Font size
WorksheetsUntitled Quiz
Total questions: 74
Worksheet time: 42mins
“Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty” là một bước thực hiện của ma trận nào dưới đây?
A. Ma trận SWOT.
B. Ma trận QSPM.
C. Ma trận EFE.
D. Ma trận IFE.
Đâu không phải là một trong các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp?
Lãi suất ngân hàng.
Giai đoạn của chu kỳ kinh tế.
Cán cân thanh toán.
Chính sách chống bán phá giá.
Ma trận nào thường để dùng phân tích nội bộ?
Ma trận IFE.
Ma trận SWOT.
Ma trận BCG.
Ma trận GE.
Câu nào sau đây không thể hiện nội dung của môi trường vi mô?
Nhà cung cấp ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp, không bao gồm:
Tăng chi phí đầu vào.
Giảm chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng.
Giảm lợi nhuận.
Thay đổi kênh phân phối.
Tổng mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp trong ma trận EFE là:
4,25
0,5
0,75
1,0
Trong ma trận EFE, doanh nghiệp có số điểm ma trận lớn hơn hoặc bằng 1 và nhỏ hơn 2.5 được xếp vào mức độ phản ứng nào?
Phản ứng ở mức yếu.
Phản ứng ở mức trung bình.
Phản ứng ở mức khá.
Không có phản ứng.
Yếu tố nào dưới đây không thuộc các yếu tố của môi trường vi mô tác động đến doanh nghiệp?
A. Chính phủ.
B. Lạm phát.
C. Nạn thất nghiệp đang diễn ra diện rộng.
D. Công ty Tân Hiệp Phát mới tung ra sản phẩm.
Đâu là nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp?
Cơ sở sản xuất, nhà xưởng, máy móc.
Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường.
Cơ hội thăng tiến của nhân viên
Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.
Phân tích môi trường vi mô không bao gồm phân tích:
Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Áp lực từ nhà cung cấp.
Áp lực từ chính quyền địa phương.
Sự khác biệt về văn hóa, thể chế là vấn đề thuộc yếu tố môi trường vĩ mô nào?
Nhân khẩu học.
Chính trị-pháp luật.
Văn hóa xã hội.
Toàn cầu.
Mô hình năm áp lực cạnh tranh là quan điểm của tác giả nào sau đây?
Garry D. Smith
Fred R. David
Michael Porter
Maslow
Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược là:
Phân tích SWOT
Kế hoạch sản xuất
Báo cáo tài chính
Lịch làm việc
Chọn đáp án đúng:
A. Ma trận EFE, ma trận BCG, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
B. Ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
C. Ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận chiến lược chính.
D. Ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận QSPM.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter giúp phân tích:
Môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp.
Môi trường ngành tác động đến doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế và hội nhập toàn cầu tác động đến doanh nghiệp.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, không bao gồm yếu tố:
Số lượng và quy mô của các doanh nghiệp trong ngành.
Nhu cầu thị trường.
Rào cản rút lui khỏi ngành.
Trình độ và năng lực quản lý, quản trị của nhà quản trị.
Việc phân tích môi trường công nghệ nhằm mục đích gì?
Giúp nhà quản trị đánh giá sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới vòng đời của sản phẩm.
Giúp nhà quản trị nhận thức được những cơ hội, thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu.
Giúp nhà quản trị nhận thức được những cơ hội khi tham gia chuỗi giá trị toàn cầu.
Giúp nhà quản trị nhận thức được những rào cản về văn hóa trong kinh doanh toàn cầu.
Việc giáo dục cho các thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp tăng
Khả năng đổi mới.
Khả năng định hướng khách hàng.
Khả năng tự hoàn thiện.
Khả năng định hướng chiến lược.
Trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy:
Chiến lược mà công ty đã đề ra không tận dụng được cơ hội và không né tránh được các đe doạ bên ngoài.
Chiến lược mà công ty đề ra đã tận dụng được cơ hội nhưng không tránh né được các đe doạ bên ngoài.
Chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội nhưng có thể né tránh các đe doạ bên ngoài.
Chiến lược mà công ty đề ra đã tận dụng được cơ hội và tránh né được các đe doạ bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng của Doanh nghiệp A khi thực hiện ma trận EFE là:
2.5
1.0
3.0
4.0
Từ đó, rút ra được nhận định nào sau đây?
Doanh nghiệp A phản ứng tốt với sự biến đổi của các yếu tố môi trường nội bộ.
Doanh nghiệp A phản ứng tốt với sự biến đổi của các yếu tố môi trường bên ngoài.
Doanh nghiệp A phản ứng tốt với sự biến đổi của các yếu tố môi trường vi mô.
Doanh nghiệp A phản ứng tốt với sự biến đổi của các yếu tố môi trường vĩ mô.
Ma trận nào giúp doanh nghiệp xác định được đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của mình trong ngành kinh doanh hiện tại?
Ma trận IFE.
Ma trận EFE.
Ma trận EFE.
Ma trận CPM.
Sự giảm chi phí đơn vị của một sản phẩm/dịch vụ diễn ra khi khối lượng sản xuất tăng là biểu hiện của:
Hiệu quả sản xuất.
Quản trị vận hành hiệu quả.
Hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Đổi mới công nghệ.
Khi chi phí chuyển đổi cao:
Khách hàng ít có khả năng chuyển sang giao dịch với một doanh nghiệp mới.
Các công ty chi tiêu nhiều hơn cho công nghệ.
Các công ty tìm các nhà cung cấp mới để giảm chi phí.
Sản phẩm thay thế được hiểu là:
Những sản phẩm của doanh nghiệp khác có giá rẻ hơn.
Những sản phẩm của doanh nghiệp khác đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng.
Những sản phẩm của doanh nghiệp khác có chất lượng tốt hơn.
Những sản phẩm của doanh nghiệp khác chất lượng tương đương.
Hãy sắp xếp thứ tự đúng khi tiến hành ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp:
1 – 2 – 3 – 5 – 4
1 – 3 – 2 – 5 – 4
1 – 3 – 2 – 4 – 5
1 – 2 – 3 – 4 – 5
Doanh nghiệp APD đang hoạt động trong 2 lĩnh vực X và Y. Doanh nghiệp APD tiến hành thực hiện ma trận IE. Các SBU có tọa độ trong ma trận IE lần lượt là: SBU X (2,9; 3,8); SBU Y (2,4; 2,5). Nhận định nào sau đây chính xác nhất?
Doanh nghiệp APD cần tiếp tục xây dựng và phát triển SBU X, đồng thời tiến hành thu hoạch và khai thác SBU Y nhanh chóng để hạn chế rủi ro.
Doanh nghiệp APD cần tiếp tục duy trì thị phần của SBU X, đồng thời phát triển SBU Y.
Doanh nghiệp APD cần thu hẹp hoạt động của cả SBU X và SBU Y.
Doanh nghiệp APD cần đầu tư mạnh vào cả SBU X và SBU Y.
Các lực lượng cạnh tranh trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter không bao gồm:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
Các doanh nghiệp trong ngành.
Nguồn lực thay thế.
Khách hàng.
Phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp:
Đánh giá được khả năng khai thác cơ hội thị trường.
Đánh giá được tác động, ảnh hưởng của môi trường chiến lược.
Đánh giá được hiệu quả và mối quan hệ giữa các hoạt động của doanh nghiệp.
Đánh giá được các áp lực của ngành.
Cường độ cạnh tranh các doanh nghiệp trong ngành mạnh hơn khi:
Cầu đối với sản phẩm đó tăng rất nhanh.
Khách hàng có lòng trung thành thương hiệu và chi phí để họ chuyển đổi sang tiêu dùng sản phẩm thay thế tương đối cao.
Số lượng đối thủ cạnh tranh tăng và quy mô cũng như năng lực cạnh tranh là tương đồng.
Thông tin trên thị trường sản phẩm không hoàn toàn rõ ràng, người tiêu dùng bị ảnh hưởng nhiều của quảng cáo.
Các yếu tố như Lợi thế kinh tế nhờ quy mô, Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, Sự khác biệt của sản phẩm phản ánh đối phó của doanh nghiệp đối với:
Các mối đe dọa của sản phẩm thay thế.
Sự đe dọa gia nhập ngành mới.
Quyền lực thương lượng của người mua.
Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp.
Điểm quan trọng tính được của ma trận EFE của doanh nghiệp cho biết:
Nếu tổng số điểm lớn hơn 5 thì doanh nghiệp phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm từ 2,5 đến 5 thì doanh nghiệp đang phản ứng khá với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm trong khoảng từ 1 đến 2,5 thì doanh nghiệp đang phản ứng yếu đến trung bình với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Xác định ma trận IFE giúp doanh nghiệp biết được:
Mức độ khai thác các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp.
Mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố môi trường vi mô.
Mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường vĩ mô.
Mức độ khai thác các yếu tố môi trường bên ngoài.
Phân tích chuỗi giá trị, chức năng quản trị, quy trình quản trị, nguồn lực, ... là những cách tiếp cận để phân tích:
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô của doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường nội bộ.
Phân tích các yếu tố như thương hiệu của doanh nghiệp, tài sản trí tuệ thuộc về:
Phân tích môi trường vĩ mô.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Phân tích cơ hội và thách thức.
Phân tích môi trường vi mô.
Khi xem xét chuỗi giá trị thì hoạt động nào sau đây không phải là hoạt động hỗ trợ?
Quản lý nguồn nhân lực.
Quản lý hành chính, tài chính và hệ thống thông tin.
Quản lý cơ sở hạ tầng kỹ thuật.
Marketing đầu vào.
Khi xem xét chuỗi giá trị thì hoạt động nào sau đây thuộc hoạt động chính?
Nguồn nhân lực.
Sản xuất, chế biến.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
Cơ chế chính sách của doanh nghiệp.
Yếu tố nào sau đây không giúp doanh nghiệp hình thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp?
A. Tính độc đáo, tính hiếm.
B. Có giá trị.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành không phụ thuộc vào yếu tố:
Cấu trúc cạnh tranh của ngành.
Rào cản rút lui khỏi ngành.
Sự khan hiếm về nhân lực chất lượng cao.
Chi phí chuyển đổi của khách hàng.
Để xây dựng, duy trì và củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp cần thực hiện nhiều biện pháp, nhưng không bao gồm:
Trở thành người nắm giữ thị phần lớn nhất trong ngành kinh doanh.
Xây dựng và củng cố năng lực cốt lõi đặc biệt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Cung cấp các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng với giá trị gia tăng nhiều hơn đối thủ cạnh tranh.
Cải tiến công nghệ và hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra và duy trì sự khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.
Tình huống nào sau đây là ví dụ về áp lực thay thế của sản phẩm thay thế?
Cạnh tranh giữa Pepsi, CocaCola và 7up.
Cạnh tranh giữa hãng Toyota, Ford và BMW.
Sức ép cạnh tranh của các sản phẩm sữa chua đối với các hãng kem.
Sức ép cạnh tranh của sản phẩm ổn áp Lioa đối với các hãng sản xuất máy tính để bàn.
Doanh nghiệp cần làm gì để doanh nghiệp khác khó bắt chước mô hình?
Tạo ra sự khác biệt và bảo vệ bí quyết kinh doanh
Chia sẻ toàn bộ thông tin với đối thủ
Sao chép mô hình của doanh nghiệp khác
Không đầu tư vào đổi mới sáng tạo
Xác định rõ năng lực cốt lõi trong chuỗi giá trị và theo đuổi là gì?
Tập trung cắt giảm chi phí.
Chú ý đào tạo nhân sự marketing.
Kiểm soát chặt chẽ bí mật kinh doanh.
Xác định rõ năng lực cốt lõi trong chuỗi giá trị và theo đuổi.
Xác định ma trận IFE giúp doanh nghiệp biết được:
Mức độ khai thác các yếu tố nội bộ doanh nghiệp.
Mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố môi trường ngành.
Mức độ khai thác các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của môi trường chiến lược.
Mức độ khai thác các cơ hội thị trường của doanh nghiệp.
Bước đầu tiên khi thực hiện ma trận EFE là:
Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố then chốt trong nội bộ bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với mức độ phản ứng của mỗi yếu tố.
Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp.
Đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh có thể được hiểu là:
Hành động cụ thể để đạt được mục tiêu.
Công cụ của chiến lược.
Chính sách chung của tổ chức nhằm đạt mục tiêu dài hạn.
Bất cứ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn so với đối thủ.
Yếu tố làm tăng sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế là:
Chi phí chuyển đổi của người mua thấp.
Số lượng người mua ít và khối lượng mua lớn.
Sản phẩm không có quá nhiều sự khác biệt.
Chi phí cố định cao.
Các hệ thống thông tin trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp là:
Hoạt động chính.
Hoạt động hỗ trợ.
Hoạt động đầu vào.
Hoạt động đầu ra.
Yếu tố nào sau đây dùng để nhận diện sự khác nhau giữa chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa đồng tâm?
A. Sản phẩm và thị trường
B. Thị trường và công nghệ
C. Sản phẩm và công nghệ
D. Thị trường và ngành kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh không tập trung vào vấn đề nào?
Xác định nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
Cách thức để duy trì và phát triển được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Cách thức để doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong một ngành kinh doanh.
Xác định những ngành, nghề kinh doanh của doanh nghiệp.
Để đối phó với sự đe dọa của nhà cung ứng, doanh nghiệp cần:
Đa dạng hóa hệ thống phân phối.
Hội nhập về phía trước.
Đa dạng nhà cung cấp.
Thiết lập các chi phí chuyển đổi.
Nếu công ty đang ở trong tình trạng thị phần tương đối mạnh - tăng trưởng tiêu cực thì cần áp dụng chiến thuật nào dưới đây?
Sử dụng một lực lượng tấn công mạnh có tính lưu động cao.
Sử dụng những sản phẩm chất lượng để bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trường.
Phòng thủ cố định và rút lui.
Rút lui thật nhanh khỏi thị trường.
Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang là chiến lược:
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới với sản phẩm mới nhưng sử dụng công nghệ hiện tại.
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mặt kỹ thuật.
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới với sản phẩm
Chiến lược tăng trưởng tập trung không bao gồm:
Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược cắt giảm chi phí.
Chiến lược suy giảm được áp dụng khi:
Tái cấu trúc doanh nghiệp để thu hẹp quy mô.
Giai đoạn thâm nhập thị trường đạt hiệu quả.
Sự biến động của môi trường kinh doanh có lợi cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường là:
Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có.
Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại với những sản phẩm mới.
Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm mới.
Tìm sự tăng trưởng tại thị trường hiện tại với những sản phẩm hiện có.
“Tìm các giá trị sử dụng mới của sản phẩm” thuộc:
Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược cấp công ty bao gồm các chiến lược:
Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược dựa vào khách hàng, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh, chiến lược tập trung.
Chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược tập trung, chiến lược khác biệt.
Về mặt kỹ năng và nguồn lực, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có:
Đầu tư dài hạn cho R&D, khả năng tiếp cận vốn.
Kỹ năng quản trị sản xuất vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Giám sát lao động chặt chẽ.
Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa cao.
Về mặt tổ chức, chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có:
Hợp tác chặt chẽ giữa các chức năng R&D, phát triển sản phẩm và marketing.
Kiểm soát chi phí chặt chẽ.
Cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
Trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân rõ ràng.
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp có nghĩa là:
Tạo ra một SBU mới hướng vào thị trường mới nhưng tận dụng được công nghệ sản xuất và marketing của SBU cũ.
Tạo ra một SBU mới hướng vào thị trường hiện tại nhưng không tận dụng được công nghệ sản xuất và marketing của SBU cũ.
Tạo ra một SBU mới hướng vào thị trường mới nhưng không tận dụng được công nghệ sản xuất và marketing của SBU cũ.
Tạo ra một SBU mới hướng vào thị trường hiện tại và tận dụng được công nghệ sản xuất và marketing của SBU cũ.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa không bao gồm:
Giảm nguy cơ cạnh tranh.
Gia tăng lòng trung thành của khách hàng.
Phát huy khả năng nổi bật của bộ phận sản xuất.
Giảm đe dọa từ sản phẩm thay thế.
Chiến lược nào sau đây thuộc chiến lược tăng trưởng tập trung?
Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược hội nhập về phía sau.
Chiến lược liên minh, liên doanh.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào thuộc:
Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược đa dạng hóa.
Chiến lược hội nhập.
Chiến lược chi phí thấp.
Chiến lược dẫn đầu chi phí nhằm mục đích gì?
Chiến lược khác biệt hóa nhằm tạo ra những khác biệt cho sản phẩm nhưng không bao gồm yếu tố nào dưới đây?
A. Công nghệ, chất lượng.
B. Cách thức phân phối, thương hiệu.
C. Dịch vụ và đặc tính nổi bật.
D. Thiết kế sản phẩm đơn giản.
Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa chiều ngang là:
Sản phẩm hiện tại bước vào thời kỳ suy thoái.
Phát hiện cơ hội kinh doanh mới và cơ hội này có thể được khai thác từ công nghệ cũ.
Năng lực cạnh tranh thích hợp với phạm vi rộng của các sản phẩm khác nhau.
Phát hiện cơ hội kinh doanh mới và tận dụng được đường cong kinh nghiệm.
Phát biểu nào sau đây không đúng?
Người dẫn đầu chi phí lựa chọn sự khác biệt sản phẩm thấp.
Người dẫn đầu chi phí cố gắng trở thành người dẫn đầu ngành bằng cách tạo nên sự khác biệt.
Người dẫn đầu chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn các khách hàng trung bình.
Người dẫn đầu chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ.
IBM quảng cáo chất lượng dịch vụ của nó được cung cấp bằng lực lượng bán hàng được huấn luyện tốt, công ty đang thực hiện chiến lược:
Chiến lược dựa vào khách hàng.
Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tạo sự khác biệt.
Chiến lược chi phí thấp.
Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát các hệ thống phân phối sản phẩm của mình là biểu hiện của:
Chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều.
Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang.
Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược thâm nhập thị trường thuộc nhóm chiến lược nào dưới đây?
Chiến lược tăng trưởng tập trung.
Chiến lược hội nhập.
Chiến lược đa dạng hóa.
Chiến lược hướng ngoại.
Biện pháp mua lại, sáp nhập thuộc chiến lược nào sau đây?
Chiến lược hội nhập về phía sau.
Chiến lược hội nhập chiều ngang.
Chiến lược hội nhập về phía trước.
Chiến lược phát triển thị trường.
“Doanh nghiệp ngành viễn thông mở rộng hoạt động vào ngành giáo dục bằng việc cung cấp các phương tiện liên lạc, đào tạo từ xa” là biểu hiện của:
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang.
Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
“Để bảo vệ chất lượng sản phẩm của mình tại các cửa hàng tại Mat-cơ-va, McDonalds lập các trang trại sản xuất bơ sữa, trại chăn nuôi, các vườn rau của mình cũng như các xưởng chế biến thực phẩm ở Nga”. Đây là biểu hiện của việc thực hiện chiến lược:
Hội nhập dọc xuôi chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều.
Hướng ngoại bằng hình thức liên doanh.
Hội nhập theo chiều ngang.
