Một doanh nghiệp xác định một nhóm vật tư thuộc Leverage do có nhiều nhà cung cấp và chỉ tiêu lớn. Tuy nhiên, phòng mua hàng vẫn lựa chọn duy trì một nhà cung cấp duy nhất để "giữ quan hệ, không tạo cạnh tranh" trong nhiều năm. Hệ quả thực tế có khả năng cao nhất là

Phân loại Kraljic giúp doanh nghiệp

Trong tình huống khủng hoảng logistics (đứt gãy vận tải), bộ phận mua hàng nên ưu tiên giải pháp nào?

BATNA trong đàm phán là

Một nhóm ngành hàng có nhiều nhà cung cấp với năng lực tương đương, cạnh tranh gay gắt về giá và dịch vụ. Doanh nghiệp muốn tối ưu chi phí và điều khoản mua hàng. Chiến lược thu mua hiệu quả nhất là

Doanh nghiệp ký hợp đồng T&M. Rủi ro chính thuộc về bên nào?

Khi nào nên dùng biểu đồ kiểm soát (control chart) trong thu mua?

Doanh nghiệp chỉ đánh giá nhà cung cấp dựa trên kết quả quá khứ mà không xem xét khả năng cải tiến trong tương lai. Hạn chế lớn nhất của cách tiếp cận này là

Doanh nghiệp yêu cầu nhà cung cấp tuân thủ tiêu chuẩn môi trường và đạo đức kinh doanh. Xu thế này thuộc về

Việc tách biệt chức năng yêu cầu – phê duyệt – mua hàng nhằm

Doanh nghiệp ưu tiên chất lượng hơn giá khi mua linh kiện quan trọng cho sản phẩm cao cấp. Trong hệ thống đánh giá nhà cung cấp, điều này thể hiện ở

End-user mô tả yêu cầu mua thiết bị chỉ bằng câu "Máy phải chạy nhanh và ổn định." Cách mô tả này chưa phù hợp vì thiếu yếu tố nào quan trọng trong Purchase Specification?

Bộ phận mua hàng thường trực thuộc

Công ty X có nhiều chi nhánh tại các tỉnh, nhu cầu mua hàng của mỗi chi nhánh khác nhau rõ rệt. Phương pháp nào nên áp dụng?

Bộ phận mua hàng đàm phán thành công, giảm giá nguyên liệu 10% so với dự toán. Điều này thể hiện

Histogram cho bạn biết trực tiếp

Doanh nghiệp muốn hợp tác sâu với nhà cung cấp nhưng e ngại chia sẻ dữ liệu tài chính và công nghệ. Đây là rào cản thuộc nhóm

Một doanh nghiệp chấp nhận giá mua cao hơn đổi lại nhà cung cấp cam kết giao hàng ổn định và hỗ trợ kỹ thuật. Đây là ví dụ của

Một doanh nghiệp xây dựng bộ KPI đánh giá mức độ đáp ứng hợp đồng của nhà cung cấp: giao hàng, chất lượng, hỗ trợ kỹ thuật, chi phí. Hoạt động này thuộc bước nào?

Hai nhà cung cấp có giá mua tương đương. Nhà cung cấp A giao hàng ổn định, nhà cung cấp B thường xuyên trễ hạn nhưng linh hoạt xử lý sự cố. Nếu xét theo hiệu quả dài hạn, phòng mua hàng nên

Một doanh nghiệp sử dụng phần mềm để theo dõi chỉ tiêu, hiệu suất nhà cung cấp và hợp đồng theo thời gian thực. Xu thế này phản ánh

Một nhà cung cấp được xếp vào nhóm chiến lược vì cung cấp công nghệ cốt lõi. Phòng mua hàng tổ chức các buổi đánh giá định kỳ, chia sẻ kế hoạch nhu cầu dài hạn và cùng nhà cung cấp cải tiến quy trình. Mục tiêu chính của cách tiếp cận này là

Trong đàm phán với nhà cung cấp quốc tế, bộ phận mua hàng nên chú trọng nhất yếu tố nào?

Phòng mua hàng tham gia sớm vào quá trình phát triển sản phẩm mới để đề xuất nhà cung cấp và vật liệu phù hợp. Vai trò này thể hiện

Doanh nghiệp chỉ kiểm tra chất lượng khi hàng về kho. Hạn chế lớn nhất là

Một linh kiện có giá trị mua lớn tại 1 công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và rủi ro nguồn cung cao do chỉ có vài nhà cung cấp đạt chuẩn. Theo Kraljic Matrix, đây là nhóm hàng nào?

Nếu tỷ lệ đơn hàng giao trễ vượt 30%, điều gì có thể xảy ra?

Trong quá trình chuẩn bị đàm phán, phòng thu mua phân tích các phương án thay thế nếu không đạt được thỏa thuận với nhà cung cấp hiện tại. Hoạt động này nhằm xác định

Một mặt hàng từ Routine chuyển sang Leverage do tăng chỉ tiêu. Doanh nghiệp nên

Công ty X là doanh nghiệp gia đình, quy mô nhỏ, văn hóa doanh nghiệp đề cao sự tiết kiệm và kiểm soát chi phí chặt chẽ. Khi mua hàng, ban lãnh đạo yêu cầu bộ phận thu mua ưu tiên các nhà cung cấp quen biết lâu năm, ngay cả khi giá không thấp nhất. Yếu tố môi trường nào ảnh hưởng rõ nhất đến quyết định thu mua của công ty X

Doanh nghiệp chỉ kiểm tra sản phẩm đầu ra và thường xuyên phát hiện lỗi muộn, chi phí sửa chữa cao. Nguyên nhân gốc rễ là

Doanh nghiệp áp dụng hệ thống đánh giá nhà cung cấp định kỳ và phản hồi kết quả cho nhà cung cấp. Lợi ích lớn nhất là

Doanh nghiệp muốn đánh giá nhà cung cấp toàn diện, lỗi, nguyên nhân, xu hướng và quy trình. Cách tiếp cận phù hợp nhất là

Bộ phận sản xuất gửi yêu cầu mua máy đóng gói mới, nhưng không nêu rõ công suất, tốc độ, loại bao bì sử dụng và thời điểm cần giao hàng. Với vai trò procurement, thông tin nào cần được làm rõ trước tiên để tránh mua sai nhu cầu?

Một doanh nghiệp có BATNA mạnh nhưng vẫn chấp nhận thỏa thuận kém hơn kỳ vọng do sợ mất quan hệ với nhà cung cấp. Sai lầm lớn nhất trong đàm phán là

Phương pháp đánh giá nhà cung cấp dựa trên giá, chất lượng, dịch vụ và uy tín, mỗi tiêu chí có trọng số khác nhau. Phương pháp lựa chọn nhà cung cấp đang được áp dụng là

Danh sách nhà cung cấp tiềm năng có 12 công ty, nhưng nguồn lực đánh giá ngăn chê, Procurement chọn lọc còn 4 nhà cung cấp đáp ứng tiêu chí cơ bản. Bước này gọi là

Doanh nghiệp ký hợp đồng mua hàng chiến lược nhưng chỉ dựa trên mẫu hợp đồng chuẩn, không điều chỉnh theo đặc thù nhà cung cấp. Rủi ro lớn nhất là

Trong đàm phán, bên mua quyết định nhượng bộ dần theo từng bước nhỏ thay vì nhượng bộ lớn ngay từ đầu. Nguyên tắc đàm phán nào đang được áp dụng?

Một doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc vào một nhà cung cấp linh kiện chính. Trong 2 năm gần đây, nhà cung cấp này thường xuyên giao hàng trễ và ưu tiên bên các khách hàng lớn hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp nhận thấy thị trường đang xuất hiện thêm một số nhà cung cấp mới với năng lực tương đương. Chiến lược phù hợp nhất để giảm rủi ro cung ứng là

Một doanh nghiệp ký hợp đồng nhiều năm với nhà cung cấp, cùng chia sẻ kế hoạch, cải tiến chất lượng và hiệu suất. Loại quan hệ hoặc hợp đồng phù hợp nhất là

Phương pháp dự báo nào chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, đánh giá trực quan và phán đoán chuyên môn?

Một doanh nghiệp duy trì danh sách nhà cung cấp nhưng không thường xuyên rà soát, cập nhật hiệu suất hoạt động. Rủi ro lớn nhất của cách làm này là

Bộ phận Marketing yêu cầu thay đổi bao bì sản phẩm để thu hút khách hàng, trong khi bộ phận Sản xuất lo ngại chi phí tăng. Bộ phận Thu mua được yêu cầu tham gia từ giai đoạn đầu. Vai trò quan trọng nhất của Thu mua trong tình huống này là

Doanh nghiệp phụ thuộc một nhà cung cấp duy nhất cho vật tư quan trọng. Biện pháp giảm rủi ro bền vững nhất là

Trong một thị trường có rất là nhà cung cấp, sản phẩm khó thay thế và rào cản gia nhập cao. Theo mô hình 5 Áp lực cạnh tranh, thị trường này

Doanh nghiệp phân loại nhà cung cấp theo nhóm, chiến lược ưu tiên - thông thường - cần cải thiện. Mục tiêu chính của việc phân loại này là

Mục tiêu chính của mô hình động lực nhà cung cấp là

Trong một dự án phát triển sản phẩm mới, phòng thu mua là đầu mối làm việc với các nhà cung cấp bên ngoài, kết nối thông tin giữa kỹ thuật - sản xuất - nhà cung cấp. Vai trò này thể hiện chức năng nào của quản lý thu mua?

Một doanh nghiệp phụ thuộc vào một loại vật liệu chính. Gần đây xuất hiện vật liệu thay thế có hiệu năng tương đương nhưng yêu cầu điều chỉnh thiết kế sản phẩm. Vai trò phù hợp nhất của phòng thu mua là

Một công ty sản xuất đồ gỗ nhỏ lẻ thường xuyên thay đổi mẫu mã theo thị hiếu thị trường. Phương pháp mua hàng nào là hợp lý nhất?

Doanh nghiệp A chiếm 30% doanh thu của nhà cung cấp, trong khi nhà cung cấp này cung cấp sản phẩm phổ thông, dễ thay thế. Chiến lược quan hệ từ mối quan hệ hợp lý nhất là

Một doanh nghiệp coi mua hàng chỉ là chức năng hành chính, không tham gia vào chiến lược kinh doanh. Hạn chế lớn nhất là

Nhân viên X làm việc tại bộ phận mua hàng, chủ yếu xử lý đơn đặt hàng, theo dõi giao hàng và đảm bảo đúng giá đã thỏa thuận với nhà cung cấp quen thuộc. Công việc của nhân viên X mang đặc điểm của

Phòng mua hàng chỉ tập trung đặt hàng và thanh toán, không tham gia lựa chọn nhà cung cấp. Hạn chế lớn nhất là

Một nhà cung cấp có hiệu suất thấp nhưng cung cấp sản phẩm quan trọng, khó thay thế. Hành động phù hợp nhất là

Một công ty tự outsource hoạt động mua cho nhóm hàng có tính chiến lược cao và nhạy cảm, sau đó gặp vấn đề kiểm soát bảo mật. Nguyên nhân chính là

Bên mua có BATNA mạnh nhưng không sử dụng trong đàm phán. Sai lầm là

Một nhà cung cấp yêu cầu ký hợp đồng dài hạn, trong khi doanh nghiệp lo ngại biến động giá thị trường. Điều khoản nào giúp giảm rủi ro này?

Một doanh nghiệp nhận thấy chỉ có rất ít nhà cung cấp đủ năng lực cho một loại nguyên vật liệu quan trọng, dẫn đến rủi ro gián đoạn sản xuất. Bộ phận Thu mua nên ưu tiên hoạt động nào sau đây?

Doanh nghiệp X luôn chọn nhà cung cấp giá rẻ nhất. Nguy cơ lớn nhất là gì?

Khi doanh nghiệp áp dụng mua phi tập trung, lợi ích lớn nhất đối với chi nhánh là gì?

Sau khi ký hợp đồng, doanh nghiệp không theo dõi việc thực hiện điều khoản và chỉ xử lý khi có sự cố lớn. Sai lầm chính trong quản trị hợp đồng là

Phòng mua hàng chịu trách nhiệm xây dựng chính sách lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp nhằm

Một doanh nghiệp sản xuất thực phẩm đang mua các mặt hàng sau: Nguyên liệu đầu vào để sản xuất sản phẩm, Dịch vụ vệ sinh nhà xưởng, Thiết bị văn phòng và phần mềm quản lý. Bao bì dùng để đóng gói sản phẩm bán ra thị trường. Theo phân loại hạng mục mua hàng, đâu là nhóm chi phí gián tiếp (Indirect spend)?

Một doanh nghiệp triển khai Lean với NCC nhưng chỉ tập trung giảm chi phí, không cải tiến quy trình. Rủi ro lớn nhất là

Hợp đồng giá cố định (Fixed Price) có đặc điểm:

Phương pháp mua hàng nào giúp doanh nghiệp giảm thiểu tồn kho và chi phí lưu trữ

Một doanh nghiệp chỉ tập trung xử lý đơn mua, hợp đồng và thanh toán. Hoạt động này phản ánh cấp độ

Doanh nghiệp mới mở rộng thị trường, chưa có dữ liệu tiêu thụ quá khứ. Procurement phải xác định số lượng mua ban đầu dựa trên ý kiến chuyên gia và quản lý cấp cao. Phương pháp xác định số lượng mua đang được áp dụng là

Một NCC vừa thay đổi công nghệ sản xuất. Doanh nghiệp quyết định đánh giá lại quy trình. Thời điểm đánh giá này là

Một hợp đồng quy định rõ mức phạt nếu NCC giao hàng trễ hoặc không đạt chất lượng. Điều khoản này nhằm mục tiêu chính là

Việc chuẩn hóa yêu cầu mua hàng (purchase specification) giúp doanh nghiệp

Một công ty may mặc mua vải, chỉ may và nút áo để sản xuất sản phẩm bán ra thị trường. Các khoản chi này được phân loại là

Hai bên đều tập trung ép giá trong đàm phán và kết quả là mối quan hệ xấu đi, dù hợp đồng được ký. Nguyên nhân gốc rễ là

Một doanh nghiệp nhận thấy chi phí phát sinh do giao hàng trễ, tồn kho và lỗi sản phẩm tăng cao. Cách tiếp cận phù hợp hơn trong đánh giá mua hàng là

Yêu cầu kỹ thuật quá chặt khiến chỉ có 1 NCC đáp ứng và giá rất cao. Hành động hợp lý nhất của procurement tiếp theo là

Doanh nghiệp đầu tư nhiều vào kiểm tra cuối nhưng chất lượng vẫn không ổn định. Nguyên nhân cốt lõi là

Một NCC coi doanh nghiệp A là khách hàng không quan trọng, cung cấp dịch vụ kém, giá cao. NCC này coi doanh nghiệp A thuộc nhóm:

Chỉ số nào phản ánh tốt nhất hiệu quả nội bộ của phòng mua hàng?

Doanh nghiệp nhận thấy chi phí mua hàng chiếm hơn 55% giá vốn và chất lượng đầu vào ảnh hưởng trực tiếp tới sản phẩm cuối. Điều này giải thích vì sao cần

Một doanh nghiệp gọi bộ phận là "procurement" nhưng chỉ đo lường số PO xử lý. Vấn đề cốt lõi là

Doanh nghiệp yêu cầu giao hàng nhiều đợt thay vì một lần duy nhất. Lợi ích chính của cách làm này là

Điểm yếu của mua hàng phí tập trung là

Một NCC độc quyền cung cấp sản phẩm chiến lược và có quyền lực cao. Chiến lược dài hạn phù hợp nhất là

Một công ty công nghệ quyết định tự xây dựng đội ngũ mua hàng và hệ thống nội bộ để đảm bảo bảo mật dữ liệu sản phẩm mới và giữ lại tri thức chuyên môn trong công ty. Quyết định này phản ánh chiến lược

Doanh nghiệp xây dựng bộ chỉ số gồm giá mua, chất lượng, giao hàng đúng hạn, mức độ hợp tác. Hoạt động này nhằm

Công ty A là khách hàng mua với khối lượng nhỏ, yêu cầu kỹ thuật cao, thường xuyên thay đổi forecast và quy trình nội bộ phức tạp. Nhà cung cấp vẫn chấp nhận giao hàng nhưng không ưu tiên tiến độ, phản hồi chậm và ít chủ động hỗ trợ kỹ thuật. Theo mô hình động lực nhà cung cấp, nguyên nhân phù hợp nhất là gì?

Dữ liệu lỗi được thu thập để xác định lỗi nào chiếm tỷ lệ lớn nhất. Công cụ phù hợp là:

Bộ phận Thu mua thường xuyên nhận được các yêu cầu mua gấp từ nhiều phòng ban, với thông tin kỹ thuật không đầy đủ gây khó khăn trong việc tìm nhà cung cấp phù hợp. Hoạt động nào sau đây giúp giải quyết vấn đề trên hiệu quả nhất?

Sau khủng hoảng chuỗi cung ứng, doanh nghiệp muốn giảm rủi ro nhưng không tăng chi phí quá mức. Cách tiếp cận hợp lý nhất là

Procurement quyết định đánh giá lại NCC khi hợp đồng sắp hết hạn và NCC hiện tại thường xuyên giao hàng trễ. Đây là quyết định:

Mục tiêu định nghĩa chính của phương pháp Six Sigma là

Tập đoàn B áp dụng mô hình trong đó tất cả hoạt động mua hàng được thực hiện bởi phòng mua hàng tại trụ sở chính nhằm hợp nhất nhu cầu và kiểm soát chi phí. Ưu điểm lớn nhất của mô hình này là

QFD (Quality Function Deployment) được tích hợp tốt nhất vào giai đoạn nào của chu trình DMAIC để đảm bảo bám nhu cầu khách hàng?

Trong đàm phán, bên mua liên tục gây áp lực thời gian để buộc NCC chấp nhận điều kiện. Chiến thuật này được gọi là

Phòng thu mua sử dụng biểu đồ để theo dõi sự ổn định của quy trình theo thời gian. Công cụ Quản lý chất lượng NCC phù hợp nhất là

Một dự án tích hợp chuỗi cung ứng thất bại do các bộ phận và NCC không thống nhất mục tiêu, mỗi bên theo đuổi lợi ích riêng. Nguyên nhân cốt lõi là thiếu

NCC không mặn mà cải tiến chất lượng vì hợp đồng ngắn hạn và khối lượng mua không ổn định. Biện pháp hiệu quả nhất để tạo động lực là

Trong sơ đồ chuỗi giá trị của một doanh nghiệp sản xuất, hoạt động mua nguyên vật liệu không trực tiếp tạo ra sản phẩm, cuối cùng nhưng đóng vai trò hỗ trợ các hoạt động chính. Theo mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter, hoạt động mua hàng thuộc nhóm chính.

Một doanh nghiệp chỉ phát hiện rủi ro NCC khi đã xảy ra sự cố. Nguyên nhân chính là

Một NCC giao hàng đúng hạn nhưng chất lượng linh kiện không ổn định, sai lệch thông số kỹ thuật. Theo quan điểm sản xuất, chất lượng được hiểu là

Mục tiêu chính của bước "xác định nhu cầu trong quy trình mua hàng" là

Một doanh nghiệp so sánh hiệu suất mua hàng năm nay với năm trước và với các doanh nghiệp cùng ngành. Cách tiếp cận này gọi là

Một NCC giao hàng đúng hạn nhưng thường xuyên cần sửa lỗi sau giao. Chỉ số nào phản ánh vấn đề rõ nhất?

Một doanh nghiệp muốn giảm rủi ro cung ứng nên quyết định chuẩn hóa yêu cầu kỹ thuật của một nhóm vật tư đang bị phụ thuộc NCC đơn lẻ. Sau 6 tháng, số lượng NCC tăng nhưng tỷ lệ lỗi sản phẩm và chi phí kiểm tra tăng mạnh, tiến độ sản xuất bị ảnh hưởng. Nguyên nhân phù hợp nhất của tình huống này là

Khi phòng mua hàng chỉ bị đánh giá theo KPI tiết kiệm chi phí, hệ quả phổ biến là

Một doanh nghiệp đánh giá NCC rất chi tiết nhưng không gắn kết kết quả đánh giá với quyết định mua hàng. Hạn chế lớn nhất của hệ thống này là

Nếu bộ phận kho không lưu trữ đầy đủ phiếu nhập kho, hậu quả lớn nhất là gì?

Doanh nghiệp chọn NCC dựa trên chứng chỉ ISO mà không đánh giá thực tế quy trình. Rủi ro lớn nhất là

Một NCC có tỷ lệ lỗi cao nhưng sẵn sàng cải tiến nếu được hỗ trợ kỹ thuật. Chiến lược phù hợp nhất là

Mua hàng quốc tế thường đòi hỏi

Một tập đoàn áp dụng mô hình centralized purchasing, nhưng các nhà máy địa phương phản ánh thiếu linh hoạt, phản ứng chậm với nhu cầu khẩn cấp. Điều chỉnh hợp lý nhất là

Trong một doanh nghiệp, bộ phận Thu mua chịu trách nhiệm phân tích chi tiêu, lựa chọn nhà cung cấp, quản lý hợp đồng và theo dõi thanh toán. Tuy nhiên, có một hoạt động không thuộc phạm vi của bộ phận này. Hoạt động đó là

Một công ty thường xuyên thay đổi NCC, tập trung vào đàm phán giá cho từng hợp đồng riêng lẻ và chỉ chia sẻ thông tin mức tối thiểu. Mối quan hệ mua - bán này được xem là

Một doanh nghiệp tích hợp sâu với NCC và khách hàng, chia sẻ thông tin, kiến thức và tận dụng quy mô chung. Nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong trường hợp này là

Một doanh nghiệp triển khai hệ thống mua hàng số nhưng nhân viên vẫn xử lý thủ công, dữ liệu không được cập nhật đầy đủ. Nguyên nhân cốt lõi là

Một doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng đầu vào một cách bền vững và lâu dài. Chiến lược phù hợp nhất là

Trong một ngành hàng, yêu cầu vốn đầu tư ban đầu không cao và công nghệ không phức tạp. Phòng mua hàng nhận thấy nhiều NCC mới có thể gia nhập thị trường trong 1-2 năm tới. Chiến lược thu mua hợp lý nhất là

Doanh nghiệp muốn xem mối quan hệ giữa nhiệt độ và tỷ lệ lỗi hàn. Nên dùng công cụ nào?

Việc tập trung hóa mua hàng toàn cầu nhưng không chuẩn hóa dữ liệu chỉ tiêu sẽ dẫn đến

Đánh giá NCC định kỳ nhằm

Với nhóm vật tư khan hiếm, ít NCC, procurement quyết định xem xét lại tiêu chuẩn kỹ thuật để mở rộng nguồn cung và ký hợp đồng 2-3 năm. Chiến lược này phù hợp nhất với nhóm

Doanh nghiệp tổ chức đấu giá điện tử cho một nhóm hàng leverage và nhận thấy giá mua giảm rõ rệt. Cơ chế chính tạo ra kết quả này là

Công ty B là khách hàng chiến lược của nhà cung cấp: mua khối lượng lớn, thanh toán đúng hạn, hợp tác lâu dài. Tuy nhiên, công ty B thường xuyên ép giá mạnh, thay đổi điều khoản hợp đồng đột ngột. Trong mô hình động lực nhà cung cấp, nhà cung cấp có khả năng phản ứng như thế nào trong dài hạn?

Một NCC biết rằng doanh nghiệp chỉ còn đúng một nguồn cung khả thi trong ngắn hạn. Yếu tố nào đang làm suy yếu vị thế đàm phán của bên mua?

Một doanh nghiệp có quan hệ hợp tác lâu dài với NCC. Khi xảy ra tranh chấp về giao hàng, hai bên ưu tiên hợp bạn và thương lượng thay vì viện dẫn điều khoản hợp đồng. Cách xử lý này phản ánh đặc điểm của

Trong quan hệ hợp tác mua – bán, hai bên vẫn có thể xảy ra bất đồng nhưng có cơ chế xử lý. Yếu tố nào KHÔNG phải điều kiện bắt buộc của quan hệ hợp tác?

Khi doanh nghiệp thanh toán toàn bộ tiền ngay khi nhận hàng, đó là hình thức

Doanh nghiệp A hợp tác cùng 5 doanh nghiệp khác để mua chung nguyên liệu thép, rồi phân bổ theo nhu cầu từng bên. Đây là ví dụ của:

Một linh kiện có chi tiêu thấp nhưng nếu thiếu sẽ làm ngừng sản xuất. Nhà cung cấp rất ít, yêu cầu công nghệ cao. Ngành hàng này thuộc nhóm:

Việc đánh giá rủi ro tài chính của nhà cung cấp nhằm:

Doanh nghiệp phụ thuộc vào một nhà cung cấp công nghệ cao, nhưng chiếm tỷ trọng mua nhỏ trong doanh thu của nhà cung cấp. Chiến lược phù hợp nhất để tránh bị động là:

Nhà cung cấp đạt mức Sigma cao nhưng doanh nghiệp vẫn nhận nhiều khiếu nại từ khách hàng cuối. Nguyên nhân khả dĩ nhất là:

Ban giám đốc nhận thấy việc lựa chọn nhà cung cấp phù hợp giúp doanh nghiệp giảm rủi ro gián đoạn nguồn cung, kiểm soát chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhận định trên cho thấy vai trò quan trọng nhất của Thu mua là:

Trong đàm phán hợp đồng dài hạn, bên mua chủ động chia sẻ kế hoạch nhu cầu tương lai với nhà cung cấp. Hành động này nhằm:

Doanh nghiệp liên tục đối đòi nhà cung cấp chỉ vì giá thấp hơn dù sản phẩm mang tính chiến lược. Hành vi này đi ngược lại nguyên tắc:

Phòng mua hàng được tham gia sớm vào giai đoạn thiết kế sản phẩm. Vai trò này phản ánh:

Một doanh nghiệp chỉ tập trung mua hàng giá rẻ nhưng không đánh giá chất lượng. Rủi ro dài hạn là:

Trong Measure của DMAIC, bước quan trọng nhất để đảm bảo phân tích chính xác là:

Công ty X có dữ liệu nhu cầu ổn định trong 5 năm qua, không có xu hướng rõ rệt. Nên dùng phương pháp dự báo nào?

Việc đánh giá nhà cung cấp trước khi ký hợp đồng giúp:

Bộ phận Thu mua theo dõi chỉ số PMI để dự đoán xu hướng kinh tế, từ đó điều chỉnh kế hoạch mua nguyên vật liệu và tồn kho. Chỉ số PMI chủ yếu phản ánh:

Một doanh nghiệp giao toàn bộ trách nhiệm chất lượng đầu vào cho phòng QA, phòng mua hàng không tham gia. Rủi ro lớn nhất là:

Một doanh nghiệp quyết định thuê ngoài hoạt động mua các vật tư tiêu hao, lặp lại, không mang tính chiến lược để tập trung nguồn lực cho hoạt động cốt lõi. Quyết định này phù hợp nhất với loại hàng hóa nào?

Trong buổi đàm phán, bên mua liên tục đưa ra yêu cầu giảm giá mà không đề cập đến các yếu tố khác như giao hàng, chất lượng hay dịch vụ. Cách tiếp cận này có rủi ro lớn nhất là:

Một doanh nghiệp mua vật tư văn phòng, giá trị thấp, nhiều nhà cung cấp, tiêu chuẩn sẵn có. Mục tiêu là giảm khối lượng công việc mua hàng. Chiến lược phù hợp nhất là:

Câu hỏi nào KHÔNG thuộc nhóm 5W1H khi xác định nhu cầu mua hàng?

Một tập đoàn đa quốc gia cho phép các chi nhánh tự mua hàng, dẫn đến giá mua và tiêu chuẩn khác nhau giữa các quốc gia. Giải pháp tổ chức phù hợp nhất là: