc điểm của cơ cấu:
Theo chức năng.
Theo đơn vị.
Theo dự án.
Đơn giản.
Lựa chọn giữa cơ cấu cơ học và hữu cơ phụ thuộc vào các yếu tố tình thế. Nếu chiến lược của công ty là "dẫn đầu về chi phí" (tối thiểu hóa chi phí), cơ cấu nào phù hợp hơn?
Cơ cấu hữu cơ, vì nó linh hoạt.
Cơ cấu cơ học, vì nó nhấn mạnh hiệu quả và kiểm soát.
Cơ cấu ma trận, vì nó phức tạp.
Tổ chức không ranh giới, vì nó hiện đại.
Một ngân hàng quyết định tạo ra các bộ phận riêng biệt để phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau: khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp nhỏ, và khách hàng doanh nghiệp lớn. Đây là phân chia bộ phận theo:
Sản phẩm.
Địa lý.
Khách hàng.
Chức năng.
Nhược điểm của việc chuyên môn hóa công việc quá mức là gì?
Tăng hiệu quả công việc.
Giảm chi phí đào tạo.
Gây ra sự nhàm chán, mệt mỏi và giảm sự hài lòng của nhân viên.
Tăng tính linh hoạt của tổ chức.
Để thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả, bước đầu tiên nhà quản trị cần làm là gì?
Vẽ sơ đồ tổ chức.
Phân tích và làm rõ mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
Tuyển dụng nhân sự.
Viết ra các quy định và thủ tục.
Công nghệ sản xuất đơn chiếc, theo yêu cầu của khách hàng (ví dụ: đóng tàu) thường phù hợp với cơ cấu tổ chức nào?
Cơ cấu hữu cơ.
Cơ cấu cơ học.
Cơ cấu có tính chính thức hóa cao.
Cơ cấu tập trung hóa cao.
Một nhà quản trị thiết kế một cơ cấu tổ chức nhưng không giải thích rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của từng vị trí, gây ra sự hỗn loạn. Đây là một thất bại trong việc áp dụng yếu tố nào?
Chuỗi mệnh lệnh và trách nhiệm.
Phạm vi kiểm soát.
Phân quyền.
Chuyên môn hóa.
Khi một công ty quyết định tái cơ cấu, nhà quản trị có trách nhiệm quan trọng nhất là gì?
Giữ bí mật kế hoạch đến phút cuối để tránh gây hoang mang.
Sa thải những nhân viên không cần thiết một cách nhanh chóng.
Truyền thông rõ ràng về lý do, mục tiêu và lộ trình thay đổi để nhận được sự đồng thuận và hợp tác từ nhân viên.
Chỉ tập trung vào việc vẽ lại sơ đồ tổ chức.
Một trưởng nhóm nhận thấy các thành viên trong nhóm dự án (cơ cấu ma trận) đang bị căng thẳng do phải nhận mệnh lệnh từ hai người quản lý khác nhau. Để quản lý nhóm hiệu quả, trưởng nhóm nên làm gì?
Yêu cầu các thành viên chỉ nghe theo lệnh của mình.
Phớt lờ vấn đề và để các thành viên tự giải quyết.
Chủ động tổ chức các cuộc họp chung với người quản lý còn lại để thống nhất ưu tiên và phân công công việc rõ ràng.
Báo cáo lên cấp trên rằng cơ cấu ma trận không hiệu quả.
Việc thiết kế một cơ cấu tổ chức quá rập khuôn tạo ra quá nhiều rào cản giao tiếp giữa các bộ phận, làm chậm quá trình đổi mới. Điều này cho thấy nhà quản trị đã không cân nhắc đầy đủ đến yếu tố nào?
Sự cần thiết của việc phối hợp và luồng thông tin để thực hiện chiến lược.
Việc tiết kiệm chi phí nhân sự.
Việc duy trì quyền lực tập trung.
Việc tuân thủ các quy định và thủ tục.
Một nhà quản trị cố tình thiết kế một cơ cấu tổ chức phức tạp và không rõ ràng để duy trì quyền lực cá nhân và khiến nhân viên phụ thuộc vào mình. Hành vi này vi phạm điều gì?
Nguyên tắc chuyên môn hóa.
Đạo đức và trách nhiệm của nhà quản trị trong việc tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và minh bạch.
Nguyên tắc phạm vi kiểm soát.
Yêu cầu về chính thức hóa.
Khi trình bày phương án tái cơ cấu cho ban lãnh đạo, điều quan trọng nhất mà bạn cần làm rõ là gì?
Sơ đồ tổ chức mới trông đẹp mắt hơn.
Cơ cấu mới sẽ giúp tiết kiệm được bao nhiêu chi phí.
Cơ cấu mới sẽ giúp tổ chức thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu hiệu quả hơn như thế nào.
Cơ cấu mới giống với mô hình của đối thủ cạnh tranh.
Để thúc đẩy văn hóa làm việc nhóm và chia sẻ kiến thức, nhà quản trị nên ưu tiên phát triển cơ cấu tổ chức theo hướng nào?
Tăng cường chuyên môn hóa và các rào cản giữa các phòng ban.
Xây dựng các nhóm đa chức năng và khuyến khích giao tiếp không chính thức.
Tăng cường tập trung hóa quyền lực và kiểm soát chặt chẽ.
Áp dụng một cơ cấu cứng nhắc và không thay đổi.
Trong một “tổ chức học tập”, sai lầm của nhân viên được xem là:
Không thể chấp nhận được và phải bị trừng phạt.
Cơ hội để học hỏi và cải tiến.
Dấu hiệu của sự kém cỏi.
Vấn đề của riêng cá nhân đó.
Một nhà quản trị quyết định phân quyền mạnh mẽ cho cấp dưới. Để đảm bảo quyết định này thành công và có trách nhiệm, nhà quản trị cần làm gì đồng thời?
Giảm lương của cấp dưới để bù đắp rủi ro.
Xây dựng một hệ thống kiểm soát và phản hồi hiệu quả, đồng thời đào tạo và cung cấp đủ thông tin cho cấp dưới.
Không can thiệp vào bất kỳ quyết định nào của cấp dưới nữa.
Tăng số lượng quy tắc và thủ tục để giám sát họ.
Việc thiết kế một cơ cấu tổ chức phải tuân thủ luật lao động về thời gian làm việc, an toàn lao động và các quy định khác. Điều này thể hiện khả năng cạnh nào trong trách nhiệm của nhà quản trị?
Trách nhiệm kinh tế.
Trách nhiệm tuân thủ pháp luật.
Trách nhiệm với khách hàng.
Trách nhiệm phát triển thị trường.
Một nhà quản trị nhận thấy cơ cấu hiện tại không còn phù hợp với chiến lược mới của công ty. Việc chần chừ, không đề xuất thay đổi vì ngại va chạm và xáo trộn thể hiện sự thiếu hụt:
Kỹ năng chuyên môn.
Trách nhiệm và năng lực lãnh đạo để dẫn dắt sự thay đổi.
Quyền hạn.
Thông tin về thị trường.
Theo tiếp cận truyền thống, ba phong cách lãnh đạo cơ bản gồm:
Huấn luyện, cố vấn, định hướng
Độc đoán, dân chủ, tự do
Chỉ huy, kiểm soát, đánh giá
Chuyên quyền, hợp tác, thích nghi
Điểm khác biệt nổi bật giữa lãnh đạo và quản lý theo bảng so sánh là:
Lãnh đạo tập trung vào “việc” hơn “người”
Lãnh đạo định hướng mục tiêu và truyền cảm hứng
Quản lý nhìn tổng thể, lãnh đạo nhìn một phần
Quản lý chủ yếu tư vấn, lãnh đạo chủ yếu khuyến cáo
Theo nghiên cứu bang Ohio, hai chiều hành vi chính của lãnh đạo là:
Chỉ đạo và kiểm tra
Khởi xướng cấu trúc và quan tâm đến con người
Ủy quyền và giám sát
Tạo động lực và đánh giá
Mô hình lưới quản trị của Blake & Mouton xem “quản trị nhóm” hiệu quả nhất ở tọa độ:
1,1
1,9
5,5
9,9
Theo Michigan, nhóm lãnh đạo hiệu quả tập trung vào:
Nhiệm vụ và chế tài
Xây dựng quan hệ và nhu cầu con người
Chuẩn hóa quy trình
Kiểm soát chi tiết
Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo nhấn mạnh điều gì?
Mức độ ủy quyền phù hợp hoàn cảnh
Tập hợp phẩm chất cá nhân liên quan thành công
Thiết kế cơ cấu tổ chức
Quy trình kiểm soát
Lãnh đạo lôi cuốn có đặc trưng:
Dựa trên quyền lực vị trí và chế tài
Khả năng truyền cảm hứng, tầm nhìn lạc quan
Tập trung vào thủ tục, quy tắc
Tránh rủi ro, thiên về ngắn hạn
Lãnh đạo chuyển đổi khác lãnh đạo lôi cuốn ở điểm nhấn mạnh:
Thưởng phạt vật chất
Duy trì hiện trạng
Phát triển, thay đổi tổ chức thông qua nâng cấp nhận thức, giá trị
Sử dụng quyền lực cưỡng bức
Trong lý thuyết Con đường – Mục tiêu, vai trò của lãnh đạo là:
Chỉ định mục tiêu và bỏ qua rào cản
Làm rõ đường đi, loại bỏ chướng ngại, gắn thưởng với mục tiêu
Tăng kiểm soát định mức
Giảm giao tiếp hai chiều
Hành vi công dân tổ chức là:
Hành vi bắt buộc theo mô tả công việc
Hành vi tự nguyện hỗ trợ đồng nghiệp và tổ chức
Hành vi chống đối quy tắc
Hành vi vi phạm đạo đức
Thành phần của thái độ gồm:
Nhận thức, cảm xúc, hành vi
Động cơ, kỹ năng, tính cách
Kinh nghiệm, tri thức, chuẩn mực
Giá trị, văn hóa, quyền lực
Sự hài lòng công việc có xu hướng:
Không liên quan đến tỷ lệ bỏ việc
Liên hệ với nghỉ việc và vắng mặt
Chỉ tác động đến khách hàng, không đến năng suất
Không khác biệt theo quốc gia, bối cảnh
Cam kết với tổ chức được hiểu là:
Trung thành với cấp trên cá nhân
Mức độ gắn bó với mục tiêu và tư cách thành viên tổ chức
Mức độ tuân thủ mệnh lệnh
Mức độ trung thành vì thu nhập
Nhận thức (perception) quan trọng với lãnh đạo vì:
Giúp giảm mọi sai lệch thông tin
Quyết định cách mỗi người diễn giải sự kiện và phản ứng
Loại bỏ cảm xúc trong quyết định
Thay thế đánh giá hiệu suất
Tính cách có thể dự báo hành vi lãnh đạo nhờ:
Luôn cố định, không thay đổi
Là tập hợp đặc điểm ảnh hưởng cách phản ứng với tình huống
Quy định trực tiếp lương thưởng
Tránh nhu cầu đào tạo
MBWA (lãnh đạo thông qua tương tác) nhấn mạnh:
Viết báo cáo nhiều hơn
Đi lại quan sát, trò chuyện trực tiếp, phản hồi kịp thời
Ủy quyền hoàn toàn
Hạn chế tiếp xúc cấp dưới
Quyền lực vị trí gồm các dạng:
Chuyên môn, đại diện
Hợp pháp, khen thưởng, ép buộc
Tham chiếu, chuyên môn
Cá nhân, xã hội
Quyền lực cá nhân thường gồm:
Hợp pháp và thưởng
Ép buộc và phạt
Chuyên môn và đại diện/uy tín
Quy trình và thủ tục
Sử dụng quyền lực hiệu quả nhất khi:
Chỉ dựa vào ép buộc để đảm bảo kỷ luật
Phối hợp linh hoạt nhiều nguồn quyền lực phù hợp bối cảnh
Tránh giao tiếp để giữ uy
Chỉ nhấn mạnh quyền hợp pháp
Trao quyền (empowerment) rộng theo nghĩa hẹp là:
Chia sẻ quyền lực đối với ra quyết định
Chia sẻ mọi loại quyền lực cho mọi người
Hủy bỏ cấp bậc quản lý
Chỉ tăng lương thưởng
Theo Hersey–Blanchard, nhóm nhân viên R1 (không năng lực, không sẵn sàng) phù hợp nhất với:
Ủy quyền
Kèm cặp/giải thích
Chỉ đạo cụ thể
Tham gia
Theo Fiedler, hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào:
Mức độ phù hợp giữa phong cách cố định của lãnh đạo và tình huống
Sự linh hoạt thay đổi phong cách tùy thích
Hệ thống thưởng phạt
Số năm kinh nghiệm
Trong lưới quản trị, “quản trị câu lạc bộ” (1,9) ưu tiên:
Con người, ít quan tâm nhiệm vụ
Nhiệm vụ, ít quan tâm con người
Cân bằng cả hai
Không ưu tiên gì
Vì sao thể hiện lãnh đạo dân chủ?
Tự quyết mọi việc và yêu cầu tuân lệnh
Mời nhóm thảo luận, cân nhắc ý kiến trước khi quyết
Phó mặc nhóm tự xoay xở
Ấp chỉ tiêu và phạt nặng
Khi cấp dưới KHÔNG có kinh nghiệm và công việc mơ hồ, đa dạng; phong cách nên chọn theo Path–Goal là:
Chỉ thị
Hỗ trợ
Thành tựu
Tham gia
Nhân viên bất mãn thường kéo theo hệ quả:
Tăng hành vi công dân tổ chức
Tăng vắng mặt, hành vi sai trái
Tăng sáng kiến cải tiến
Không ảnh hưởng khách hàng
Nhận vì học hỏi của lãnh đạo được tăng cường khi:
Trừng phạt lỗi sai để răn đe
Khuyến khích thử – sai và chia sẻ kinh nghiệm
Giảm phản hồi
Đóng kênh thông tin
Một trưởng nhóm mới cần sớm làm gì để xây dựng cam kết?
Tăng kiểm soát giỏ giác trước
Làm rõ kỳ vọng, mục tiêu, tạo niềm tin và hỗ trợ
Chỉ định quy tắc phạt
Giảm giao tiếp
Trường hợp lạm dụng quyền lực ép buộc dễ dẫn đến:
Cam kết bền vững
Tuân thủ tự nguyện lâu dài
Phản kháng ngầm và đạo đức giảm
Tinh thần tích cực
Yếu tố nào KHÔNG thuộc nguồn gốc ảnh hưởng trong mô hình quá trình ảnh hưởng?
Đặc điểm cá nhân
Quyền lực vị trí
Điều kiện môi trường
Hệ số lan phát tiến tệ toàn cầu bắt buộc
Trong tình huống nhóm phân tán, thiếu tương tác, biện pháp quản trị nhóm phù hợp nhất là:
Tăng họp báo cáo văn bản một chiều
Thiết kế nghị thức giao tiếp định kỳ, dùng công cụ số, rõ vai trò và chuẩn phản hồi
Chỉ nhắc KPI
Cắt giảm thành viên
Một nhân viên giỏi chuyên môn nhưng mới, thiếu tự tin (R2). Hành vi lãnh đạo hiệu quả là gì?
Ủy quyền hoàn toàn
Kèm cặp; giải thích, chỉ rõ cách làm và hỗ trợ tinh thần
Chỉ thị cứng rắn
Bỏ mặc để tự trưởng thành
Để phòng ngừa xung đột đạo đức khi dùng quyền lực khen thưởng, lãnh đạo cần làm gì?
Trao thưởng tùy tiện, bí mật
Thiết lập tiêu chí công bằng, minh bạch, gắn kết quả
Giảm thưởng để an toàn
Chuyển hết cho phòng tài chính
Dấu hiệu cho thấy phong cách độc đoán trở nên phản tác dụng trong nhóm tri thức là gì?
Tốc độ quyết định nhanh
Giảm sáng tạo, tăng phản ứng thụ động
Tăng tuân thủ tự giác
Tăng chia sẻ tri thức
Khi cần đổi mới quy trình toàn công ty, phong cách lãnh đạo phù hợp nhất là gì?
Giao dịch – duy trì hiện trạng
Chuyển đổi – truyền cảm hứng thay đổi
Câu lạc bộ – thân thiện
Tuân thủ – ép buộc
Ví dụ nào minh họa quyền lực chuyên môn?
Trưởng phòng ký duyệt nghỉ phép
Chuyên gia dữ liệu được tham khảo ý kiến và định hướng kỹ thuật
Quản lý phê thương vụ
Bảo vệ nhắc nội quy
Khi chia sẻ quyền ra quyết định cho nhóm, điều kiện tiên quyết là gì?
Nhân viên có năng lực và thông tin liên quan
Tổ chức cấu trúc cứng
Lãnh đạo né trách nhiệm
KPI không rõ
Thái độ lạc quan của lãnh đạo thường mang lại tác động gì?
Không liên quan thành công
Tác động tích cực đến niềm tin cấp dưới
Gây ảo tưởng, luôn tiêu cực
Là yếu tố phụ, bỏ qua
Trong mô hình lưới, “quản trị cạn kiệt” (1,1) đặc trưng bởi điều gì?
Quan tâm cao cả hai
Quan tâm thấp cả người và công việc
Quan tâm cao con người
Quan tâm cao công việc
Khi nhóm gặp rào cản thủ tục phức tạp, theo Path–Goal lãnh đạo nên làm gì?
Tập trung hỗ trợ/loại bỏ chướng ngại quy trình
Tăng chỉ tiêu
Giảm giao tiếp
Chỉ khen thưởng
Khi lãnh đạo sử dụng quyền lực “đại diện/uy tín”, hiệu ứng chủ yếu là gì?
Người khác noi theo vì kính trọng và đồng nhất giá trị
Tuân thủ vì sợ phạt
Tuân thủ vì quyền ký duyệt
Tuân thủ do tăng lương
Hành vi nào phù hợp chuẩn mực đạo đức lãnh đạo?
Che giấu thông tin bất lợi với khách hàng
Gán công cho cá nhân khi là công sức tập thể
Thừa nhận sai sót, minh bạch phương án khắc phục
Đình công để gây áp lực
Trong bối cảnh khủng hoảng, để ra quyết định nhanh cần điều gì?
Phong cách chỉ thị rõ ràng, phân vai, thông tin ngắn gọn
Quy trình tham vấn dài
Ủy quyền hoàn toàn
Không cần truyền thông
Để tăng hành vi công dân tổ chức, biện pháp hữu hiệu là gì?
Thiết kế việc có ý nghĩa, ghi nhận công bằng
Tăng kiểm soát giờ giấc
Phạt nặng lỗi nhỏ
Đổi cơ cấu lương cứng
Nhân viên có năng lực và sẵn sàng (R4) phù hợp với phong cách nào?
Ủy quyền
Chỉ đạo
Kèm cặp
Tham gia
Khi đánh giá hiệu quả lãnh đạo, chỉ tiêu phù hợp nhất là gì?
Lợi nhuận ngắn hạn duy nhất
Mức đạt mục tiêu, gắn kết, hiệu suất nhóm theo bối cảnh
Số văn bản ban hành
Thời gian họp
Ví dụ nào thể hiện “thay thế cho lãnh đạo”?
Công việc quy trình hoá chặt, quy tắc rõ; nhân viên lành nghề tự chủ
Nhiệm vụ mơ hồ, nhân viên mới
Thay CEO
Cắt thưởng
Trong thuyết Fiedler, yếu tố cấu thành tình huống gồm những gì?
Quan hệ lãnh đạo–cấp dưới, cấu trúc nhiệm vụ, quyền lực vị trí
Văn hoá quốc gia, thu nhập, tuổi
Tính cách, động cơ, giá trị
Kinh nghiệm, học vấn, giới tính
Để triển khai tầm nhìn, lãnh đạo chuyển đổi thường làm gì?
Chỉ giao KPI
Truyền thông ý nghĩa, khơi gợi giá trị, trao quyền và nêu gương
Tăng kiểm soát chi li
Hạn chế phản biện
Tình huống đạo đức: Quản lý yêu cầu “bỏ qua” phản hồi tiêu cực của khách hàng để kịp báo cáo. Phản ứng phù hợp nhất của trưởng nhóm là gì?
Làm theo để đạt chỉ tiêu
Giải thích rủi ro, đề xuất phương án vừa kịp hạn vừa phản ánh trung thực dữ liệu
Che giấu và chỉnh sửa số liệu
Đổ lỗi cho nhân viên tuyến đầu
