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WorksheetsQuestionnaire sans titre
Total questions: 89
Worksheet time: 51mins
La finalité
est déterminée à court terme
est le but ultime de l'entreprise
est quantifiable
Selon Drucker, la finalité de l'entreprise est le profit
Vrai
Faux
La première finalité de l'entreprise est
La RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises)
Le profit
Le client
Le management stratégique
oriente l'avenir de l'entreprise
oriente l'entreprise à court terme
oriente l'entreprise à moyen terme
L'efficience est l'atteinte de l'objectif
Vrai
Faux
Comment peut-on mesurer la performance d'une entreprise ?
grâce aux indicateurs comptables
grâce aux indicateurs sociaux
grâce uniquement au chiffre d'affaires
grâce aux tableaux de bord
les décisions stratégiques
sont prises par la direction
engagent l'entreprise à court terme
sont irréversibles
sont peu risquées
Le mode de gouvernance qui satisfait les actionnaires
Le modèle du shareholders
Le modèle du stakeholders
Les segmentations stratégiques et marketing sont synonymes
Vrai
Faux
Différentes méthodes permettent de faire un diagnostic externe de l'entreprise
La méthode PESTEL
La chaîne de valeur
Les forces concurrentielles
Le diagnostic des ressources
Les forces concurrentielles correspondent
à l'analyse du macroenvironnement
à l'analyse du microenvironnement
Dans le cadre du diagnostic stratégique, la chaîne de valeur :
est un outil d'analyse des activités clés de l'entreprise.
est une modalité de développement de l'entreprise
correspond au processus d'accumulation du capital
permet de déterminer des avantages concurrentiels
Les stratégies globales sont
L'externalisation, l'intégration
La spécialisation et la diversification
La domination par les coûts et la différentiation
La focalisation
Les modalités de croissance possibles sont :
Croissances organique, externe, conjointe
Croissances organique, interne, externe
Exportations, délocalisation, croissance conjointe
La production unitaire est adaptée à une stratégie de domination par les coûts.
Vrai
Faux
Dans la politique d'innovation, il y a plusieurs outils :
La recherche, le développement et l'acquisition de brevets.
La veille technologique.
La copie technologique.
On peut enrichir le patrimoine technologique grâce à la mise en place de partenariats :
Vrai
Faux
Une entreprise qui développe de nouveaux produits sur un marché adopte une stratégie de diversification
Vrai
Faux
L'entreprise, pour mettre en place sa stratégie, doit :
veiller au financement à long terme.
veiller au financement à court terme.
veiller au financement à long terme et à la gestion à court terme.
Le financement par crédit bancaire favorise l'indépendance de l'entreprise :
Vrai
Faux
Quel est l'auteur qui a défini les différentes parties prenantes ?
Mintzberg
Herzberg
Freeman
Crozier
Qui a défini les stratégies de domaine ?
Ansoff
Porter
Penrose
LCAG
Quels sont les deux paramètres dans la matrice d'Ansoff ?
Clients/Concurrents
Micro-environnement/Macro-environnement
Produits/Marchés
Salariés/Actionnaires
L’entreprise peut segmenter l’ensemble de ses activités en différent(e)s :
Domaines d’activité stratégique
Zones de concertation
Segments de marché
Domaines de segmentation
DAS signifie :
Domaine d'Appartenance Scientifique
Domaine d'Activité Stratégique
Domaine d'Activité Scientifique
Domaine d'Apport Stratégique
Les choix stratégiques s'opèrent :
Au niveau global
Au niveau de chaque DAS
Au niveau expérimental
A aucun de ces niveaux
Au sein de la chaîne de valeur se trouvent :
Des activités principales
Des activités de soutien
Des activités expérimentales
Des activités optionnelles
La chaîne de valeur permet :
D'identifier les activités qui sont source d'avantage concurrenciel
D'analyser la concurrence
D'analyser les capacités des ressources humaines
D'identifier les opportunités de marché
L'avantage concurrentiel :
Dispose d'un caractère éphémère
Est figé dans le temps
Est soumis à l'intensité de la concurrence
N'est pas important
La stratégie de domination par les coûts :
Consiste à proposer une offre comparable à ses concurrents à un prix nettement inférieur
Consiste à créer un différentiel de valeur
Consiste à choisir d’orienter son activité sur une niche
N'existe pas
La stratégie de différenciation :
Consiste à proposer une offre comparable à ses concurrents à un prix nettement inférieur
Consiste à créer un différentiel de valeur
Consiste à choisir d’orienter son activité sur une niche
N'existe pas
La stratégie de focalisation :
Consiste à proposer une offre comparable à ses concurrents à un prix nettement inférieur
Consiste à créer un différentiel de valeur
Consiste à choisir d’orienter son activité sur une niche
N'existe pas
La stratégie de domination par l'offre :
Consiste à proposer une offre comparable à ses concurrents à un prix nettement inférieur
Consiste à créer un différentiel de valeur
Consiste à choisir d’orienter son activité sur une niche
N'existe pas
La domination par les coûts est une stratégie fréquemment employée par les petites entreprises grâce à l'économie d'échelle.
Vrai
Faux
La stratégie de domination par les coûts nécessite de bien appréhender le marché pour pouvoir être employée.
Vrai
Faux
Cocher la ou les stratégies de domaine :
Focalisation
Intégration
Diversification
Croissance
Cocher la ou les stratégies globales :
Focalisation
Intégration
Diversification
Croissance
La stratégie de différenciation peut porter sur une innovation de distribution.
Vrai
Faux
La stratégie globale concerne :
Un seul DAS
Plusieurs DAS
L'ensemble de l'entreprise
Les concurrents de l'entreprise
La stratégie de spécialisation :
Consiste à concentrer l’ensemble des ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement d’un seul métier
Vise à développer plusieurs métiers de manière conjointe
Consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité
Consiste à étendre le périmètre d’action de l’entreprise
La stratégie de diversification :
Consiste à concentrer l’ensemble des ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement d’un seul métier
Vise à développer plusieurs métiers de manière conjointe
Consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité
Consiste à étendre le périmètre d’action de l’entreprise
La stratégie d'externalisation :
Consiste à concentrer l’ensemble des ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement d’un seul métier
Vise à développer plusieurs métiers de manière conjointe
Consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité
Consiste à étendre le périmètre d’action de l’entreprise
La stratégie de d'intégration :
Consiste à concentrer l’ensemble des ressources de l’organisation sur la maîtrise et le développement d’un seul métier
Vise à développer plusieurs métiers de manière conjointe
Consiste à faire appel à un prestataire extérieur pour réaliser une activité
Consiste à étendre le périmètre d’action de l’entreprise
Je produis des parapluies à Cherbourg, mon entrée de gamme est à 120€. Le prix se justifie car il s’agit de produits de qualité, made in France, et nous détenons un réel savoir-faire qui s’exporte en France et à l’International. Les parapluies de Cherbourg sont réputés pour toutes ces raisons ce qui justifie les prix élevés
Domination par les coûts
différenciation
diversification
spécialisation
intégration
Mon objectif est de réaliser des économies d’échelle. Le principal levier de mon entreprise est une logique de volume et d’augmentation des quantités produites
stratégie de domination par les coûts
différenciation
diversification
spécialisation
externalisation
Je souhaite devenir leader sur le marché et pour ce faire je maitrise parfaitement un certain savoir-faire et j’y concentre toutes mes ressources
diversification
spécialisation
différenciation
externalisation
intégration
J’ai une entreprise de literie et je propose une gamme étendue de lits. J’ai décidé de proposer des nouveaux services comme le montage, la livraison, du linge de maison, des trousses de toilette, …
différenciation
externalisation
diversification
spécialisation
intégration
Je me positionne sur plusieurs domaines afin de garantir des liquidités supplémentaires ainsi qu’une meilleure répartition des risques liés à mon éventail d’activités.
différenciation
spécialisation
intégration
externalisation
diversification
Netflix permet de visionner des vidéos en contrepartie d’un abonnement. Afin de proposer davantage de vidéos l’entreprise a décidé d’acheter des studios et de produire elle-même une partie des films proposés aux clients
domination par les coûts
différenciation
intégration
externalisation
spécialisation
L’entreprise se concentre sur son cœur de métier et confie le management de ses activités périphériques à des entreprises partenaires (ex Nike, Adidas, Reebok)
externalisation
domination par les coûts
diversification
spécialisation
différenciation
Pour faire face à la concurrence et conserver son avantage concurrentiel, l’organisation peut adopter une stratégie en proposant une offre de même valeur que celle de ses concurrents mais à un prix inférieur (ex Skoda de Volkswagen)
différenciation
diversification
domination par les coûts
spécialisation
intégration
La majorité de la production des véhicules Skoda de Volkswagen est basée en République Tchèque dont les coûts salariaux sont inférieurs aux coûts allemands
domination par les coûts
différenciation
intégration
externalisation
diversification
Mon entreprise a déterminé un domaine d’activité dans lequel elle intervient et cherche a acquérir le monopole sur le marché.
domination par les coûts
différenciation
spécialisation
diversification
intégration
La marque d’électroménager Miele a su bâtir une stratégie par la sophistication. Ce type de stratégie consiste à proposer des produits dont la qualité est jugée supérieure à celle de la concurrence. Bien entendu, cette stratégie de sophistication influe sur celle du prix puisqu’un produit de qualité supérieure sera par conséquent plus onéreux
différenciation
diversification
spécialisation
externalisation
domination par les coûts
Mon entreprise a décidé d’intervenir dans un portefeuille d’activités variées
différenciation
diversification
spécialisation
externalisation
intégration
Créée par deux amis d’enfance en 1989, Michel et Augustin est aujourd’hui un des leaders sur son marché. Proposant des produits haut de gamme, la marque s’est hissée en haut des rayons des super marchés grâce à sa stratégie et en intégrant l’humour sur les packagings des produits.
différenciation
diversification
domination par les coûts
spécialisation
intégration
Lidl, Ryanair, Formule 1 (hôtellerie) ont pour objectif de dépouiller l’offre de ses aspects les plus coûteux de manière à adopter un positionnement low cost.
différenciation
domination par les coûts
diversification
spécialisation
intégration
Une compagnie pétrolière intègre les activités de recherche de pétrole, d’extraction, de raffinage et de distribution.
diversification
intégration
externalisation
domination par les coûts
différenciation
Intermarché, enseigne de grande distribution, a intégré les activités de pêche, d’élevage et transformation du porc.
diversification
différenciation
externalisation
intégration
domination par les coûts
L’entreprise 3M, l’inventeur du Post-it a décidé de se recentrer sur ses activités de scotchs et adhésifs
domination par les coûts
spécialisation
externalisation
diversification
différenciation
Je suis une entreprise qui propose une offre standard, similaire à celle de ses concurrents mais à un prix inférieur (ex : IKEA)
différenciation
diversification
spécialisation
externalisation
domination par les coûts
Créée en 1995 en Italie, Geox a su se démarquer de ses concurrents grâce à la mise en place d’une certaine stratégie qui lui a permis de positionner ses chaussures dans l’esprit des consommateurs comme les « chaussures qui respirent »
différenciation
diversification
spécialisation
externalisation
intégration
La stratégie de spécialisation permet de développer un savoir-faire spécifique dans un métier précis
vrai
faux
Une décision stratégique :
engage l'entreprise sur le court terme
mobilise d'importantes ressources
relève du management opérationnel
L'environnement de l'entreprise :
influence les décisions stratégiques
ne doit pas être pris en considération
doit être analysé dans le cadre du diagnostique stratégique interne
Le modèle LCAG comporte différentes étapes, parmi lesquelles :
le diagnostic stratégique
l'analyse stratégique
l'adoption d'une structure juridique
Les différents niveaux de la stratégie sont :
la stratégie locale
la stratégie concurrentielle
la stratégie globale
La stratégie concurrentielle :
concerne les actions mises en oeuvre au sein d'un domaine d'activité stratégique
concerne l'ensemble de l'entreprise
vise à entrer en lice avec ses concurrents
La segmentation stratégique :
est toujours réalisé dans une entreprise
consiste au découpage des activités d'une entreprise
débouche sur l'identification des domaines d'activité stratégique
Le modèle PESTEL :
est un outil d'analyse du macro-environnement de l'entreprise
relève du diagnostic stratégique externe de l'entreprise
relève du diagnostic stratégique interne de l'entreprise
Le modèle PESTEL est un acronyme signifiant :
E pour « entreprises concurrentes »
S pour « socioculturel »
L pour « local »
Le modèle des cinq forces concurrentielles :
a été proposé par Porter
relève du diagnostic stratégique interne
est similaire au PESTEL
Le modèle des cinq forces concurrentielles prend en compte :
les concurrents directs
le pouvoir de négociation des dirigeants
les entrants potentiels
Les substituts sont :
des concurrents indirects
des concurrents directs
des entrants potentiels
La chaîne de valeur :
est un outil d'analyse stratégique interne
est un outil du diagnostic stratégique externe
permet la mise en lumière des activités créatrices de valeur pour l'entreprise
Parmi les activités de soutien de la chaîne de valeur, on trouve :
l'infrastructure de la firme
la logistique externe
les services associés
Parmi les activités principales de la chaîne de valeur, on trouve :
la production
la logistique interne
la commercialisation et la vente des produits
L'outil SWOT permet la réalisation :
du diagnostic stratégique
du contrôle stratégique
de l'action stratégique
Le micro-environnement de l'entreprise :
regroupe l'ensemble des acteurs ayant une influence sur la stratégie de l'entreprise
a une influence indirecte sur la stratégie de l'entreprise
peut être appréhendé grâce au modèle PESTEL
Parmi les stratégies de domaine, on trouve :
la diversification
la différenciation
la domination par les coûts
La stratégie de domination globale par les coûts :
consiste à proposer un différentiel de valeur justifiant un prix plus élevé
consiste à se focaliser sur une niche que les concurrents ne désirent pas exploiter
consiste à proposer une offre à un prix inférieur à ses concurrents
Parmi les stratégies globales liées à l'implantation, on trouve :
la diversification
la domination globale par les coûts
l'internalisation
Parmi les stratégies globales liées à la filière, on trouve :
la spécialisation
l'externalisation
l'internalisation
Le développement stratégique de l'entreprise peut être réalisé par :
l'internationalisation
la différenciation
la croissance
Lorsqu'une entreprise fait appel à un prestataire extérieur pour réaliser une des activités qu'elle réalisait auparavant, on parle :
d'externalisation
d'internalisation
de diversification
Les différentes formes de croissance que peut utiliser l'entreprise sont :
la croissance organique
la croissance conjointe
la croissance externe
Une fusion est une opération de :
croissance externe
croissance organique
croissance conjointe
La compagnie aérienne Ryanair illustre :
la stratégie de domination par les coûts
la différenciation
la spécialisation
Les voies de l'internationalisation sont :
l'importation
l'internationalisation contractuelle
l'internationalisation directe
