Tổ chức

Kiểm tra

Hoạch định/ Lập kế hoạch

Lãnh đạo

Kiểm tra song hành

Kiểm tra phản hồi

Kiểm tra phòng ngừa

Kiểm tra đầu vào

Kiểm tra song hành

Kiểm tra đầu ra

Kiểm tra phòng ngừa

Kiểm tra đầu vào

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn

Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường

Giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động và tạo giá trị

Hoạch định chiến lược và thiết kế tổ chức

Vật chất, Con người, Thông tin, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa tổ chức

Vật chất, Con người, Thông tin, Tài chính, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa tổ chức

Thông tin, Tài chính, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa tổ chức

Con người, Thông tin, Tài chính, Cơ cấu tổ chức, Văn hóa tổ chức

  Kiểm tra là khâu sau cùng trong chức năng quản trị

Công tác kiểm tra có thể giải quyết được mọi vấn đề.

Nhà quản trị cần phải theo dõi thường xuyên công việc và sử dụng biện pháp kiểm tra hữu hiệu trong công tác kiểm tra.

Nhà quản trị cần khéo léo phát huy tác dụng của kiểm tra, cần có năng lực giải thích các số liệu thống kê và bảng biểu.

 Các bất thường ngoài vùng chấp nhận

 Các xu hướng bất thường trong vùng chấp nhận

Các kết quả đo lường nhận được nằm trong khoảng sai lệch chấp nhận được vốn đã được xác định trước đó

Các kết quả đo lường nhận được nằm ngoài khoảng sai lệch xác định trước

 Thực hiện đo lường

 Thiết lập tiêu chuẩn

Thực thi các hành động điều chỉnh

So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn

 Tài chính; Quy trình nội bộ; Khách hàng

 Tài chính; Khách hàng; Sáng tạo và phát triển

Quy trình nội bộ; Khách hàng; Sáng tạo và phát triển

Tài chính; Quy trình nội bộ; Khách hàng; Sáng tạo và phát triển;

Nhà quản trị xuống trực tiếp nơi làm việc để tương tác trực tiếp với nhân viên

Nhà quản trị kiểm tra đầu ra để khắc phục hậu quả

Nhà quản trị kiểm tra đầu vào để dự báo vấn đề

Nhà quản trị khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra

Giúp nhà quản trị phát hiện sai lầm và sự việc bất thường

Giúp nhà quản trị thiết lập mục tiêu

Giúp nhà quản trị tập trung quyền lực kiểm tra

Giúp nhà quản trị thiết kế tổ chức

Kiểm tra song hành

Kiểm tra trước

Kiểm tra sau

Kiểm tra toàn thời gian

  Quy trình kiểm tra được tuân thủ nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn rõ ràng

Khách quan, chính xác, kịp thời

Chất lượng nguồn nhân lực thuộc hệ thống kiểm tra cao

Không linh hoạt và khó thích ứng trong các hoàn cảnh

Có ít hoặc không thể hiện được thông tin về các yếu tố gây ảnh hưởng như bối cảnh

Bị ảnh hưởng bởi thành kiến cá nhân

Thông tin chưa được xử lý

Thông tin không chỉ ra mối quan hệ giữa các yếu tố

Kiểm tra đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các mục tiêu

Kiểm tra đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các kế hoạch

Kiểm tra đảm bảo rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các chuẩn mực của tổ chức

Kiểm tra để nhà quản trị khẳng định quyền lực của mình

Hoạt động giám sát, so sánh, và điều chỉnh kết quả thực hiện công việc.

Hoạt động giám sát, so sánh, và điều chỉnh cách thức thực hiện công việc.

Hoạt động giám sát, đánh giá, và điều chỉnh kết quả thực hiện công việc.

Hoạt động giám sát, so sánh, và nhận xét kết quả thực hiện công việc.

(1) Thiết lập tiêu chuẩn; (2) Thực hiện đo lường; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

(1) Xem xét vấn đề; (2) Thực hiện đo lường; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

(1) Xem xét vấn đề; (2) Phân tích những vấn đề cơ bản; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

(1) Thiết lập tiêu chuẩn; (2) Phân tích những vấn đề cơ bản; (3) So sánh kết quả thực tế và tiêu chuẩn; (4) Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc riêng.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc nhóm.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Tăng chi phí, nâng cao năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc nhóm.

Thích nghi với thay đổi và những điều không chắc chắn. Phát hiện sai lầm và sự việc bất thường. Giảm chi phí, hạ thấp năng suất lao động. Nhận diện được cơ hội, thúc đẩy sáng tạo. Cung cấp phản hồi về hiệu quả công việc. Trao quyền và thúc đẩy làm việc nhóm.

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra; Kiểm tra phản xạ (Feedback control) Khắc phục vấn đề sau khi xảy ra

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề khi xảy ra; Kiểm tra phản hồi (Feedback control) Khắc phục vấn đề sau khi xảy ra

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra; Kiểm tra phản hồi (Feedback control) Khắc phục vấn đề trước khi xảy ra

Kiểm tra đầu vào (Feedforward control) Dự báo vấn đề; Kiểm tra đồng thời (Concurrent control) Khắc phục vấn đề ngay khi xảy ra; Kiểm tra phản hồi (Feedback control) Khắc phục vấn đề sau khi xảy ra

A. Kiểm tra phản hồi.

B. Kiểm tra trực tiếp.

C. Kiểm tra lý thuyết.

D. Kiểm tra chéo.

A. Kiểm tra đồng thời.

B. Kiểm tra ngẫu nhiên.

C. Kiểm tra phản hồi.

D. Kiểm tra quy trình.

4

7

5

6

1. Thiết lập tiêu chuẩn 2. Thực hiện đo lường 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết

1. Thiết lập tiêu chuẩn 2. Thực hiện so sánh 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết

1. Thiết lập mục tiêu 2. Thực hiện so sánh 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết

1. Thiết lập mục tiêu 2. Thực hiện so sánh 3. So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn 4. Thực hiện hành động khắc phục hoặc cần thiết

Quan sát tập thể; Báo cáo thống kê; Báo cáo miệng; Báo cáo bằng văn bản.

Quan sát cá nhân; Báo cáo thống kê; Báo cáo miệng; Báo cáo bằng văn bản.

Quan sát cá nhân; Báo cáo thống kê; Báo cáo tay; Báo cáo bằng văn bản.

Quan sát cá nhân; Báo cáo kế hoạch; Báo cáo miệng; Báo cáo bằng văn bản.

Khắc phục vấn đề về kết quả làm việc • Điều chỉnh tiêu chuẩn • Làm việc nhóm

Khắc phục vấn đề về cách thức làm việc • Điều chỉnh tiêu chuẩn • Làm việc nhóm

Khắc phục vấn đề về kết quả làm việc • Điều chỉnh tiêu chuẩn • Không làm gì

Khắc phục vấn đề về kết quả làm việc • Điều chỉnh kết quả • Làm việc nhóm

Công cụ tài chính; hệ thống thông quản lý; thẻ điểm cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

Công cụ tài chính; hệ thống thông quản lý; mức sống cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

Công cụ thống kê; hệ thống thông quản lý; mức sống cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

Công cụ thống kê; hệ thống thông quản lý; thẻ điểm cân bằng; đối sánh; hệ thống quản trị chất lượng toàn diện.

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Tham những 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Không tôn trọng khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Tham những 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Tương tác với khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Thất thoát tài sản 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Không tôn trọng khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. Khác biệt về văn hoá 2. Quyền riêng tư 3. Thất thoát tài sản 4. Bạo lực nơi làm việc 5. Tương tác với khách hàng 6. Quản trị doanh nghiệp

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch đã được thiết lập 3. CHECK Đánh giá kế hoạch chưa được triển khai thực tế 4.ACT Thay đổi và cải tiến

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch chưa được thiết lập 3.CHECK Đánh giá kế hoạch đã được triển khai thực tế 4.ACT Thay đổi và cải tiến

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch đã được thiết lập 3. CHECK Đánh giá kế hoạch đã được triển khai thực tế 4. ACT Thay đổi và cải tiến

1. PLAN Thiết lập kế hoạch 2. DO Triển khai kế hoạch đã được thiết lập 3. CHECK Đánh giá kế hoạch đã được triển khai thực tế 4. ACT Biến đổi và cải tiến

1. Tài chính 2. Khách hàng 3. Quá trình nội bộ 4. Sáng tạo và phát triển

1. Ngân sách 2. Khách hàng 3. Quá trình phát triển 4. Sáng tạo và học hỏi

1. Ngân sách 2. Khách hàng 3. Quá trình nội bộ 4. Sáng tạo và học hỏi

1. Ngân sách 2. Khách hàng 3. Quá trình phát triển 4. Sáng tạo và tư duy

Xác định phương pháp tốt từ cá nhân, tổ chức bên trong và bên ngoài ​

Xác định tiêu chuẩn tốt để​ đo lường và so sánh

Phân tích thị trường cạnh tranh

Học hỏi để hoàn thiện

Kiểm tra, đánh giá lại pháp tốt từ làm việc nhóm

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả kinh tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của cá nhân và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Một hệ thống được sử dụng để cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động quản lý dự án. Để giám sát và đo lường các hoạt động của tổ chức, các nhà quản lý cần thông tin phù hợp vào đúng thời điểm và với số lượng phù hợp. Để đo lường hiệu quả thực tế, các nhà quản lý cần thông tin về những gì đang xảy ra trong phạm vi trách nhiệm của họ và về các tiêu chuẩn để so sánh hiệu quả thực tế.

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của mình. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản trị

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của mình. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây khó khăn đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản trị

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của mình. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản lý

Lãnh đạo (leadership) là quá trình/khả năng dẫn dắt một nhóm và để đạt được mục tiêu của nhóm. Lãnh đạo có đặc trưng là khả năng gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu • Nhà lãnh đạo (Leader) là người có thể gây ảnh hưởng tới người khác và có quyền hạn quản trị

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc khích lệ, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc tốt và đạt được mục tiêu tổ chức

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc động viên, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc tốt và đạt được mục tiêu tổ chức

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc động viên, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc kém và đạt được mục tiêu tổ chức

một chức năng của nhà quản trị bao gồm việc động viên, định hướng và tạo ảnh hưởng tới người khác để họ thực hiện công việc tốt và không đạt được mục tiêu tổ chức

Kích thích, quản lý, khích lệ, gắn kết, trao thưởng

Kích thích, quản trị, thúc đẩy, gắn kết, dẫn dắt

Kích thích, quản trị, khích lệ, gắn kết, dẫn dắt

Kích thích, quản lý, thúc đẩy, gắn kết, dẫn dắt

Kích thích, quản trị, khích lệ, gắn kết, trao thưởng

nhiều vị trí/quyền hạn/trách nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

một vị trí/quyền hạn/bổ nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

một vị trí/quyền hạn/trách nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

nhiều vị trí/quyền hạn/bổ nhiệm/ảnh hưởng/chính thức

Tác động đến công việc

Làm đúng những công việc theo quyền hạn

Đưa ra chủ trương, viễn cảnh và chiến lược cho tổ chức

Thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh và yêu cầu công việc

Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát

A. Khả năng lãnh đạo có được do bẩm sinh, không phải do rèn luyện.

B. Hành vi của người lãnh đạo quyết định đặc điểm tính cách.

C. Không quan tâm đến ngoại hình, diện mao của người lãnh đạo.

D. Tính cách người lãnh đạo là những đặc điểm có thể phân biệt người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo không hiệu quả. Có 4 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ của Robert Blake và Jane Mouton.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo hiệu quả. Có 4 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo không hiệu quả. Có 3 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton.

giúp xác định những hành vi để phân biệt những người lãnh đạo hiệu quả và những người lãnh đạo không hiệu quả. Có 4 thuyết lãnh đạo hành vi: Nghiên cứu của đại học Lowa, Nghiên cứu của bang Ohio, nghiên cứu của đại học Michigan và sơ đồ lưới quản lý của Robert Blake và Jane Mouton.

Làm những cái đúng

Tác động đến con người

Thông qua cổ vũ, động viên, thúc đẩy

Đưa ra chủ trương, viễn cảnh và chiến lược cho tổ chức

Thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh và yêu cầu công việc

A. Chú trọng khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc.

B. Hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp.

C. Xem nhân viên như công cụ để đạt được mục tiêu.

D. Quan tâm đến việc hoàn thành các nghiệp vụ của nhóm.

• Phong cách an phận (1,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,1): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (5,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Phong cách an phận (2,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,1): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (5,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Phong cách an phận (1,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,2): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (5,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Phong cách an phận (1,1): Người lãnh đạo chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động bình thường • Phong cách phục tùng mệnh lệnh (9,1): Người lãnh đạo chú trọng vào công việc và không quan tâm đến lợi ích người lao động • Phong cách trung dung (6,5): Người lãnh đạo cân bằng công việc và quyền lợi người lao động • Phong cách câu lạc bộ (1,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với nhu cầu người lao động và mức độ quan tâm đến công việc của người lao động chỉ ở mức tối thiểu • Phong cách đồng đội (9,9): Thể hiện mức độ quan tâm ở mức cao đối với cả con người và công việc

• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu.

• Mối quan hệ khách hàng – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà khách hàng có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu.

• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với khách hàng được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu

• Mối quan hệ khách hàng – nhân viên: Mức độ tin tưởng và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo được đánh giá ở mức độ tốt – xấu. • Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa được đánh giá ở mức độ rõ ràng – không rõ ràng. • Quyền lực chính thức: Mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: Tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương được đánh giá ở mức độ mạnh – yếu.

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhà quản trị. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận nhà quản trị phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên

• Phong cách lãnh đạo thích hợp phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể; • Trên thực tế nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo phụ thuộc vào hiệu quả công việc của người lãnh đạo; • Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của khách hàng

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn mục tiêu).

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối đa (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn quan hệ).

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của nhóm (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn quan hệ).

• Điều hành trực tiếp: Người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt trực tiếp cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình (quan tâm nhiều đến nhiệm vụ và quan tâm ít đến quan hệ); • Hỗ trợ, định hướng: Người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ (quan tâm nhiều đối với cả nhiệm vụ và quan hệ); • Tham gia: Cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định (quan tâm ít đến nhiệm vụ và quan tâm nhiều đến quan hệ); • Ủy quyền: Người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu (quan tâm ít đến cả nhiệm vụ lẫn quan hệ).

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cấp tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo xuất sắc - có lôi cuốn

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cấp tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo lôi cuốn - có tầm nhìn

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cấp tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo xuất sắc - có tầm nhìn

Thuyết hoán đổi vị trí lãnh đạo - nhân viên; Lãnh đạo cải tiến và lãnh đạo quản trị; Lãnh đạo xuất sắc - có tầm nhìn

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Một người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc thấp sẽ hướng đến nhu cầu bậc cao hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Hai người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc thấp sẽ hướng đến nhu cầu bậc cao hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Một người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc thấp sẽ hướng đến nhu cầu bậc cao hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc trung

tạo động lực cho nhân viên thực hiện công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên. Một người sau khi đã thảo mãn nhu cầu bậc cao sẽ hướng đến nhu cầu bậc thấp hơn. Maslow chia năm nhu cầu thành 2 nhóm: nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao

• Quản lý nghiêm khắc

• Kiểm soát

• Thuyết phục, phần thưởng và trừng phạt

• Khuyến khích thông qua trả lương và kết quả công việc.

Hỗ trợ và ca ngợi

Động viên thông qua các mục đích cá nhân

Hỗ trợ và ca ngợi

Khuyến khích thông qua trả lương và kết quả công việc

Giao trách nhiệm

Những người muốn thành công

dẫn dắt/kết quả/ nhóm

dẫn dắt/mục tiêu/tổ chức

dẫn dắt/kết quả/tổ chức

làm việc/mục tiêu/tổ chức

Thuyết lãnh đạo hành vi; Thuyết lãnh đạo của nhà quản trị ; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo tổ chức; Thuyết lãnh đạo tình huống; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo hành vi; Thuyết lãnh đạo tình huống; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

Thuyết lãnh đạo tổ chức; Thuyết lãnh đạo của nhà quản trị ; Các quan điểm hiện đại về lãnh đạo

• Chuyên quyền; • Dân chủ; • Trao quyền

• Chuyên quyền; • Tự chủ; • Trao quyền

• Chuyên quyền; • Dân chủ

• Dân chủ; • Trao quyền

Phong cách văn hóa

Phong cách chuyên quyền

Phong cách dân chủ.

Phong cách tham vấn.

Phong cách trao quyền

Phong cách chuyên quyền

Phong cách tham vấn

Phong cách dân chủ

Phong cách lãnh đạo quản trị; Phong cách lãnh đạo cấp tiến; Phong cách lãnh đạo lôi cuốn; Phong cách lãnh đạo có tầm nhìn; Phong cách lãnh đạo chính xác;

Phong cách lãnh đạo quản trị; Phong cách lãnh đạo cấp tiến; Phong cách lãnh đạo lôi cuốn; Phong cách lãnh đạo có tầm nhìn; Phong cách lãnh đạo chân thật;

Phong cách lãnh đạo quản trị; Phong cách lãnh đạo cấp tiến; Phong cách lãnh đạo lôi cuốn; Phong cách lãnh đạo có tầm nhìn; Phong cách lãnh đạo chân thực;

Phong cách lãnh đạo quản trị; Phong cách lãnh đạo cấp cao; Phong cách lãnh đạo lôi cuốn; Phong cách lãnh đạo có tầm nhìn; Phong cách lãnh đạo chân thực;

chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau, xác định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, thiết lập mối quan hệ phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty

chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau, xác định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, thiết lập mối quan hệ phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

chia tổ chức thành các bộ phận khác nhau, xác định chức năng, nhiệm vụ từng cá nhân , thiết lập mối quan hệ phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

chia tổ chức thành các bộ phận giống nhau, xác định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, thiết lập mối quan hệ phối hợp nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

hệ thống/cá nhân/ làm việc/kết quả

hệ thống/cá nhân/ phối hợp/kết quả

hệ thống/cá nhân/ làm việc/mục tiêu

hệ thống/cá nhân/ phối hợp/mục tiêu

sắp xếp và cấu trúc hoá hoạt động công việc nhằm đạt được các mục tiêu đã được đặt ra.

sắp xếp chính thức các nhiệm vụ, trách nhiệm, vị trí trong một tổ chức

thể hiện hữu hình (có thể nhìn thấy được) cơ cấu một tổ chức.

sự tạo ra hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ chức.

Sự thể hiện hữu hình cơ cấu của một tổ chức.

Sự sắp xếp chính thức các nhiệm vụ, trách nhiệm, vị trí trong một tổ chức

Việc tạo ra hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ chức

Việc sắp xếp và cấu trúc hoá hoạt động công việc nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.

Sự thể hiện hữu hình có thể nhìn thấy được cơ cấu một tổ chức.

Sự sắp xếp chính thức các nhiệm vụ, trách nhiệm, vị trí trong một tổ chức.

Việc tạo ra hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ chức.

Việc sắp xếp và cấu trúc hoá hoạt động công việc nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức

Sự thể hiện hữu hình cơ cấu của một tổ chức

Việc tạo ra hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ chức.

Việc sắp xếp và cấu trúc hoá hoạt động công việc nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.

Sự tạo ra hoặc thay đổi cơ cấu của một tổ chức.

Việc chia hoạt động công việc ra thành các nhiệm vụ, công việc nhỏ hơn

Từng nhân viên tập trung vào thực hiện một số nhiệm vụ thay vì toàn bộ hoạt động công việc.

Tăng năng suất đầu ra và chất lượng sản phẩm, tuy nhiên cũng có thể ảnh hưởng tới tâm lý của người lao động.

Các nhiệm vụ, công việc nhỏ được nhóm lại cùng nhau để công việc được hoàn thành trong sự liên kết và điều phối.

Theo mục tiêu, quy trình, sản phẩm, khách hàng, khu vực địa lý

Theo kế hoạch, quy trình, sản phẩm, khách hàng, khu vực địa lý

Theo chức năng, quy trình, sản phẩm, khách hàng, khu vực địa lý

Theo nhiệm vụ, quy trình, sản phẩm, khách hàng, khu vực địa lý

Quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.

Quyền hạn đã được tạo ra để hỗ trợ, trợ giúp và tư vấn cho những người nắm giữ quyền hạn trực tuyến

Quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định, gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức

Quyền hạn trao cho một cá nhân hay một bộ phận ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

Đường quyền hạn kéo dài từ các cấp tổ chức cao hơn đến các cấp thấp hơn, làm rõ ai báo cáo cho ai (thực chất đây là một lưu đồ báo cáo).

Nghĩa vụ hoặc kỳ vọng thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào được giao.

Nguyên tắc quản lý mà mỗi người chỉ báo cáo cho một người quản lý. Ng

Số lượng nhân viên hay số lượng bộ phận trực thuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách có hiệu quả.

Quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định, gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.

Quyền hạn cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới.

Quyền hạn đã được tạo ra để hỗ trợ, trợ giúp và tư vấn cho những người nắm giữ quyền hạn trực tuyến

Quyền hạn trao cho một cá nhân hay một bộ phận ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác.

số lượng nhân viên hay số lượng bộ phận trực thuộc mà một nhà quản trị có thể quản lý một cách có hiệu quả.

số lượng nhân viên hay số lượng nhà quản trị trực thuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách có hiệu quả.

số lượng nhân viên hay số lượng nhà quản trị trực thuộc mà một nhà quản trị có thể quản lý một cách có hiệu quả.

số lượng nhân viên hay số lượng bộ phận trực thuộc mà một nhà quản trị có thể kiểm soát một cách có hiệu quả.

tổ chức/ nhà quản trị cấp trung/ quản trị cấp thấp

tổ chức/ nhà quản trị cấp cao/ quản trị cấp thấp

tập thể/ nhà quản trị cấp cao/ quản trị cấp thấp

tập thể/ nhà quản trị cấp trung/ quản trị cấp thấp

A. phần lớn các quyết định được đề ra ở cấp cơ sở

B. phần lớn các quyết định được đề ra ở cấp cao

C. có nhiều cấp quản trị

D. các cấp quản trị cao hơn được đề ra nhiều loại quyết định

Chi phí quản lý, Sự thống nhất về mục tiêu chung, Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách quản trị, Cơ chế kiểm soát, Ảnh hưởng của môi trường.

Chi phí quản lý, Sự thống nhất về chính sách, Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách quản trị, Cơ chế kiểm soát, Ảnh hưởng của môi trường.

Chi phí quản lý, Sự thống nhất về mục tiêu chung, Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách quản trị, Cơ chế kiểm tra, Ảnh hưởng của môi trường.

Chi phí quản lý, Sự thống nhất về mục tiêu chung, Văn hóa doanh nghiệp, Phong cách quản trị, Cơ chế kiểm soát, Ảnh hưởng của văn hóa.

A. Giúp phát triển kỹ năng cho cấp dưới.

B. Ít bị trùng lặp công việc.

C. Cấp dưới có thể đưa ra những quyết định phù hợp hơn, nhanh hơn.

D. Nhà quản trị có nhiều thời gian để phát triển các kế hoạch và chiến lược chung cho tổ chức.

Chuyên chế, duy ý chí, độc tài, Thiếu sự phân định phạm vi quyền lực.

Dễ gây tranh chấp, giành nhiều quyền lực về bộ phận mình

Không có sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận.

Cấp dưới có thể đưa ra những quyết định phù hợp hơn, nhanh hơn.

giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện những công việc nhất định.

giao phó quyền hạn và công việc cho người khác để họ thay quyền thực hiện những công việc nhất định.

giao phó quyền hạn và công việc cho người khác để họ thay quyền thực hiện những công việc linh hoạt.

giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực hiện những công việc linh hoạt.

Xác định mục tiêu mong muốn, Chọn người và giao nhiệm vụ ,Giao quyền hạn, Cam kết trách nhiệm, Theo dõi và đánh giá

Xác định mục tiêu mong muốn, Chọn người và giao nhiệm vụ ,Giao trách nhiệm, Cam kết trách nhiệm, Theo dõi và đánh giá

Xác định mục tiêu cố định, Chọn người và giao nhiệm vụ ,Giao trách nhiệm, Cam kết trách nhiệm, Theo dõi và đánh giá

Xác định mục tiêu cố định, Chọn người và giao nhiệm vụ ,Giao quyền hạn, Cam kết trách nhiệm, Theo dõi và đánh giá

Mục tiêu, chức năng, bậc thang, cấp bậc, mệnh lệnh, sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Mục tiêu, chức năng, bậc thang, trách nhiệm, mệnh lệnh, sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Mục tiêu, chức năng, bậc thang, trách nhiệm, nguyên tắc, sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, tính tuyệt đối trong trách nhiệm.

Mục tiêu, chức năng, bậc thang, trách nhiệm, mệnh lệnh, sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm, tính tuyệt đối trong công việc.

Thực sự giao quyền cho cấp dưới để họ hoàn thành nhiệm vụ, Xây dựng và duy trì hệ thống thông tin mở, Cấp trên phải thực sự nắm được mục tiêu, yêu cầu công việc, năng lực, ý thức nhân viên. Cấp trên phải tin tưởng, cho phép nhân viên mắc sai lầm. Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá hiệu quả việc ủy quyền. Không có ủy quyền vĩnh viễn. Ủy quyền bằng văn bản viết

Thực sự giao quyền cho cấp dưới để họ hoàn thành nhiệm vụ, Xây dựng và duy trì hệ thống thông tin mở, Cấp trên phải thực sự nắm được mục tiêu, yêu cầu công việc, năng lực, ý thức nhân viên. Cấp trên phải tin tưởng, cho phép nhân viên mắc sai lầm. Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá hiệu quả việc ủy quyền. Ủy quyền vĩnh viễn. Ủy quyền bằng văn bản viết

Thực sự giao quyền cho cấp dưới để họ hoàn thành nhiệm vụ, Xây dựng và duy trì hệ thống thông tin mở, Cấp trên phải thực sự nắm được mục tiêu, yêu cầu công việc, năng lực, ý thức nhân viên. Cấp trên không tin tưởng, cho phép nhân viên mắc sai lầm. Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá hiệu quả việc ủy quyền. Ủy quyền vĩnh viễn. Ủy quyền bằng văn bản viết

Thực sự giao quyền cho cấp trên để họ hoàn thành nhiệm vụ, Xây dựng và duy trì hệ thống thông tin mở, Cấp trên phải thực sự nắm được mục tiêu, yêu cầu công việc, năng lực, ý thức nhân viên. Cấp trên không tin tưởng, cho phép nhân viên mắc sai lầm. Thiết lập hệ thống kiểm tra để đánh giá hiệu quả việc ủy quyền. Ủy quyền vĩnh viễn. Ủy quyền bằng văn bản viết

cách thức tiêu chuẩn hóa các công việc của tổ chức và mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục.

cách thức tiêu chuẩn hóa các công việc của tổ chức và mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc

cách thức tiêu chuẩn hóa các công việc của quản trị và mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc

cách thức tiêu chuẩn hóa các công việc của quản trị và mức độ mà hành vi của nhân viên được hướng dẫn bởi các quy tắc và thủ tục.

A. Nguyên tắc ủy quyền theo chức năng

B. Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh

C. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

D. Nguyên tắc quân bình quyền hạn.

A. Tính khả thi

B. Tính tối ưu

C. Tính thời hạn

D. Tính cụ thể

Cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.

Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với mọi tình huống có thể xảy ra bên trong cũng

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ tất cả các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí lớn nhất.

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của nhóm với chi phí lớn nhất.

Cơ cấu tổ chức cần bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí lớn nhất.

Chiến lược của tổ chức và cơ cấu tổ chức

Quy mô của tổ chức và cơ cấu tổ chức

Thực trạng ứng dụng khoa học công nghệ và cơ cấu tổ chức

Sự biến động của môi trường và cơ cấu tổ chức

Tất cả đáp án trên

Đơn giản, chức năng, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm, khách hàng, khu vực địa lý, ma trận, hỗn hợp

Đơn giản, chức năng, lĩnh vực kinh doanh, quản trị, khách hàng, khu vực địa lý, ma trận, hỗn hợp

Đơn giản, chức năng, lĩnh vực kinh doanh, quản trị, nhân viên và nhà quản trị, khu vực kinh doanh, ma trận, hỗn hợp

Đơn giản, chức năng, lĩnh vực kinh doanh, quản trị, nhân viên và nhà quản trị, khu vực địa lý, ma trận, hỗn hợp

bộ phận thấp/ rộng/ tập trung/ thấp

bộ phận cao/ rộng/ tập trung/ thấp

bộ phận cao/ rộng/ tập trung/ cao

bộ phận thấp/ rộng/ tập trung/ cao

chuyên môn/ kinh nghiệm/ nguồn lực

kinh nghiệm/ chuyên môn/ nguồn lực

kinh nghiệm/ chuyên môn/ nguyên liệu

chuyên môn/ kinh nghiệm/ nguyên liệu

là cơ cấu tổ chức trong đó mỗi dòng sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh riêng biệt được đặt trong đơn vị hoặc bộ phận độc lập

là cơ cấu tổ chức tập hợp các cá nhân có cùng chuyên môn, cùng kinh nghiệm và sử dụng cùng nguồn lực thành một đơn vị.

là cơ cấu tổ chức có mức độ phân chia bộ phận thấp, tầm quản lý rộng, tập trung quyền hạn và mức độ quy chuẩn thấp.

tất cả đáp án đều sai

là cơ cấu tổ chức trong đó các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một hàng hóa, dịch vụ hay nhóm hàng hóa, dịch vụ tương đồng.

là cơ cấu tổ chức trong đó các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để sản xuất và phân phối một hàng hóa, dịch vụ hay nhóm hàng hóa, dịch vụ tương đồng.

là cơ cấu tổ chức trong đó các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để sản xuất và phân phối một hàng hóa, dịch vụ hay nhóm hàng hóa, dịch vụ tương đồng.

là cơ cấu tổ chức trong đó các đơn vị thực hiện tất cả hay phần lớn các hoạt động cần thiết để phát triển, sản xuất và phân phối một hàng hóa, dịch vụ hay nhóm hàng hóa, dịch vụ liên quan.

là cơ cấu tổ chức trong đó các cá nhân phục vụ một nhóm khách hàng mục tiêu được hợp lại thành một đơn vị.

là cơ cấu tổ chức trong đó các hoạt động trong một khu vực địa lí nhất định được hợp lại và giao cho một nhà quản lý.

là cơ cấu tổ chức phân công các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác nhau làm việc trên một hoặc nhiều dự án.

Tất cả đáp án đều đúng

nhất định/ hợp lại/ một nhà quản lý

nhất định/ phân chia/ một nhà quản lý

nhất định/ phân chia/ nhiều nhà quản lý

nhất định/ hợp lại/ nhiều nhà quản lý

là cơ cấu tổ chức phân công các chuyên gia từ các bộ phận chức năng khác nhau làm việc trên một hoặc nhiều dự án.

là cơ cấu tổ chức phân công các chuyên gia từ các bộ phận, nhân viên giống nhau làm việc trên một hoặc nhiều dự án.

là chức năng tổ chức phân công các chuyên gia từ các bộ phận, nhân viên giống nhau làm việc trên một hoặc nhiều dự án.

là cơ cấu tổ chức phân công các chuyên gia từ các bộ phận chức năng giống nhau làm việc trên một hoặc nhiều dự án.

cơ cấu tổ chức kết hợp hai hay nhiều kiểu cơ cấu tổ chức nói trên.

tối đa hóa việc sử dụng các kỹ năng của nhân viên.

đòi hỏi cao về kỹ năng quan hệ cá nhân

chi phí cao về nhiều phương diện triển khai.

Cơ cấu tổ chức đơn giản.

Cơ cấu tổ chức theo chức năng.

. Cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực kinh doanh.

Cơ cấu tổ chức ma trận.

mục tiêu/ chiến lược/ kế hoạch/ nguồn lực

chiến lược/ mục tiêu/ kế hoạch/ nguồn lực

chiến lược/ mục tiêu/ kế hoạch/ nhân lực

mục tiêu/ chiến lược/ kế hoạch/ nhân lực

Giúp định hướng cho nhà quản trị và nhân viên. Giảm thiểu sự tác động của môi trường. Giảm thiểu sự lãng phí và dư thừa các nguồn lực. Thiết lập các mục tiêu và các tiêu chuẩn được sử dụng trong việc kiểm tra.

Giúp định hướng cho nhà quản trị. Giảm thiểu sự tác động của môi trường. Giảm thiểu sự lãng phí và dư thừa các nguồn ngân sách. Thiết lập các mục tiêu và các tiêu chuẩn được sử dụng trong việc kiểm tra.

Giúp định hướng cho nhà quản trị. Giảm thiểu sự tác động của môi trường. Giảm thiểu sự lãng phí và dư thừa các nguồn ngân sách. Thiết lập các mục tiêu và các tiêu chuẩn được sử dụng trong việc quản trị.

Giúp định hướng cho nhà quản trị và nhân viên. Giảm thiểu sự tác động của môi trường. Giảm thiểu sự lãng phí và dư thừa các nguồn ngân sách. Thiết lập các mục tiêu và các tiêu chuẩn được sử dụng trong việc kiểm tra.

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch chiến thuật

Kế hoạch tác nghiệp

Tất cả đều đúng

A. Kế hoạch chiến lược/ Kế hoạch tác nghiệp.

B. Kế hoạch dài hạn/ Kế hoạch ngắn hạn.

C. Kế hoạch định hướng/ kế hoạch cụ thể.

D. Kế hoạch tầm nhìn/ kế hoạch sứ mệnh

4

8

6

10

A. Nhận thức đầy đủ về cơ hội và mục tiêu.

B. Lập ra các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng phù hợp với hoạt động của tổ chức.

C. Các nhà quản trị cần nhất trí về các tiền đề.

D. Các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch càng hiểu biết và thống nhất việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho lập kế hoạch thì việc đánh giá phương án trong quá trình lập kế hoạch càng dễ dàng hơn.