Worksheets5036-Session 21
Total questions: 33
Worksheet time: 17mins
Theo tác giả, tranh cãi về động lực nội tại và ngoại tại bắt nguồn từ đâu?
Việc các công ty lạm dụng phần thưởng để tăng hiệu suất nhân viên.
Sự hiểu lầm và khai thác nghiên cứu của một số tác giả sensation.
Việc nhân viên ngày càng đòi hỏi nhiều phúc lợi và lương thưởng hơn.
Điều gì đã xảy ra với Nhóm B trong thí nghiệm sau khi họ không còn được trả tiền?
Họ tiếp tục chơi vì đã yêu thích trò chơi từ trước đó.
Họ yêu cầu một khoản tiền thưởng khác để tiếp tục tham gia.
Họ ngừng chơi vì kỳ vọng được trả thưởng của họ đã bị phá vỡ.
Kết luận nào bị lạm dụng từ nghiên cứu của Deci?
Củng cố ngoại tại phá hủy củng cố nội tại, do đó không nên dùng phần thưởng.
Củng cố ngoại tại chỉ hiệu quả trong một khoảng thời gian ngắn hạn.
Mọi người chỉ làm việc hiệu quả khi có động lực nội tại thực sự.
Tác giả đã dùng lập luận nào để bác bỏ lý thuyết "củng cố ngoại tại phá hủy động lực"?
Nếu lý thuyết đó đúng, chúng ta có thể ngừng trả lương cho tất cả nhân viên.
Nếu lý thuyết đó đúng, các trò chơi điện tử sẽ không có hệ thống phần thưởng.
Nếu lý thuyết đó đúng, trẻ em sẽ không bao giờ học vì điểm số ở trường.
Ngoài tiền bạc, củng cố ngoại tại có thể bao gồm những gì?
Sự khen ngợi, sự chấp thuận, địa vị và khả năng thăng tiến.
Kiến thức mới, kỹ năng được cải thiện và sự tự tin tăng lên.
Sự độc lập, quyền tự chủ trong công việc và cơ hội học hỏi.
Để nhận được phần thưởng, con gái tác giả đã phải làm gì?
Đọc trang nhất của tờ The New York Times mỗi Chủ nhật trong 80 tuần.
Đạt được điểm số xuất sắc trong tất cả các môn học ở trường.
Làm các công việc nhà được giao một cách chăm chỉ và đều đặn.
Tại sao con gái tác giả vẫn tiếp tục đọc báo sau khi đã nhận được xe?
Vì môi trường tự nhiên (ở trường) bắt đầu củng cố cho hành vi đó.
Vì cô đã hứa với bố mình sẽ duy trì thói quen này suốt đời.
Vì cô muốn tiếp tục nhận được những phần thưởng ngoại tại khác.
Theo tác giả, động lực nội tại và ngoại tại có mối quan hệ như thế nào?
Chúng có thể hỗ trợ và củng cố lẫn nhau để tối ưu hóa động lực.
Động lực ngoại tại luôn mạnh hơn động lực nội tại trong môi trường làm việc.
Động lực nội tại chỉ xuất hiện khi không có bất kỳ yếu tố ngoại tại nào.
Mô hình "Can't do" và "Won't do" của Robert Meger và Peter Pipe chỉ ra điều gì?
Mọi vấn đề về hiệu suất đều bắt nguồn từ thái độ làm việc kém.
Không phải tất cả các vấn đề về hiệu suất đều là vấn đề về động lực.
Các vấn đề về động lực khó giải quyết hơn các vấn đề về kỹ năng.
Vấn đề "Can't do" (Không thể làm) liên quan đến yếu tố nào?
Thiếu kỹ năng, kiến thức hoặc các công cụ cần thiết để thực hiện.
Thái độ chống đối, cố tình không tuân thủ các quy định của công ty.
Sự lười biếng và thói quen trì hoãn công việc đã hình thành từ lâu.
Theo định nghĩa khoa học, "củng cố tích cực" (positive reinforcement) là gì?
Việc đưa ra một kích thích (phần thưởng) làm tăng tỷ lệ của một hành vi.
Bất kỳ hành động nào nhằm tạo ra cảm giác vui vẻ và hài lòng cho nhân viên.
Ý định của người quản lý muốn khuyến khích một hành vi cụ thể.
"Trừng phạt" (punishment) được định nghĩa là gì?
Bất kỳ hình thức la mắng hoặc kỷ luật nào đối với một hành vi sai trái.
Ý định của cấp trên nhằm ngăn chặn một hành vi không mong muốn.
Một kích thích theo sau hành vi dẫn đến việc giảm tỷ lệ của hành vi đó.
Hiện tượng "dập tắt" (extinction) xảy ra khi nào?
Khi một hành vi không còn được củng cố nữa, dẫn đến việc nó giảm dần và biến mất.
Khi một hình phạt quá khắc nghiệt khiến một hành vi bị triệt tiêu hoàn toàn.
Khi một người cố gắng hơn nữa để nhận được phần thưởng như trước.
Tại sao tác giả cho rằng việc tập trung vào "thái độ" là một sự lười biếng trí tuệ?
Vì thái độ là một khái niệm trừu tượng và không thể đo lường trực tiếp.
Vì thái độ của một người rất khó thay đổi trong thời gian ngắn.
Vì thái độ không thực sự ảnh hưởng đến kết quả công việc cuối cùng.
Thay vì cố gắng thay đổi "thái độ", tác giả đề nghị nên tập trung vào điều gì?
Thay đổi môi trường làm việc để tạo ra sự thoải mái cho nhân viên.
Cung cấp thêm các khóa đào tạo về kỹ năng mềm và giao tiếp.
Xác định và thay đổi các hành vi cụ thể, có thể quan sát được.
Theo mô hình ABC, "A" (Antecedent) có nghĩa là gì?
Hành vi (Behavior) cụ thể được xác định để thay đổi.
Hệ quả (Consequence) theo sau một hành vi nào đó.
Tiền đề, kích thích hoặc tín hiệu xảy ra trước một hành vi.
Một kích thích (antecedent) chỉ hoạt động hiệu quả khi nào?
Khi nó được lặp đi lặp lại nhiều lần trong môi trường làm việc.
Khi nó được thiết kế một cách sáng tạo và bắt mắt để thu hút sự chú ý.
Khi người lao động học được rằng nó sẽ được theo sau bởi một hệ quả.
Theo tác giả, một yếu tố bắt buộc phải có nếu bạn muốn thúc đẩy một đội nhóm là gì?
Một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn và truyền cảm hứng mạnh mẽ.
Một hệ thống khen thưởng và phúc lợi cạnh tranh trên thị trường.
Một bảng điểm (scorecard) hoặc bảng theo dõi hiệu suất trực quan.
Đặc điểm quan trọng nhất của một bảng điểm hiệu quả là gì?
Nó phải được cập nhật hàng tháng và báo cáo cho ban lãnh đạo.
Nó phải lớn, nhiều màu sắc, trực quan và được cập nhật ngay lập tức.
Nó phải tập trung duy nhất vào các chỉ số tài chính của công ty.
Trong câu chuyện về Mary ở nhà máy dệt, điều gì đã giúp cô cải thiện hiệu suất từ 35% lên 120%?
Cô được cho xem biểu đồ hiệu suất của mình và được khuyến khích đặt mục tiêu.
Cô bị đe dọa sa thải nếu không cải thiện hiệu suất làm việc.
Cô được chuyển sang một công việc khác phù hợp với năng lực hơn.
Nguyên tắc "Habitat for Humanity" trong việc đặt mục tiêu có nghĩa là gì?
Khi mọi người tham gia vào việc xây dựng mục tiêu, họ sẽ có ý thức sở hữu và duy trì nó.
Mục tiêu phải được thiết lập dựa trên nhu cầu của những người yếu thế nhất.
Cần xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ như một gia đình.
"Định hình hành vi" (shaping behavior) trong củng cố tích cực có nghĩa là gì?
Chỉ củng cố khi hành vi cuối cùng đã được hoàn thiện một cách xuất sắc.
Củng cố những nỗ lực và các bước tiến gần đúng hướng tới mục tiêu cuối cùng.
Sử dụng hình phạt để loại bỏ những hành vi không mong muốn.
Khái niệm "cân bằng của các hệ quả" (balance of consequences) cho thấy điều gì?
Để thay đổi hành vi, bạn phải loại bỏ hoàn toàn các hệ quả tiêu cực.
Các hệ quả tích cực luôn có tác động mạnh hơn các hệ quả tiêu cực.
Bạn chỉ cần làm nghiêng cán cân một chút để thay đổi lựa chọn hành vi.
Theo tác giả, "thỏa thuận thực sự" (the real deal) để gắn kết nhân viên là gì?
Thu hút mọi người vào công việc kinh doanh và cải tiến quy trình liên tục.
Cung cấp các gói phúc lợi hấp dẫn và cơ hội thăng tiến rõ ràng.
Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và không có áp lực.
Tác giả nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo đội nhóm phải có kỹ năng gì?
Kỹ năng thuyết trình trước đám đông.
Kỹ năng đàm phán và thương lượng.
Kỹ năng giải quyết vấn đề (ví dụ: PDCA, A3).
Tại sao tác giả cho rằng trừng phạt nên là phương sách cuối cùng?
Vì nó tạo ra một môi trường tiêu cực và sự sợ hãi trong tổ chức.
Vì nó không hiệu quả trong việc thay đổi hành vi của người khác.
Vì nó vi phạm các quy định về luật lao động ở nhiều quốc gia.
"Quy tắc người chết" (dead man's rule) ngụ ý điều gì?
Nếu bạn chỉ trừng phạt hành vi tiêu cực mà không củng cố hành vi tích cực, bạn sẽ không nhận được kết quả gì.
Một hành vi tiêu cực nếu không bị trừng phạt sẽ lan rộng ra toàn tổ chức.
Hình phạt phải đủ mạnh để "giết chết" hoàn toàn một hành vi không mong muốn.
Thay vì trừng phạt một hành vi tiêu cực, tác giả đề nghị nên làm gì?
Phớt lờ hành vi đó và hy vọng nó sẽ tự biến mất theo thời gian.
Xác định và củng cố một hành vi tích cực thay thế cho hành vi đó.
Thảo luận công khai về hành vi tiêu cực để răn đe những người khác.
Hình phạt có thể dẫn đến hệ quả không mong muốn nào sau đây?
Nó khiến mọi người có động lực hơn để tránh mắc lỗi.
Nó giúp mọi người hiểu rõ hơn về các quy tắc của tổ chức.
Nó khiến mọi người có xu hướng né tránh và không biết phải làm gì.
Theo tác giả, công việc của một người lãnh đạo đội nhóm là gì?
Tạo ra các điều kiện để nhân viên không bị cản trở trong việc làm tốt công việc.
Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức và trừng phạt nếu không đạt được.
Đảm bảo mọi nhân viên tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy tắc đã đặt ra.
Quan điểm cuối cùng của tác giả về việc tạo động lực là gì?
Mọi người sẽ có động lực nếu chúng ta đối xử và tôn trọng họ tốt.
Việc tạo động lực đòi hỏi một hệ thống phần thưởng và hình phạt phức tạp.
Động lực là một đặc điểm tính cách bẩm sinh và không thể thay đổi được.
Sự phân biệt giữa các vấn đề "không thể làm" và "không muốn làm" là rất quan trọng vì:
Các vấn đề "không muốn làm" là không thể giải quyết, trong khi các vấn đề "không thể làm" thì dễ.
Giải quyết một vấn đề "không thể làm" như một vấn đề động lực có thể gây hại.
Các vấn đề "không thể làm" luôn yêu cầu đầu tư tài chính vào các công cụ và công nghệ mới.
The two pillars that hold up the "house of Toyota" or lean management are:
Strict discipline and adherence to standardized work procedures
Customer satisfaction and maximizing shareholder value.
Respect for people and continuous improvement.
