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Total questions: 40
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En primer lugar, la dirección estratégica se define principalmente como:
Un conjunto de decisiones operativas de corto plazo
Un proceso integral para lograr objetivos organizacionales de largo plazo
Un sistema exclusivo del área financiera
Un método de control administrativo
Asimismo, la principal finalidad de la dirección estratégica es:
Reducir costos operativos
Maximizar la producción
Lograr ventaja competitiva sostenible
Incrementar la burocracia organizacional
La naturaleza de la dirección estratégica se caracteriza por ser:
Parcial y funcional
Reactiva y aislada
Integral y transversal
Exclusivamente normativa
La visión organizacional describe principalmente:
La situación financiera actual
La razón de ser de la empresa
El estado futuro deseado de la organización
Los objetivos operativos anuales
La misión organizacional se orienta a definir:
Las metas financieras
El propósito y la razón de ser de la empresa
Los valores personales del gerente
El análisis del entorno
Los valores organizacionales influyen directamente en:
El volumen de ventas
El comportamiento y la cultura organizacional
La estructura de costos
El análisis PESTEL
Los objetivos estratégicos deben ser principalmente:
Ambiguos y flexibles
Implícitos y generales
Claros, medibles y coherentes
Exclusivamente financieros
La ventaja competitiva se logra cuando una empresa:
Imita a sus competidores
Genera mayor valor que sus rivales
Reduce su tamaño organizacional
Evita el análisis del entorno
Según Porter, una fuente de ventaja competitiva es:
La improvisación estratégica
El liderazgo en costos o la diferenciación
La descentralización total
El control burocrático
La ventaja competitiva sostenible se sustenta principalmente en:
Recursos comunes
Recursos estratégicos difíciles de imitar
Cambios frecuentes de misión
Decisiones intuitivas
El análisis del macroentorno permite identificar:
Fortalezas internas
Oportunidades y amenazas externas
Competencias centrales
Objetivos estratégicos
El modelo PESTEL analiza factores:
Productivos y financieros
Internos y operativos
Políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales
Comerciales y logísticos
El análisis del microentorno se enfoca en:
Variables macroeconómicas
La industria y el sector competitivo
La cultura organizacional
La estructura interna
El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa:
La cultura corporativa
La rentabilidad estructural de la industria
La misión y visión
Los recursos humanos
Una de las cinco fuerzas de Porter es:
Clima organizacional
Poder de negociación de los clientes
Innovación tecnológica
Crecimiento económico
El diagnóstico interno analiza principalmente:
Factores políticos
Recursos, capacidades y competencias
Clientes y proveedores
Legislación vigente
Una competencia central se caracteriza por ser:
Fácilmente imitable
De corto plazo
Fuente de valor estratégico
Exclusivamente tecnológica
El enfoque de recursos y capacidades se asocia con:
Porter
Mintzberg
Barney
Ansoff
El análisis FODA integra:
Objetivos y estrategias
Factores internos y externos
Visión y misión
Estructura y cultura
El FODA es principalmente una herramienta para:
Control estratégico
Formulación estratégica
Evaluación financiera
Gestión operativa
La formulación estratégica consiste en:
Ejecutar planes operativos
Seleccionar cursos de acción estratégicos
Controlar indicadores
Evaluar resultados
La estrategia corporativa se orienta a:
Funciones específicas
Unidades operativas
El ámbito y alcance global de la empresa
Procesos internos
La estrategia de negocios responde a la pregunta:
¿Cómo se organiza la empresa?
¿Cómo competir en un mercado específico?
¿Cómo controlar resultados?
¿Cómo medir el desempeño?
La estrategia funcional se relaciona con:
La alta dirección
Las áreas operativas
La diversificación corporativa
El entorno macroeconómico
Una estrategia de crecimiento implica:
Reducción de operaciones
Mantenimiento del statu quo
Expansión de productos o mercados
Reestructuración defensiva
La matriz de Ansoff relaciona:
Productos y participación de mercado
Producto y mercado
Crecimiento y rentabilidad
Industria y competencia
La matriz BCG clasifica productos según:
Costos y diferenciación
Crecimiento del mercado y participación relativa
Recursos y capacidades
Riesgo y retorno
La matriz GE/McKinsey evalúa:
Rentabilidad financiera
Atractivo del sector y posición competitiva
Cultura organizacional
Estructura jerárquica
La selección de estrategias implica:
Análisis sin decisión
Elección racional entre alternativas estratégicas
Ejecución operativa
Control de resultados
La toma de decisiones estratégicas se caracteriza por ser:
Rutinaria
De corto plazo
Compleja y de alto impacto
Exclusivamente técnica
La implementación estratégica consiste en:
Formular objetivos
Ejecutar las estrategias seleccionadas
Analizar el entorno
Definir la visión
Un factor clave para la implementación efectiva es:
La improvisación
La alineación estructura–estrategia
La descentralización absoluta
La eliminación del control
El control estratégico permite:
Diseñar la misión
Evaluar y corregir el desempeño estratégico
Formular estrategias
Analizar el entorno
Los KPI’s son:
Estrategias corporativas
Indicadores clave de desempeño
Valores organizacionales
Modelos de análisis externo
El Balanced Scorecard integra:
Solo indicadores financieros
Perspectivas financieras y no financieras
Análisis FODA
Estrategias genéricas
Una perspectiva del Balanced Scorecard es:
Política
Clientes
Macroentorno
Regulación
La tecnología contribuye al control estratégico al:
Eliminar la toma de decisiones
Proporcionar información en tiempo real
Aumentar la burocracia
Reducir la competitividad
La globalización exige a las organizaciones:
Estrategias rígidas
Sistemas de control más flexibles
Eliminación del control
Enfoque exclusivamente local
Un error frecuente en la implementación estratégica es:
Falta de análisis
Falta de alineación cultural
Exceso de indicadores
Evaluación continua
La implementación y el control estratégico favorecen principalmente:
La improvisación
El aprendizaje organizacional
La centralización extrema
La reducción del análisis
