WorksheetsINICIO - DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO
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Worksheet time: 25mins
Te han asignado como director de un proyecto para implementar una solución digital en una empresa nacional. Sin embargo, aún no se ha elaborado ni aprobado el acta de constitución. El patrocinador te pide avanzar con la planificación e iniciar negociaciones con proveedores. ¿Cuál debería ser tu curso de acción?
Comenzar con las actividades solicitadas, ya que cuentas con el respaldo del patrocinador
Informar que el proyecto no puede avanzar formalmente hasta que se apruebe el acta de constitución
Desarrollar una EDT preliminar y luego presentar los entregables para su validación
Solicitar a los jefes funcionales que avancen con tareas no críticas mientras se redacta el acta
Una empresa multinacional está por iniciar un proyecto regional. Como director de proyecto, sabes que existen diferencias culturales, legales y operativas entre países. Para minimizar riesgos y malentendidos, decides identificar desde el inicio a los interesados clave de cada región. ¿Qué documento deberías elaborar para formalizar esa inclusión desde el inicio?
El plan de gestión de cambios
El plan de gestión de cambios
El cronograma del proyecto
El acta de constitución del proyecto con los interesados principales identificados
Una empresa del sector energético quiere invertir en tecnologías sostenibles y ha solicitado un proyecto para modernizar sus plantas con energía solar. Como director del proyecto, ¿cuál debería ser uno de los elementos clave a incluir en el acta de constitución para asegurar el alineamiento estratégico?
La conexión del proyecto con los objetivos estratégicos de sostenibilidad de la organización
La WBS detallada del proyecto
Los entregables técnicos desarrollados por el departamento de ingeniería
Los contratos firmados con proveedores internacionales
Una empresa de alimentos inicia un proyecto para lanzar una nueva línea de productos. Durante la reunión de arranque, algunos interesados expresan expectativas diferentes sobre lo que representa el "éxito" del proyecto. ¿Qué documento habría sido clave para prevenir esta ambigüedad?
El cronograma del proyecto con hitos claros
El acta de aceptación de los entregables
El registro de interesados, donde se anotan sus expectativas
El acta de constitución del proyecto, que define los criterios de éxito
Eres asignado a un proyecto global de transformación digital. Durante la primera reunión con interesados clave, notas discrepancias sobre los objetivos y el alcance general. ¿Qué documento sería clave para aclarar esta situación desde el inicio?
El plan de gestión de requisitos
El cronograma del proyecto
El acta de constitución del proyecto
El registro de riesgos preliminar
Eres parte del comité directivo de una empresa que evalúa una cartera de proyectos. Uno de los proyectos candidatos parece prometedor tecnológicamente, pero no se relaciona con ningún objetivo actual del plan estratégico de la empresa. ¿Qué criterio debería impedir que el proyecto avance a la elaboración de su acta de constitución?
La desconexión del proyecto con los objetivos estratégicos organizacionales
La ausencia de una WBS preliminar
El no haber asignado un director de proyecto aún
La falta de documentación técnica de proveedores
Una organización sin fines de lucro te asigna un proyecto para desarrollar un sistema de monitoreo de agua potable en zonas rurales. Hay múltiples grupos involucrados: comunidades locales, entes gubernamentales y patrocinadores internacionales. ¿Qué debe incluir el acta de constitución para facilitar una correcta gestión desde el inicio?
La EDT y el presupuesto total
Las especificaciones funcionales del sistema
El cronograma detallado de actividades por mes
La identificación de interesados clave y sus roles iniciales en el proyecto
Durante una auditoría interna, se detecta que varios proyectos han iniciado ejecución sin documentos oficiales. El auditor pregunta por el acta de constitución, pero los directores de proyecto solo tienen correos electrónicos del patrocinador solicitando acciones. ¿Qué observa incorrectamente esta situación?
Que no se formalizó adecuadamente la autorización del proyecto y la asignación del director del proyecto
Que no se cuenta con cronogramas validados para auditar
Que no se gestionaron adecuadamente los recursos humanos del proyecto
Que no se desarrollaron los entregables de la EDT a tiempo
Te asignan un proyecto de desarrollo de un nuevo producto para una empresa multinacional. Desde el inicio, surgen confusiones entre las áreas de marketing, desarrollo y finanzas sobre quién toma decisiones, qué define el éxito y qué se espera del proyecto. ¿Qué aspecto del acta de constitución podría haber prevenido estos conflictos?
El caso de negocio y su análisis financiero
La definición de criterios de éxito, responsabilidades y nivel de autoridad del director del proyecto
La planificación detallada del cronograma y recursos
El documento de gestión de adquisiciones
Una empresa del sector bancario contrata un nuevo director de proyectos para liderar una iniciativa de implementación de una solución fintech en varias sucursales. Al llegar, descubre que el equipo técnico ya ha iniciado actividades y él no ha sido incluido en reuniones clave. El patrocinador le pide que se involucre de inmediato para controlar los avances. ¿Cuál debería ser su primera acción?
Reunirse con el equipo técnico y asumir el control operativo del proyecto
Elaborar un plan de gestión del alcance para definir los límites del trabajo
Solicitar la elaboración y aprobación del acta de constitución del proyecto para formalizar su autoridad
Revisar el plan de gestión de los interesados y crear el registro de interesados
Estás siendo asignado como director de proyecto para una expansión de infraestructura tecnológica. El patrocinador te dice que puedes iniciar reuniones, pero no te ha otorgado presupuesto ni autoridad para tomar decisiones sobre recursos. ¿Qué documento necesitas que sea aprobado para oficializar tu autoridad?
El plan de gestión del alcance
El contrato del proyecto
El cronograma de hitos
El acta de constitución del proyecto
Un nuevo miembro del equipo te pregunta si el acta es un contrato legal entre el cliente y la empresa. ¿Cuál sería la respuesta más adecuada?
Sí, es un contrato que obliga legalmente al cliente
No tiene ningún valor legal ni formal
No es un contrato legal, pero es un documento oficial y vinculante dentro del entorno organizacional
Solo se utiliza como guía técnica para planificación
Un nuevo gerente ejecutivo solicita ver el acta de constitución de tu proyecto para confirmar si se han definido los criterios de éxito y los entregables clave. ¿Cuál de los siguientes elementos debería encontrar dentro del acta?
Diagrama de red del cronograma y EDT detallada
Objetivos medibles, criterios de éxito y entregables clave
Estimaciones de costos desglosadas por fase
Detalles completos del plan de gestión de riesgos
En un proyecto regional de infraestructura, aún no se ha definido formalmente quién será el director del proyecto, pero la ejecución está a punto de comenzar. ¿Cuál es la mejor acción a tomar?
Iniciar el trabajo con el gerente funcional más cercano
Establecer un plan de comunicación
Delegar funciones temporalmente a la PMO
Finalizar y aprobar el acta de constitución que identifique oficialmente al director del proyecto
En una organización con estructura funcional, el patrocinador está fuera del país y solicita que tú como director del proyecto redactes el acta con apoyo del área de estrategia. ¿Qué afirmación es correcta respecto a quién puede redactarla?
El acta solo puede ser redactada por el patrocinador original del proyecto
Solo la PMO tiene autoridad para redactar el acta de constitución
Puede ser redactada por el director del proyecto en conjunto con la entidad que inicia el proyecto
El acta no puede ser elaborada hasta que el cronograma esté aprobado
Durante la reunión de lanzamiento, uno de los interesados solicita confirmar las fechas de los principales entregables. ¿Qué documento contiene de forma resumida el cronograma de hitos clave?
El acta de constitución del proyecto
El plan de gestión del cronograma
El EDT (estructura de desglose del trabajo)
El cronograma del proyecto en MS Project
Durante el desarrollo del acta de constitución, tu equipo tiene dudas sobre recursos y restricciones del entorno operativo. Deciden documentar hipótesis que más adelante serán validadas. ¿En qué documento deberían quedar estos puntos registrados formalmente?
En el plan de gestión del cronograma
En el documento del caso de negocio
En el registro de supuestos del proyecto
En el plan de respuesta a los riesgos
En una revisión ejecutiva, te solicitan justificar cómo tu proyecto contribuye a los objetivos organizacionales. ¿Qué documento deberías presentar para evidenciar esta alineación?
El análisis de interesados
El documento de requisitos
🧾 Justificación:
El plan de gestión de beneficios
El acta de constitución del proyecto
Trabajas como consultor en una empresa que subcontrata servicios de TI. El cliente ha solicitado formalmente el inicio del proyecto, pero el contrato aún no ha sido firmado. ¿Qué función podría tener el acta de constitución en este contexto?
Es un sustituto directo del contrato
Puede estar vinculada a un contrato, pero actúa como documento formal de inicio dentro de la organización
No tiene validez si no hay un contrato firmado previamente
El acta de constitución solo aplica en proyectos internos
Te han asignado como director de proyecto para un nuevo desarrollo tecnológico. Has redactado el acta de constitución junto con el área de innovación. Sin embargo, los gerentes de línea aún no te reconocen como responsable del proyecto. ¿Qué falta por completar para que tu autoridad sea válida?
La firma del equipo técnico
La aprobación formal del patrocinador
La asignación de los recursos
La creación del cronograma detallado
Estás iniciando un proyecto de implementación tecnológica para toda una red hospitalaria. Durante la fase inicial, algunos interesados argumentan que el plan del proyecto debe limitarse solo al cronograma y presupuesto. Como director del proyecto, ¿cómo respondes?
Aceptas reducir el contenido para evitar retrasos.
Solo incluyes los planes que el patrocinador haya aprobado.
Indicas que el plan debe integrar todos los planes subsidiarios aprobados y líneas base del proyecto.
Aclaras que el plan se construye únicamente después del análisis de riesgos.
Te asignan un proyecto para lanzar un producto con tecnologías aún en evolución. El cliente insiste en tener el plan completo desde el inicio. ¿Qué estrategia podrías emplear según el enfoque adaptativo?
Planificar todo de forma predictiva para complacer al cliente.
Postergar el plan hasta que todo sea más claro.
Explicar que el plan será desarrollado y actualizado progresivamente a medida que se obtenga más información.
Elaborar múltiples planes de contingencia por cada incertidumbre detectada.
Un miembro del equipo detecta que el plan de calidad aproUn miembro del equipo detecta que el plan de calidad aprobado ya no se ajusta a los nuevos estándares del cliente. ¿Qué deberías hacer antes de actualizar el plan para la dirección del proyecto?bado ya no se ajusta a los nuevos estándares del cliente. ¿Qué deberías hacer antes de actualizar el plan para la dirección del proyecto?
Iniciar una solicitud de cambio y someterla al proceso de control integrado de cambios.
Hacer el cambio directamente para ahorrar tiempo.
Informar al patrocinador y continuar con el cambio.
Esperar a la próxima auditoría de calidad para registrar el cambio.
Un nuevo director de proyecto asume un proyecto en marcha y desea modificar los procesos de planificación. ¿Qué debe considerar primero?
El cronograma detallado del equipo anterior.
Las expectativas de los interesados secundarios.
Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores.
El contenido y los planes subsidiarios del Plan para la Dirección del Proyecto actual.
En un entorno ágil, donde los entregables se producen en iteraciones, ¿cómo se aborda el desarrollo del plan para la dirección del proyecto?
Se sustituye completamente por un backlog de producto.
No es necesario un plan integrado, solo planificación diaria.
Se desarrolla un plan adaptativo que se revisa frecuentemente con participación del equipo.
El plan se desarrolla al final de cada sprint.
Estás iniciando un proyecto para implementar un sistema IVR en el área de ventas. El patrocinador te ha proporcionado el acta de constitución del proyecto, donde se indica que el sistema no incluye al equipo de soporte técnico. Durante una reunión, un stakeholder clave insiste en que el sistema también debe incluir soporte. ¿Qué deberías hacer primero?
Incluir los requerimientos del equipo de soporte en la planificación del alcance.
Revisar el acta de constitución del proyecto y validar el alcance aprobado.
Escalar el problema inmediatamente al patrocinador del proyecto.
Incorporar al stakeholder en el comité de dirección para lograr consenso.
Estás liderando un proyecto autorizado oficialmente por el patrocinador, pero uno de los miembros del equipo te cuestiona tu autoridad para asignar tareas y administrar recursos. ¿Cuál documento deberías mostrar como respaldo de tu autoridad?
El cronograma del proyecto
El plan de gestión de recursos
El acta de constitución del proyecto
El registro de interesados
Durante la elaboración del acta de constitución del proyecto IVR, el patrocinador te indica que el principal éxito del proyecto será reducir las llamadas no atendidas de 11 a 0. ¿En qué sección del acta deberías registrar este objetivo específico?
Indicadores clave de desempeño (KPIs)
Riesgos identificados
Supuestos del proyecto
Requisitos del producto
El equipo de desarrollo expresa preocupación porque ninguno de ellos tiene experiencia previa con sistemas IVR. ¿Dónde se debe documentar esta situación dentro del acta de constitución del proyecto?
En el registro de interesados
En los entregables del proyecto
En el registro de riesgos del acta de constitución
En la declaración del caso de negocio
Como director del proyecto IVR, debes definir el cronograma de alto nivel, los recursos iniciales y las restricciones del proyecto. ¿Cuál es el propósito principal de incluir esta información en el acta de constitución?
Establecer la estructura detallada del plan del proyecto
Proporcionar una base para la evaluación del desempeño del equipo
Delegar actividades técnicas al equipo de desarrollo
Comunicar expectativas generales y establecer límites del proyecto
Estás liderando un proyecto que acaba de ser aprobado. El patrocinador solicita que el equipo de proyecto comience de inmediato con la planificación detallada. Sin embargo, descubres que aún no se ha documentado formalmente el acta de constitución. ¿Qué deberías hacer?
Retrasar la planificación hasta que se apruebe formalmente el acta de constitución.
Comenzar la planificación utilizando la información verbal proporcionada por el patrocinador.
Crear un cronograma preliminar para acelerar el proceso.
Enviar una solicitud de cambio para omitir el acta de constitución.
Durante la redacción del acta de constitución de un proyecto tecnológico, un ejecutivo insiste en incluir un alcance detallado y completo. ¿Cómo deberías manejar esta solicitud?
Incluir el alcance detallado en el acta como forma de evitar ambigüedades.
Explicar que el acta de constitución solo incluye un alcance de alto nivel.
Remitir al ejecutivo al equipo de planificación para definir el alcance detallado.
Crear un anexo técnico con el alcance completo.
Tu equipo ha solicitado lineamientos para saber qué debe entregar el proyecto IVR al finalizar. ¿Dónde deben buscar esta información?
En la EDT (WBS)
En el plan de calidad
En el acta de constitución del proyecto
En el plan de gestión del alcance
Durante el desarrollo del acta de constitución, identificas una posible limitación relacionada con el presupuesto y el cronograma. ¿Qué acción es más adecuada?
Eliminar esas restricciones para evitar que limiten el proyecto.
Documentarlas en la sección de riesgos del acta.
Incluirlas como restricciones explícitas en el acta de constitución.
Esperar a la planificación para analizarlas a fondo.
Un stakeholder nuevo se une al proyecto IVR y solicita ver cómo se definieron los criterios de éxito del proyecto. ¿Dónde deberías referirlo?
A los entregables técnicos del sistema IVR
Al cronograma de trabajo
Al registro de interesados
Al acta de constitución del proyecto
Mientras desarrollas el acta de constitución para un proyecto de automatización de llamadas, el equipo menciona que se necesitarán 4 desarrolladores y un representante de ventas. ¿Cómo se clasifica esta información dentro del acta?
Como entregables del proyecto
Como restricciones del proyecto
Como suposiciones del proyecto
Como recursos asignados
Un ejecutivo solicita que el nuevo sistema IVR también se implemente en el departamento de soporte técnico. Según el acta de constitución, el sistema se diseñó solo para el equipo de ventas. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?
Analizar si la solicitud se alinea con el alcance aprobado y seguir el proceso de control de cambios.
Incluir al departamento de soporte en la próxima fase del alcance.
Aceptar la sugerencia y ampliarla si hay disponibilidad técnica.
Actualizar el acta de constitución con la nueva solicitud.
Un patrocinador nuevo te solicita evidencia de que el proyecto IVR tiene una razón de negocio válida para su ejecución. ¿Dónde debería buscar esta información?
En el plan de gestión de beneficios
En el caso de negocio dentro del acta de constitución del proyecto
En el acta de reuniones iniciales
En los entregables del proyecto
Durante el inicio del proyecto IVR, se asume que el sistema actual de telefonía será compatible con la nueva tecnología. ¿Dónde debe documentarse esta suposición?
En el registro de supuestos
En el plan de gestión del alcance
En el registro de riesgos
En la matriz de trazabilidad de requisitos
El acta de constitución del proyecto IVR establece que el éxito se medirá en parte por el aumento de satisfacción del cliente de 17 a 27 puntos. Esta métrica se puede clasificar como:
Restricción de calidad
Supuesto del cliente
Riesgo cuantitativo
Indicador clave de desempeño (KPI)
Durante la fase de inicio de un proyecto tecnológico, se asume que el sistema actual será compatible con la nueva solución. Sin embargo, más adelante se descubre que esta suposición era incorrecta, lo que genera retrasos. ¿Cuál fue el error de gestión más relevante?
No haber documentado el riesgo en el registro de interesados.
No haber escalado la suposición a la alta dirección.
No haber documentado ni validado la suposición en el registro de supuestos.
Haber planificado sin contar con la EDT aprobada.
Estás preparando el acta de constitución del proyecto. Uno de los stakeholders afirma que los proveedores cumplirán con los plazos sin necesidad de validarlo. ¿Qué deberías hacer con esta afirmación?
Registrar la afirmación como un supuesto en el registro correspondiente.
Documentarla como un entregable clave.
Aceptarla como una restricción técnica.
Agregarlo directamente al cronograma como actividad confirmada.
Durante la reunión inicial del proyecto, se acuerda que los usuarios asistirán a las capacitaciones para el nuevo sistema. ¿Qué deberías hacer como director del proyecto?
Incluir esta información como parte de las actividades del cronograma.
Tratar esta afirmación como una restricción operativa.
Solicitar una política formal para obligar la asistencia.
Registrarlo como un supuesto y evaluarlo por su impacto y probabilidad.
¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor la diferencia entre un supuesto y una restricción?
Los supuestos se basan en hechos verificados; las restricciones no.
Las restricciones pueden cambiar, mientras que los supuestos no.
Los supuestos son condiciones aceptadas como ciertas sin evidencia absoluta; las restricciones son limitaciones reales que deben respetarse.
Los supuestos se gestionan como entregables; las restricciones se gestionan como riesgos.
Tu proyecto se encuentra en fase de ejecución. Durante una revisión, notas que varios supuestos registrados en la etapa inicial aún no han sido validados. ¿Cuál es la mejor acción a tomar?
Escalar la situación al comité de dirección.
Revisar el registro de supuestos, validar aquellos con impacto crítico y actualizarlos o trasladarlos al registro de riesgos si es necesario.
Eliminar los supuestos antiguos y reemplazarlos con decisiones nuevas.
Actualizar el cronograma sin validar los supuestos.
Estás liderando un proyecto de implementación tecnológica y has identificado que se asume que "el equipo de TI estará disponible al 100% durante todo el proyecto". Esta condición aún no está verificada. ¿Cuál es la mejor forma de proceder?
Asignar tareas al equipo de TI de acuerdo con esa disponibilidad asumida.
Registrar el supuesto en el cronograma y continuar la planificación.
Documentar esta condición en el registro de supuestos y monitorearla durante el proyecto.
Excluir al equipo de TI de la planificación hasta tener confirmación por escrito.
Durante la fase de planificación de un proyecto de mejora de procesos, el patrocinador asume que "la planta seguirá operando sin interrupciones". ¿Qué debes hacer como director del proyecto?
Integrar el supuesto directamente al cronograma como una restricción.
Aceptar la premisa sin registrarla para agilizar la planificación.
Documentar esta premisa en el registro de supuestos y realizar un análisis de impacto.
Solicitar una evaluación de riesgos operativos al comité de dirección.
Estás auditando un proyecto crítico en ejecución y notas que varios supuestos clave del inicio siguen en estado "abierto" sin evidencia de validación ni actualización. ¿Qué observación deberías incluir en tu informe?
La falta de validación puede provocar errores de planificación y exposición a riesgos no controlados.
El registro de supuestos debe eliminarse si no se valida antes de la ejecución.
Los supuestos no necesitan revisión si aún no han generado problemas.
El director del proyecto debería haber transferido todos los supuestos al cronograma.
En tu proyecto de desarrollo de software, se asume que "el equipo tendrá acceso continuo a los servidores de prueba". ¿Qué deberías hacer si este acceso depende de un proveedor externo que aún no ha confirmado disponibilidad?
Tratar el acceso como garantizado e iniciar la configuración.
Incluir el supuesto en el cronograma para evitar retrasos.
Rechazar iniciar cualquier actividad hasta obtener confirmación por escrito.
Documentar el supuesto en el registro correspondiente y monitorearlo como riesgo potencial.
Un miembro del equipo de proyecto plantea que ciertas condiciones del entorno externo se están asumiendo sin confirmación y podrían afectar el éxito del proyecto. ¿Cuál debería ser tu respuesta como director del proyecto?
Ignorar la observación, ya que los supuestos no requieren validación inmediata.
Evaluar las condiciones mencionadas, incluirlas en el registro de supuestos y analizarlas como riesgos potenciales.
Informar al patrocinador para que tome decisiones sobre el entorno externo.
