De 0 a Lean Agile, ¿Qué tan cerca estamos? Final

CASO 1: En un equipo Scrum, el P.O dice que no tiene tiempo de cumplir con las responsabilidades de escribir H.U a tiempo para los sprint, priorizar el backlog al equipo y dar feedback oportuno. Esto ocasiona interrupciones y retrasos en las entregas de valor que el equipo tiene pactadas con sus clientes. ¿Qué debería hacer el Scrum Master?

• 1. El SM busca apoyo en el equipo de desarrollo para documentar decisiones de desarrollo en las historias de usuario y priorizar aquellas que consideren son importantes y prioritarias para el P.O. según las conversaciones que han logrado tener con él.

• 2. El SM propone al P.O. suspender las labores de desarrollo hasta que este (PO) tenga el compromiso suficiente con sus funciones en el equipo.

• 3. El SM decide explicitar en el DOR (Definition of Ready) cuáles son los compromisos a los cuáles el PO no debería faltar para evitar retrasos en las entregas y da un tiempo a que la situación mejore.

• 4. Otra, ¿Cuál?

CASO 2: Tenemos un equipo de desarrollo de producto, que tiene varios clientes o negocios por atender y a todos hay que atenderlos con prioridad. ¿ Qué harías? Estrategia

• 1. Un solo equipo Scrum, pero con personas de desarrollo asignados para cada negocio, que reciben priorización directamente de los clientes de negocio.

• 2. No mezclar los negocios, estructurando un equipo Scrum para cada uno de esos negocios y cada negocio asigna su dueño de producto que prioriza.

• 3.Hay un PO proxy que intenta priorizar la demanda múltiple para un solo equipo, que procura por atender en cada iteración un poquito de las necesidades de cada uno.

• 4. Otra, ¿Cual?

CASO 3: Un equipo de soporte de aplicaciones se encuentra absorbido por múltiples ocupaciones y no hacen sesiones de mejora continua o retrospectiva, por darle prioridad a lo que consideran más urgente. Sus problemas como equipo se han ido acumulando sin solución causándoles mala imagen frente a sus clientes y desmotivando algunas personas del equipo. ¿Qué harías para qué el equipo mejore su situación?

• 1. Dado que no tienen tiempo sino para atender el soporte, acordar con el equipo al menos una sesión de inspección y mejora, que sea como un alto en el camino, y les permita encontrar soluciones al menos a sus problemas más críticos.

• 2. Dado que siguen llegando más y más solicitudes de soporte, acordar un espacio quincenal muy corto (máximo 30 minutos) para hacer inspección y mejora e ir evacuando en ellos algunos problemas críticos que alcancen a conversar, sin bajar la productividad.

• 3. Dedicar espacios de inspección y mejora suficientes en periodicidad y duración para resolver todos los problemas que tiene el equipo sin importar que se encolen todos los pedidos de los clientes.

• 4. Pactar con el equipo realizar un espacio semanal de inspección y mejora para visibilizar los problemas y definir acciones, comprometiéndose a evacuar por lo menos una acción de mejora semanal.

• 5. Otra, ¿Cual?

CASO 4:

Un equipo tiene programadas sus sincronizaciones todos los días y lo están viviendo como un seguimiento con detalle muy específico de los temas que trabajan. El equipo sabe a qué hora comienza el espacio de seguimiento, pero no sabe a qué hora termina pues se extiende según la cantidad de inquietudes que trae a la mesa el líder del proyecto sobre las horas trabajadas, el cronograma y el % de avance. El equipo ha manifestado que pierde mucho tiempo en esas reuniones diarias de seguimiento. ¿Qué le recomendarías a este equipo?

• 1. Recomendar al equipo probar una estructura de trabajo diferente sin un líder de proyecto, pues la nueva figura de equipo, son equipos autogestionados que no necesitan seguimiento de parte de ningún rol. Los resultados que da al cliente y a la organización son su métrica de entrega de valor.

• 2. Demostrar al líder que los seguimientos que el viene haciendo sobre horas, tareas y % de avance son remplazados por entregables funcionando a los clientes, y que por ende ya no son necesarios.

• 3. Tener conversaciones con el líder que pide el seguimiento para ofrecerle otras formas de hacer seguimiento sin que esté todo el equipo y así dejar que el equipo oriente la conversación a identificar y visibilizar los impedimentos y los cambios de la operación o del negocio para el que trabajan.

• 4. Otra, ¿Cuál?

CASO 5: ¿Que harías como Agile Coach de una organización que se encuentra en transición a la Agilidad y nuevamente vendieron un proyecto de forma tradicional (Alcance y tiempo fijos con seguimiento estricto del cronograma) pero con promesa de ejecución ágil?

• 1. Me resisto a iniciar la ejecución ágil del proyecto hasta tanto la venta del este se modifique a un esquema sin alcance, tiempo y costos fijos. Busco una conversación con el líder del proyecto para que lo permita.

• 2. Renuncio y salgo corriendo hacia una empresa que ya no trabaje de esta forma tradicional, pues me doy cuenta que en esta no abrazan el cambio hacia la Agilidad. 

• 3. Recomiendo al equipo incorporar algunas prácticas de agilidad (retrospectivas, priorización por valor del cliente, iteraciones), aunque sé que no serán suficientes para cumplir la promesa de entregas tempranas de valor.

• 4. Otra, ¿Cual?

CASO 6: Tenemos un equipo que técnicamente es muy bueno, tiene un amplio conocimiento del producto y del negocio en el que están trabajando, realiza entregas iterativas e incrementales, pero el cliente manifiesta que no percibe el valor esperado en dichas entregas. ¿Qué crees que resolvería la situación?

• 1. Revisar que la priorización se esté haciendo orientada a la entrega de valor (revisar los criterios de priorización).

• 2. El PO debe habilitar conversaciones permanentes con el cliente para profundizar en las razones por las cuales no percibe el valor.

• 3. Validar que el equipo sí esté cumpliendo con el objetivo acordado del sprint.

• 4. Revisar que el plan de entregas al cliente de las HUs, tenga orientación de valor y alcance de transacción/funcionalidad completa.

• 5. Otra ¿Cuál?