THème 4/1 Prise en compte du temps dans les organisations

Quelle prise en compte du temps dans la gestion d'une organisation ?

Thème 4/1

By Eléazar Bafounta

​L'horizon de l'organisation est ordonné en termes échelonnés : Temps: court, moyen et long termes,
Niveaux décisionnels différents (de l'opérationnel au stratégique)
Degrés variables quant à la valeur de l'information disponible.


Par ailleurs, le découpage du temps obéit à différentes contraintes :
institutionnelles,
sectorielles,
technologiques.

I. Horizon et période

L'horizon correspond à la limite temporelle sur laquelle le décideur va agir (court, moyen ou long terme). Plus l'échéance est longue, plus le temps est source d'incertitude, et la réversibilité, impossible.

​Qu'est-ce que l'horizon?

Elles sont liées aux évolutions technologiques et au développement des TIC.

​Sectorielles

Liées au cadre juridique dans lequel s'exerce l'activité en interne (règlement intérieur par exemple) ou en externe (loi sur la durée du travail, obligations sociales et fiscales, etc.).

​Institutionnelles

Les périodes et les contraintes de découpage

​Sectorielles

Elles sont liées au secteur d'activité de l'entreprise.

​Le découpage du temps en périodes permet la prise de décisions pertinentes par le dirigeant. Celles-ci sont prises à un moment donné, dans un certain contexte et avec des informations disponibles. Elles engagent l'entreprise dans l'avenir. Or, l'environnement de l'entreprise (les besoins des clients, le poids de la concurrence, la réglementation…) évolue chaque jour.

Le temps est donc source d'incertitudes. Le responsable n'est jamais certain de ses prévisions, mais il doit tout de même décider, en mesurant les risques qu'il prend.

II. Nécessité de la veille

​Qu'est-ce que la veille?

Les supports traditionnels : la presse spécialisée, les enquêtes auprès des consommateurs, les magazines spécialisés, les chambres de commerce et d'industrie…

Les TIC : les blogs, les Wikis, les fils RSS, les alertes Google, les réseaux sociaux…

​Outils

La veille est une activité continue, en grande partie interactive, visant à exercer une surveillance active de l'environnement pour en anticiper les évolutions.

​Définition

Notion et outils

III. L'enquête, outil pour la prise de décision

L'enquête est une méthode de recueil de l'information qui consiste à interroger, à l'aide d'un questionnaire, d'un panel ou d'un sondage, un échantillon représentatif de clients.

Pour les dirigeants, l'enquête répond à la nécessité d'avoir des informations actuelles, fiables et utiles, pour comprendre l'environnement de l'entreprise et planifier ses activités à venir par le biais de la prise de décisions.

IV. Le seuil de rentabilité

​Variabilité des charges
Compte de résultat différentiel
Seuil de rentabilité
Marge de sécurité
Indice de sécurité
Démarche budgétaire

Elles évoluent en fonction de l'activité de production de l'entreprise (par exemple, les matières premières…). Plus le niveau d'activité est élevé, plus les charges variables augmentent.

​Charges variables

Elles ne varient pas en fonction des quantités produites ou vendues (par exemple, le salaire d'un comptable, le loyer…). Elles restent presque identiques, quel que soit le volume d'activité.

​Charges fixes

Variabilité des charges

Compte de résultat différentiel

Déjà vu le compte de résultat

Le compte de résultat est un document comptable qui se présente sous la forme d'un tableau en double partie. Il permet de calculer le résultat net de l'exercice comptable à l'aide de la formule suivante : (résultat d'exploitation + résultat financier + résultat exceptionnel) - impôt sur les bénéfices.

​Contrairement au compte de résultat classique (comptable), le compte de résultat différentiel permet de distinguer les charges fixes et les charges variables, ce qui permettra notamment de définir la marge sur coûts variables, le seuil de rentabilité, la marge de sécurité et le point mort.

Exemple Sonorma

La société Sonorma assemble des meubles de bureau. Elle a des doutes sur la rentabilité de son bureau de marque GALAC, vendu au prix de 100 euros. Cette année, au total, 250 produits ont été vendus.

Notons que les charges variables représentent 40 % du chiffre d'affaires, et que les charges fixes sont de 12 000 euros.

Quels sont les éléments importants à prendre en compte?

​Eléments	​Montants (en €)	​% du chiffre d'affaires
​Chiffre d'affaires	​	​100%
- Charges variables	​	40%
​= Marge sur coût variable	​	​
​- Charges fixes	​12.000€	​
​= Résultat	​	​

​Nous reportons ici les éléments que nous avons dans l'énoncé

​Eléments	​Montants (en €)	​% du chiffre d'affaires
​Chiffre d'affaires	​250 produits X 100€ = 25.000	​100%
- Charges variables	​40% de 25.000 = 10.000€	40%
​= Marge sur coût variable	​15.000€	(15.000/25.000) X 100 = 60%​
​- Charges fixes	​12.000€	​
​= Résultat	​3.000€	​(3.000/25.000) X 100 = 12%

​Pour accroître ce résultat, la société peut augmenter son chiffre d'affaires. Même si la conséquence d'une telle augmentation est une hausse des charges variables. Les charges fixes, elles, ne vont pas varier et vont se répartir sur une plus grande quantité. Par conséquent, les bénéfices devraient progresser.

​le chiffre d'affaires (CA) pour lequel l'organisation réalise un résultat nul. Si le CA réel est plus faible que le seuil de rentabilité, l'organisation réalisera une perte.

Le seuil de rentabilité

seuil de rentabilité en valeur/prix de vente unitaire

​En quantité

charges fixes/taux de marge sur coûts variables (MsCV)

​En valeur

Le seuil de rentabilité

​Eléments	​Montants (en €)	​% du chiffre d'affaires
​Chiffre d'affaires	​250 produits X 100€ = 25.000	​100%
- Charges variables	​40% de 25.000 = 10.000€	40%
​= Marge sur coût variable	​15.000€	(15.000/25.000) X 100 = 60%​
​- Charges fixes	​12.000€	​
​= Résultat	​3.000€	​(3.000/25.000) X 100 = 12%

​En valeur:
le calcul du seuil de rentabilité « 12 000/0,6 = 20 000 euros » signifie qu'à partir de 20 000 euros de chiffre d'affaires, l'organisation commence à réaliser des profits.

En quantité:
le calcul du seuil de rentabilité en quantité « 20 000/100 = 200 produits » signifie qu'à partir de 200 produits vendus, l'organisation commence à réaliser des profits.

​Nous pouvons alors déterminer la date à laquelle, grâce à son activité, l'organisation commencera à réaliser des bénéfices. Il s'agit du point mort.

Point mort = 360 jours × seuil de rentabilité/chiffre d'affaires

La date correspondante se détermine ensuite en retenant des mois de 30 jours.

​Dans notre exemple, le calcul du point mort en jours donne ceci:
 360 × 20 000/25 000 = 288 jours 

La date du point mort = 288/30 = 9,6, soit 9 mois et 18 jours (0,6 × 30 = 18), c'est-à-dire le 18 octobre.

Cela signifie que l'activité dégagera des bénéfices à partir du 18 octobre.

La marge de sécurité

​Marge de sécurité = CA - seuil de rentabilité

La marge de sécurité correspond à la différence entre le chiffre d'affaires et le seuil de rentabilité. Elle correspond à la baisse potentielle de chiffre d'affaires que l'entreprise peut subir sans entraîner de perte.

L'indice de sécurité

L'indice de sécurité est la marge de sécurité exprimée en pourcentage du chiffre d'affaires.

Indice de sécurité = (marge de sécurité × 100) / chiffre d'affaires

(marge de sécurité × 100) / chiffre d'affaires

​Indice de sécurité

chiffre d'affaires – seuil de rentabilité

​Marge de sécurité

Effectuez les calculs suivants

(marge de sécurité × 100) / chiffre d'affaires
5 000/25 000 = 20 % 
L'entreprise peut supporter une baisse du chiffre d'affaires de 20 % au maximum, sans subir de perte.

​Indice de sécurité

chiffre d'affaires – seuil de rentabilité
25 000 − 20 000 = 5 000 euros 

Le chiffre d'affaires peut reculer de 5 000 euros sans que l'organisation ne réalise de perte.

​Marge de sécurité

Effectuez les calculs suivants

La démarche budgétaire

Pour décider si une organisation doit mener une action ou réaliser un investissement, il faut en évaluer les conséquences sur la trésorerie. Ces prévisions à court terme sont inscrites dans des tableaux que l'on appelle « budgets ».
Il faut comparer les budgets prévisionnels avec les données réelles constatées à la fin de la période pour évaluer les écarts et prendre des mesures correctrices pour le futur.

​Le budget de trésorerie récapitule les encaissements et décaissements et indique la trésorerie qui devrait être disponible à la fin de chaque mois. Il s'appuie donc sur les budgets précédents. Ce budget est important puisqu'il permet de suivre attentivement l'état de la trésorerie.

Si le budget de trésorerie indique des périodes de découvert, il faudra anticiper et couvrir ce risque. Au contraire, une trésorerie trop importante représente un manque à gagner. Dans ce cas, il serait judicieux d'investir l'excédent de trésorerie.

​V. Lien entre le temps et la valeur financière : l'actualisation des flux financiers

Dans la zone euro, les taux d'inflation sont assez bas. Toutefois, les prix des biens et services augmentent régulièrement.
Actualiser, c'est transformer une valeur future en valeur actuelle.
un billet de 100 euros, suffisant aujourd'hui, ne le sera plus l'an prochain pour acheter ce même bien.

​On constate que la monnaie perd de la valeur avec le temps. Il faudra davantage d'argent dans le futur pour acheter le même bien qu'aujourd'hui. Afin d'établir des prévisions sur plusieurs années, il convient de comparer des flux monétaires réalisés à des périodes différentes et de procéder ensuite à leur actualisation. Actualiser, c'est transformer une valeur future en valeur actuelle.

La valeur actuelle se calcule ainsi : Va = Vf/(1 + t)^-n

Va : valeur actuelle ; Vf : valeur future ; t : taux d'actualisation ; n : nombre d'années.

Appliquons la formule

La Sonorma réalise un investissement à un prix de 10 000 euros, avec un taux d'actualisation de 10 %. L'investissement permettra d'encaisser 3 000 euros de flux de trésorerie annuel durant quatre ans. Cet investissement sera-t-il rentable ?
La valeur actuelle se calcule ainsi : Va = Vf/(1 + t)^-n
Va : valeur actuelle ; Vf : valeur future ; t : taux d'actualisation ; n : nombre d'années.

​Va des flux d'encaissement :
3 000/(1,1)^{− 1} + 3 000/(1,1)^{− 2} + 3 000/(1,1)^{− 3} + 3 000/(1,1)^{− 4} = 15 315,30 euros.

Cet investissement va dégager un gain de 5 315,30 euros, c'est-à-dire 10 000 euros de décaissement et 15 315,30 euros d'entrée de trésorerie actualisée.

VI. Les outils de planification et de gestion du temps

​Il existe plusieurs outils à la disposition des organisations afin de planifier les projets dans le temps.

La planification d'un projet consiste à prévoir la succession dans le temps de ses différentes étapes, leur durée et les délais entre chaque opération, afin d'optimiser la durée totale du projet et l'utilisation des ressources. Elle fera l'objet de contrôles, de suivi et de modifications éventuelles du calendrier pour son ajustement, en particulier en cas de retards.

Tableau de répartition des tâches qui permettent de lister l'ensemble des tâches à effectuer, dans un ordre précis, à des dates précises, afin de suivre le déroulement du projet comme le diagramme de Gantt qui est un schéma qui représente toutes les tâches à accomplir en tenant compte de l'antériorité de certaines d'entre elles.

​Planning

Registre des échéances des dettes et des créances de l'organisation. Il permet de visualiser les dates d'échéance des paiements à effectuer ou à encaisser.

​Echéancier

​Calendrier prévisionnel

Registre électronique sur lequel chacun inscrit ce qu'il doit faire, jour par jour. Il est partagé par les collaborateurs, qui peuvent ainsi fixer leurs interventions en fonction de celles des autres.
Agenda: registre papier ou électronique sur lequel on inscrit ce qu'on doit faire, jour par jour.

​Agenda partagé

​Parfois appelé rétro-planning, ou planning prévisionnel, il sert à s'assurer que les tâches définies soient réalisées dans les délais.
Il comporte les deadlines de chaque tâche et joue donc un rôle de garde-fou dans le pilotage et le suivi de projet.